如何平衡集团内不同子公司领导人的薪酬？

集团企业不同子公司领导人的薪酬如何平衡？集团中不同的子公司往往产业门类、经营规模、市场性质等各不相同，并且在不同的区域，如何兼顾和平衡集团中不同子公司领导人的薪酬是一个重要和迫切需要探索的问题。

　　案例一：国内某航空集团企业，出航空主业公司外，还有地产公司、传媒公司、客货代理公司、财务公司、贸易公司、证券公司等辅业子公司，尽管企业人数、资产规模相对主业公司比较小，但其在依托主业向外围市场延伸过程中获得了很大的发展，并逐步确立从支配到重要一极的发展方向，在集团中的地位和作用日益增大。从行业性质来看，各子公司从属不同的行业；从企业规模来看，各辅业子公司的规模相差不是很大，但发展速度差异很大；从依托集团资源来看，地产、客货代理和贸易公司主业业务较重，财务公司完全为集团内部资金服务，证券公司则市场化程度大；从地域来看，大部分集中在一个城市，少数扩展到所在省份的其他地市，但都属于一线城市。因该集团属于国企，由于历史背景等方面的原因，各下属公司和主业公司的其他干部一样，都具有国企的正式干部身份，在集团内部享受一定的职务级别待遇，能够在集团内部进行统一使用调配。因此，各子公司领导人的薪酬，一方面是根据其原有的职务级别确定的职务工资，并且根据近几年来各辅业子公司的发展规模的不同，对其子公司的级别进行重新确定，从而影响到各领导人员的职务级别；另一方面，加大经营效益对薪酬的影响比重，用企业效益来拉开不同子公司领导人的收入差距。

　　案例二：国内新组建的文化企业集团，涉及文化旅游、文化传媒、影视投资、文物复仿、书画交易等文化产业的不同门类，立足于全国文化大省资源，以省会城市为中心，优先从所在省会发展，之后向全国扩展。该企业集团的各子公司除了产业性质、规模等方面各异外，其资源禀赋、运营成熟度等也不尽相同。作为一家想尽快全面铺开业务发展的新型文化企业来讲，大部分人才都是从外部市场获取，虽然也具有国企的背景，但用人机制却与民企具有高度的相似性。因组建不久的缘故，该集团各子公司领导人的薪酬在参照集团公司领导人薪酬的基础上，基本上是一对一谈判后确定的，也因此带来了困扰集团领导的管理问题：如何平衡不同产业、不同规模、不同成熟度、不同资源禀赋情况下的各子公司领导人薪酬，最大限度的调度各子公司的积极性？

　　以上两个案例说明，集团企业如何确定各子公司领导人的薪酬，在实际的企业管理过程中，引起了相当大重视，但能合理的解决好，也非易事。如何确定和平衡呢？子公司领导人之间薪酬的平衡要关注以下几方面的内容：

　　首先是外部人才市场情况。按照薪酬理论，一个人的薪酬不是取决于他所创造的价值，而在于外部市场上他个人的替代价值。这一理论有层含义，一方面，人才的价值（体现为薪酬收入）主要取决于人才市场价格，也就是人才市场上大部分的同等职位的人员的收入几何，本企业想在人才市场中采取什么薪酬策略是确定领导人薪酬的基础和关键；另一方面，企业的高级管理人员创造的价值必须是体现个人收入的重要衡量标准，但绝不应成为判断企业水平高低的唯一标准，否则就会造成企业价值由少数领导人贡献的假象。

　　其次是企业的经营规模。一般来说，在一个产业分类内，企业的经营规模越大，其经营难度也越大。特别是像制造业企业，企业的资产规模、企业员工数等越大的，经营的难度相应越大。所以，在相同的行业内不同公司的区分，可以参考经营规模来进行区分不同的领导人薪酬水平。上述案例一，其实就参考了经营规模指标因素来确定各企业领导人的薪酬，不过，在该企业国企背景下，企业规模的大小成为本企业机构级别设置的标准，以此来界定企业领导人的职务级别，尽管利于全 集团内部人才的调配，但也产生了职务级别能上不能下、重级别轻效益等消极因素，需要进行适当调整和合理分离。

　　再者是企业的资源禀赋。也就是本公司在集团内部属于具有自然垄断性质的，还是基本靠自己去参与市场竞争的？依靠集团垄断资源的程度有多大？是完全依靠集团的声誉、品牌来获取发展，还是主要靠自己？如上述案例二中，文化旅游公司依靠集团的力量获取土地来发展，相比更大程度依靠自身市场竞争获取业务的传媒公司，经营难度要相对简单一些。

　　另外，各企业不同的发展阶段，成熟度的不同，以及集团对不同的子公司的战略定位的不同等因素，也是确定子公司领导人薪酬的重要考量因素。综上所述，集团型企业中各子公司领导人的薪酬水平的确定和平衡，要综合考虑外部市场水平、企业规模、企业资源禀赋以及企业战略定位等不同的因素，综合平衡其薪酬水平。