应对人才竞争的最好办法就是通过内部发展和外部引进两条路，加强人才储备。
这体现在戴尔在人力资源体系建设上的行动上。
不同以往，时下，在每月的直接汇报人会议上，迈克·戴尔总会与大家讨论一个恒久的话题，那就是人力资源。时下，戴尔比以往任何一个时刻，更加清楚地意识到，要适应戴尔中国整体扩张策略，为其提供坚实的组织和人力支撑，并非常规的人力资源供需体系和功能所及。常规的人力资源管理对整个中国团队和业务的影响已经受限，在新的战略部署下，必须在中国建立一套与全球相配合的体系。
比如培训，之前，戴尔所做的培训仅仅是培训，渐渐地，领导层发现戴尔对中国人才的承诺已经不能单纯用培训来满足了，于是戴尔中国也像其他地区一样，成立学习与发展部门。该部门的引入亦成为戴尔中国提速人力资源体系建设的箭簇。
在意思凯咨询（北京）有限公司（ASK）总经理白迈克看来，戴尔中国在该领域的拓展是戴尔在中国建立有力人才梯队的重要步骤。“我们已经看到，戴尔中国的人才体系建设正在朝向一个前所未有的良性方向发展。并且，这意味着戴尔中国的人力资源管理将先于其一切业务方面的战略，提前做好准备。”
在此布局下，潇泓加入戴尔中国公司，担任戴尔中国学习与发展总监。他将担当戴尔中国所有与人才学习与发展有关战略与执行方面的责任，并直接向戴尔中国区总裁和戴尔亚太区学习与发展总监汇报。这亦是戴尔在中国首次设立该职位，潇泓的到任颇有破冰意味。
“戴尔的直接模式融化到企业文化里就表现为高效和富有激情，这使其与众不同。在我看来，这是一个全新的领域。我喜欢挑战与机会。”潇泓决定迎接这个挑战，并首先在自己的脑子里打上“直接”的烙印，这将统摄他日后工作的所有思想和行为。
潇泓在戴尔中国有四个使命：一是在中国区建立学习与发展的平台；二是促成员工工作能力的提升；三是帮助戴尔中国在人才培养和未来领导者培养上更上一个台阶；四是要为员工建立一个好的工作场所。
潇泓到任后的第一件事情就是了解客户现状及需求，潇泓所说的客户其实都在戴尔公司内部，他们包括中国区的最高领导层、广大员工和中层管理者。
“我们必须在短时间内快速建立有质量的平台，达成戴尔对中国区的承诺。”潇泓坦言，他的最大的压力来自于要在最短的时间里，用最高效率，帮助戴尔中国建立起一支高效的团队。
如果把人才梯队建设看成一条完整的供应链，那么这个供应链的终端以及最高目的显然是为戴尔的业务发展输送“卓越领导者”，为实现这一目标，戴尔中国的人才学习与发展部门和各级领导者都需要付出很多。值得一提的是，戴尔人力资源管理体系已将这一理念贯穿在了所有的工作环节。而正是这种颇具预见性的实践，使戴尔人才供应链灵活而坚韧。
这在如下这组数字中得以体现：戴尔中国在去年成功培养130多位有潜质的未来领导者。仅去年一年，戴尔中国在培训上的投资就多达100万美金，使每名员工平均每月获得超过50个小时培训，这为提供了坚实的物质支撑。
寻找“未来型”人才
对于人才供应链，北京大学光华管理学院吕峰博士有一个形象的比喻。他把人才供应链这个抽象的概念比喻成滚滚向前的长江。“长江之水发轫于青藏高原，要想保证整个水源的供给和活力，就必须找到优秀的源头。”
无疑，像对于潇泓这样的优秀人才的招聘与挑选工作显然就是这个供应链的发端，具有着“上游”的地位和重要性。
迈克·戴尔把这个“优秀的源头”理解为“未来型”人才。“当公司快速成长时，只选择合适的人是不够的，聘用的人除了必须能够胜任现在的职位，还必须能应付公司成长所带来的新任务。”言外之意，戴尔是在以寻找未来领导者的眼光找人。
而迈克·戴尔早期在面试新进人员时的做法，直到现在也在戴尔屡试不爽。“第一件事就是了解候选人处理信息的方法。他们能否以经济的观点思考，他们对成功的定义是什么，是否真的了解今日社会的商业策略，对戴尔的策略又知道多少。”对迈克"戴尔而言，新进人员是否能了解和有能力发展公司的策略，对公司的成败至关重要。
显然，戴尔招募人才不只为了填补空缺，只有候选者与戴尔的文化与价值观相符，他才能认同企业的目标，并很好得融入到企业中来，同时，只有候选者具备快速成长的潜力，才能保证戴尔在快速成长的过程中，人才供应链不会脱节。
对于这些“未来领导者”的甄选标准，戴尔公司中国大陆及香港地区总裁闵易达有着更为细致的解释：首先，他们要以正确的方式获得成功，即取之有道；其次，要有正确的价值观和进取心。因此，我在进行面试的时候，会观察他们是否学习了更多的知识，取得了更多成就，是否拥有更好的成长热情和愿望，是否拥有完整的价值观。
那么戴尔是怎么找到这些未来领导者的呢？
首先，戴尔公司内部的“Friends for Help”项目功不可没，这也是戴尔运用得最为娴熟的招聘手段。在“Friends for Help”项目中，戴尔公司会把公司所需要的所有职位信息提供给员工，鼓励员工把自己熟悉的人符合职位标准的人推荐到公司来。“我认为这是一个最有效，最成功的方式之一。因为员工本身作为戴尔公司的一员，已经具有很强的说服力。”
其次，戴尔会支持应聘人员通过在线工具投递简历。这种做法在很多跨国公司中都比较通用，这样做得好处是能确保收到更多对戴尔更感兴趣的候选人的简历。此外，戴尔亦举招募大旗走进校园，为大学生走进戴尔实习提供诸多机会和条件。在候选人进行实习阶段，戴尔会对其进行观察，将合适人选招聘公司成为正式员工。同时，戴尔还会积极参加各大城市举办的现场招聘会，通过广告，猎头公司，把人才吸引近来，并进行现场面试。而借势专业的人力资源咨询公司，则是戴尔寻找高级人才的重要途径。“虽然猎头公司价格相对比较昂贵，但是他们所找到的人员素质比较高。”
现在，对人才的争夺时刻都在进行，戴尔也从来没有停止过这方面的工作。就如我们所耳闻的一样，在戴尔近乎“严酷”的人才选拔体系中，最终只有10％的人选能成为戴尔公司的一员。但即便如此，在戴尔内部进行的员工调查中，还是有近80％的员工愿意继续留在戴尔工作。
不断向上的“发展地图”
继续引用吕峰的比喻。“当这些品质优良的水成为长江的一部分，组织需要做的重要工作就是方向上的引领，确保个体水流的方向与组织目标方向一致。”
从新员工进入公司的第一天起，这些“未来的领导者”就正式进入了戴尔的人才供应链，并开始接受戴尔为其成为“未来领导者”所提供的一切机会和帮助。
“每一位进入戴尔工作的员工，我们都会为之绘制一条清晰的发展路线图。当然，这是以我们之前与他们进行深入沟通为基础的。这就意味着新员工进入公司后做的工作不止是一份。我们会根据员工个人兴趣和意愿，在工作中做一系列动态调整，确保其向供应链上游发展。”潇泓介绍。
8年前，Elizabeth Hu还只是一个懵懂的大学毕业生，她以个人和中小企业部门销售代表的身份加入戴尔。而后专门负责大订单，并在一年半后开始带领一个销售团队，成为中小企业部门和大商机定单部门的销售经理，而后Elizabeth Hu被晋升为消费者部门的区域和高级经理，直至全国销售总监。最近，Elizabeth Hu的新职务是戴尔中国家庭及小企业业务部业务发展总监。
“回顾在戴尔8年多的发展，我的体会是当你认为在自己的领域中，已经快要盈满的时候，你总是会惊喜地发现，公司正为你准备了一个更大的舞台。”Elizabeth Hu认为员工自己的努力重要，但更为可贵是公司愿意为员工提供平台和机遇。
那么，戴尔中国是怎样帮助像Elizabeth Hu这样的员工，获得职业上升路径的呢？以一个销售人员为例，当他进入戴尔，首先，他需要接受两个星期的严谨的新员工培训。培训结束后，他会进入另外一个金牌销售项目培训。之后，当几年后，他的绩效表现，以及直接经理对他的看法都非常正面的时候，戴尔就会将他列入“储备人才库”。在这个计划中，他会接受一些专门培训，如果成绩优秀他会被提升到销售经理的位置。
在他上任后，他要首先参加销售经理大学培训，当他们的业绩比较好，会被放入专门经理培训班，同时还会给他机会与高层领导者沟通和见面，此时，他就已经变成了戴尔的核心人才。当他面临向总监级别上升的时候，戴尔会进行一个更加严格的遴选，他将马上接受亚太区与总监相关的培训。最后，当他被提升到资深总监或副总裁时，还会接受更严格的筛选和反馈过程。
为了使员工与戴尔一同成长，戴尔特别制订了一套“70:20:10”科学学习模式。在这一体系中，70%的发展计划通过实际工作和职位转换积累经验来完成；20%将通过接受管理指导，获益于360度的反馈流程等来完成；最后，10%的内容是通过正式的培训，包括全球主管人员领导力培训课程和全球管理发展课程等，完成正式、正规的培训计划。
DDI大中华区总经理刘伟师认为，戴尔的“70:20:10”科学学习模式非常符合建立内部人才供应链的四个动作：第一步找到高潜力并将其纳入人才储备库，第二步是通过测评工具来进行360度地测评，主要测评上一层级与下一个层级之间存在的差距，第三步是在实践中更好地使用这个人，第四步是根据实际考察看其缺欠，从而进行针对性的发展。
从“未来领导者”到“领导者”
为了保证人才供应链的连续性，戴尔定下规矩，所有管理者必须寻找并发展自己的接班人，这是他们工作中十分重要的一部分，并通过戴尔“组织人力资源规划（OHRP）”、“人才规划（People Planning）”和“个人发展规划（Individual Development Planning）得以实施，成为管理者工作绩效中永续的一环。
Elizabeth Hu就曾在戴尔这一体系下深深受益。“刚到戴尔的时候，身边的许多精英同事和我的经理就开始与我分享他们的不同经历, 他们会引导我去思考，我的工作生活最终的目标是什么，我想成为什么样的人，拥有什么样的生活。可以说他们是我职业发展规划的导师。”如今，已经成为真正的领导者的Elizabeth Hu，也在像最初她的经理教导自己那样，总会不厌其烦的问手下员工一些类似的问题,在Elizabeth Hu看来，“这不但是我在问员工，也是我在问自己。”
Elizabeth Hu的经历在戴尔中国举办的“关心员工的经理”活动中亦有体现。在“关心员工的经理”的活动中，闵易达从戴尔直接模式的根本出发，来解释戴尔“关心员工的经理”活动对助推员工职业生涯的重要作用：“直接模式的根本就是关注客户，我们需要的人首先要具有以客户为核心的素质，而作为管理人员，如果连自己的员工都不关心，那关注客户将无从谈起。”
“关心员工的经理”的活动要求管理者首先要成为良好的道德典范。要定时给员工一些相关指导和培训，并提一些相应的反馈意见，使员工的工作可以得到改善。此外，还要求管理者重视员工的自身发展。而在另一个针对员工对职业规范中不了解的内容展开的培训项目中，戴尔会通过张贴宣传画，对员工进行强制培训等方式，使员工清楚工作中的行为规范，从而降低员工流失率。“通过这几方面措施的共同作用，不但从经理层面培养了员工，还大大加强了戴尔员工的稳定性。”潇泓认为此举一举双得。
经过一系列前期工作，在找到“未来的领导者”之后，戴尔将如何帮助这些候选人成为真正的“领导者”的呢？为了将挑选出的核心人才培养成未来的接班人，戴尔开发出了一套企业未来领导者的领导力培养体系。在这个体系中，那些具有正直和诚实的品质，富有与人沟通的技巧和团队管理的技巧，以及丰富的理论知识的人，将会成为戴尔领导者候选人。
这套体系共分四个层次。前两个层次被称为“正在崛起的领导者”，该计划由该国的负责人或区域总裁亲自领导。其目的在于培养在某一个国家的分公司（如戴尔中国）和某一地区（亚太区）所需的领导级人才，将公司的中高层管理人员培养成为领导该国和某项业务的领导者。
其次，是被称为“卓越领导者”的针对区域高级管理人员的培养计划。该计划将注重培养他们在领导大型区域性业务方面的潜力，由该区域（如亚太区）总裁亲自负责。
最后，对于管理潜力最出色的人才“EDGE”人员（E“高瞻远瞩”、D“戴尔大局观”、G“全球影响力”和E“高效领导能力”）的培训计划，将由戴尔公司董事长迈克·戴尔亲自负责。在该层培训中，迈克·戴尔将亲自为候选人提供加速成长指导计划，为促使其为参与重要的地区或全球事务做好充分准备。
“戴尔将在保持自身持续增长和强大竞争优势的基础上，向管理人才提供长期承诺，并努力吸引外部卓越人才加盟戴尔。而‘EDGE’就是是这一人才培养计划的最终目标。”潇泓说。
以上所有的培训内容皆围绕戴尔定义的四大核心领导能力来设计和进行，而这套领导能力培养体系，不仅适用于核心人才的培养，更是一套衡量所有员工业务潜力的基础性框架。“随着戴尔在中国的不断发展壮大，在不久的将来将有越来越多的中层管理人员参与到领导力培养计划之中。这也是戴尔能够保持70%领导岗位人才从内部获得的动力的源泉。”潇泓说，“同时，戴尔也是一个非常开放的公司，另外的30%领导我们会从外部引进，这对公司的发展非常必要。”
“戴尔在不同职位和领域，甚至不同国家地区都为员工提供了广泛而丰富的选择空间，员工可以根据个人兴趣和能力选择在目前的岗位中深造、转向其他领域，或体验不同区域的工作。”潇泓介绍，公司的最高管理层还会定期审查核心人才的培养进程和轮岗情况、亲身传授指导计划课程，并持续跟踪企业内部管理人才供应链的建设情况，来保证核心人才的培养和建设。
“告诉戴尔”矫正器
任何领域的供应链能持续运转，保持高效，并达到最高级别的目标，都离不开过程中的反复修订与调整。戴尔在人才供应链上的突出表现亦源于此。
“我们希望发出这样一个信号:结果是重要的,但是过程也同样重要。”戴尔人力资源副总裁Paul McKinnon认为，强调过程中的检讨与反思尤为重要。
“告诉戴尔”项目正是基于这样的目的在戴尔落地生根。在“告诉戴尔”项目中，戴尔公司内部每半年将举办一次参与率达90%以上的员工调查，其目的就是用以衡量戴尔所有培训项目的实施效果。调查结束后，戴尔会根据每一级员工的反馈制定出标准,衡量经理的管理优劣和领导的领导能力。简而言之,戴尔希望由员工的投票来评判戴尔的管理人员是否取得了进步。这是能得到员工就发展能力、管理效率等方方面面的问题向公司提供最真实反馈的好办法。
值得一提的是，在“告诉戴尔”项目中，中国员工反馈的满意度普遍高于戴尔其他地区水平。
“经过我们的共同努力，每一次调查结果都好于上一次，这表明我们的领导者在不断地修正自己领导力方面的行为。”作为该计划的执行者和参与者，潇泓更能体会调查结果满意度不断上升的乐趣。
据Hewitt针对美国企业的一项调查显示，在培养领导力方面表现最为杰出的前20家企业中，戴尔位居第四。值得关注的是，调查结果显示，上述二十家企业的相同之处是“高度关注领导层的培养，由CEO亲自挂帅推进项目的进程。”
同样，“告诉戴尔”项目能得到有力执行也少不了戴尔高层管理者的支持。
每年，该项目都从迈克·戴尔及其他几位高层领导者开始，他们会用一天时间教授戴尔的决策层，如何做一个好领导。然后，决策层领导再以报告的形式重复培训内容，并逐层地传递下去。“在我的记忆中，没有哪个场合像我在这些对话中这样暴露自己。”Paul McKinnon说，“这些调查让我们都能关注戴尔领导能力的不同侧面，每年，我们都推进一点，这代表着戴尔的有效领导力。”
“戴尔的人力资源管理体系就像我们的电脑一样，为客户量身定做。而调查项目反馈回来的信息，也是我们量身定做时需要重点考虑的因素之一。”潇泓认为，戴尔人力资源管理的最大特点就在于其与公司整体战略有着非常密合的贴近度，而这是使一系列人才计划得以执行的重要因素。
“戴尔中国正在拥有坚定的、拥有长期目标的领导风格。要实现戴尔中国学习与发展部门所担负的四个目标，绝不是一个短期行为。目前看来，该平台已经基本建成了，基本达成了四个初始目标。”潇泓表示，正是因为戴尔在人才供应链管理流程上的不断标准化，戴尔才能在任何突发变化前应付自如。
优秀供应链后的“制胜文化”
如同销售在戴尔直接模式下表现为直销一样，戴尔文化在这种直接模式下所表现出的最突出的特点就是直接。这亦是戴尔模式的魅力所在。
但其实，戴尔的企业文化一直颇受争议，争议的核心在于其文化核心“制胜文化”会导致因太过关注绩效而使员工压力过大，甚至导致人才流失。
“应征者会觉得在戴尔工作压力较大，但他们很容易被戴尔完善的薪酬和福利体系，更对戴尔的制胜文化兴趣盎然，那些要求自我提高，希望得到职业锤炼的候选人会非常积极地争取戴尔的职位。”某猎头公司业务总监在为戴尔寻觅优秀人才时，亦将宝押在“要求自我上进”的那部分人群。
与猎头公司的感受类似，在潇泓看来，虽然戴尔十分注意激励员工，在评估了员工对公司的期望之后，戴尔不但以现金奖励，还赠送公司的股票，采用员工持股制度激发员工的主人翁意识，但这些都不是最重要的，同大多数员工一样，潇泓更被戴尔开放的企业文化所吸引。
潇泓在初步接触戴尔时，就感觉到“看到的戴尔和听到的戴尔不一样”，在与戴尔领导层进行沟通时，潇泓感受到了什么叫“直接模式”，并表示“戴尔的文化让我很兴奋。”
“我之所以从来没有过跳槽，就是因为我喜欢和适合戴尔的企业文化，直接、快速，充满变化和生机。随着工作职位的变化，有越来越多的机会接触高层。他们是领导庞大业务的风云人物，也是有脾气会幽默的普通人。你可以随时走到他们旁边,咨询意见甚至争论。”与潇泓的感受类似，Elizabeth Hu认为，没有一家成功的企业会不在乎员工绩效，管理的方法千差万别，也永远有改善的空间。
“任何一家公司的企业文化都会随着公司发展到不同的阶段而产生相应变化，呈现出不同的特质。”戴尔公司中国大陆及香港地区总裁闵易达认为，戴尔的制胜文化中最重要的一点就是在不停地改进。
1992年，闵易达加入戴尔时，戴尔更多地是关注如何扩大和成长。而当公司日渐强大，组织机构渐渐增多，成长的速度超过预期，并且年收入达到300亿美元的时候，公司的一位高级副总裁提出：“戴尔需要创立一种企业文化，否则公司将无法继续成长下去。”
这种文化被戴尔称为“制胜文化”。“它使戴尔从年营业额300亿美元，增长至600亿美元。”
2001年底,在经历第一次裁员风波后，戴尔内部得出了“在外人眼里看来是信念与价值观之类的结论。”“我们开始讨论成功文化的意义，这意味着公司要扩展除了关心结果之外的问题的定义。我们继续关心完成了什么,也关心完成的过程。”戴尔人力资源副总裁Paul McKinnon介绍。
如今，制胜文化更有了更加丰富的内涵。以前单纯强调业绩，现在更加强调业绩与给予员工人文关怀的平衡，更注重一个长久的，可持续发展的文化。特别是在以此为推动力的戴尔2.0策略中，有很大一部分都是与员工相关的。比如如何赋予员工更大的能动性，使更多的决策由当地部门做出，以及如何减少官僚机构等。也正是在此前提下，迈克·戴尔在重新接任CEO后，直接向其汇报的人数亦由原来的24人减少为12人。
“对今天的戴尔而言，我们文化的根本要素是给员工充分的授权，促使他们在面对客户时做出对客户最有利的决定，这也是能够吸引我继续在戴尔工作的原因之一。”在闵易达看来，制胜文化将是确保戴尔2.0策略得到有力执行，使戴尔在下一个阶段保持高速成长的重要推动力。
