一、背景
延期交货将给企业带来应收账款问题、严重的库存问题和生产成本的巨大压力，甚至影响到***品牌在市场中的地位和信誉。在当今的市场竞争中，“现金流”已经成为竞争优胜者的重要衡量指标。随着企业业务规模的迅速扩大，***将如何面对因信息不对称造成的交货延期？又如何树立在信息化时代中的竞争优势？
二、设计思路
透过对近期多个交货延期现象的分析发现：各个职能部门（生产部、采购部、技术部、营销部、财务部等等）都在积极地寻找自身的问题，试图努力地去解决延期现象，但都没有一个较明显的成效。当然管理者的能力从某种程度上会影响并阻碍问题的解决，但更为核心的原因是因为***随着业务量的增加，客户的个性需求信息量也随之增加，企业运营系统就面临着大量信息量如何分解、如何排序、如何分层分级的处理、如何应急等一系列问题。当这些信息没有得到及时梳理、总结、回馈和监督时，可能会引发回馈系统（我们通常称“管理闭环”）不同程度的漏洞，从而导致对客户的供货延期现象。作为企业来说，营销部是市场信息处理的第一对接人，现在我们假设将信息分解到各个主要部门，形成“人单合一”的内部市场化的运营模式。
基于以上假设，我们先对运营系统中的管理闭环关键部门间的关系做一个说明，图解一（略）如下：
此图表展示出从得到客户信息到产品投入生产到运抵客户的一整条流水线，方框内的部门是流水线中的节点，每个节点分解了整张定单，并对信息作出处理和反馈。在机械自动化日趋成熟的制造业，与其说是产品的研发、生产和销售过程，还不如说是一个融入人员处理信息智慧的自动化流水作业过程。通过对信息及时处理，这条输送带在保证时间和效率的前提下，以最低成本为客户输送高品质产品。产品的及时供应是信息输送带的必然产物！
三、解决预案
1、信息梳理
1) 信息编码（详见图解二略）
制造业的运营系统由营销、研发、生产三个关键部门作为主体单元，这三个部门需要作出对信息的分解、征询信息处理后的回馈、事件完成后的总结和评价，同时还需要对参与成员对工作的完成度、贡献率和奖励报酬提供给支持部门（财务部、人力资源部等）大量的依据。所以从公司层面来说，我们首先为营销、研发和生产主导的闭环进行一、二级编码，示例：营销部门的一级目录为“2”，营销和研发之间的管理闭环为营销二级目录“2.1”、营销与生产之间的管理闭环为营销二级目录“2.2”、营销、客户、财务之间的管理闭环为营销二级目录“2.3”。其他编码同理推衍，三级目录作为部门之间各岗位间发生的管理信息闭环。
2) 明确分层分级的岗位职责
部门内各岗位主要承担信息指令的执行、部门经理主要对信息处理作出指导、公司建立监管部门履行信息反馈质量的监督。每个岗位对信息作出执行、审核、审批、总结、考核与评估等程序化动作，树立“一切满足市场实际需求的经营”观念。
2、信息处理
将信息分解到每一张定单上，相当于将企业业务目标分解到各个定单上，将各个定单所承载的责任以分定单的形式下发给相关员工，由员工对各自的定单负责。
示例（图略）：营销部门在与客户或潜在客户的沟通，取得了定单与产品设计相关的客户需求信息； 营销部门将与产品设计相关的客户需求信息传达给产品研发部门，由研发部门进行相应的研发工作，并将其研发过程中的创新与营销部门沟通； 营销部门中负责客户定单产品运输的员工将定单信息传递给产品组装部门； 营销部门需要将定单信息传递给会计部门，由会计部门向客户收取销售款； 研发部门将研发结果传递给相关的产品组装部门和部件生产部门，产品组装部门和部件生产部门与研发部门协调其实施的问题；这两项信息流目前在运营总控、两家子公司的生管和采购部门间运行； 采购部门与有长期往来的供应商联系进行采购，并将采购信息传递给会计部门，由会计部门向原料供应商付款； 供应商通知采购部门供货。采购部门收货后通知部件生产部门领料生产，部件生产部门生产后通知产品组装部门组装，产品组装部门组装完毕后通知营销部门发货，营销部门发货后通知客户收货。这个过程在企业周而复始的重复构成了一个闭合回路。
3、信息反馈和评估
由研发部、质管部、营销部和生产部发起的，通过和高校研究院、行业协会、技术监督机构等单位共同修定、确认作业操作标准，作为公司标准化建设依据，同时建立监督小组定期或不定期抽查执行情况，作出评估。以生产部为示例，分别从“定单处理”“制度建设和执行”、“流程建设和执行”、“会议管理”、“计划管理”等七个维度进行监管：（表单略）
四、实施效果
1、树立全员市场意识
在企业内部建立市场化机制，人人都对自己的定单负责，所以全员必须做到观念创新，才能符合市场需要；
2、进行目标管理的运用
它是将组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同来制定组织目标，并把其具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门、层次和成员的职责范围，并用这些措施来进行管理评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等系统化的管理方式；
3、实现科学管理
遵循“PDCA”管理闭环，在系统和子系统的闭环中，实现有效沟通，每个人都在完成定单的过程中实现与外部的对接和自身能力的提升，大大提高了员工的积极性和主观能动性。与此同时，***也将历炼出一批复合型人才，利于公司更大发展时的人才储备和供应；
4、有效的监督
随着标准化建设进程的推进，人人都根据工作要求做事，由监管部门主持企业“制度管人”的文化氛围，大大降低管理部门本位造成的内耗。同时管理部门通过评价各个定单的完成情况对员工进行绩效考评，简化管理者对员工的评价职能，让管理者脱身成为员工的教练和指导员，充分发挥他们的专业特长。
五、提升辅导和建议
第一步骤 结合信息系统帮助研发、生产、营销部门拓展梳理信息流的思路；
第二步骤 依据公司的战略目标，检核目标的可达性和实现达标的操作过程的合理性；
第三步骤 辅导并训练部门经理有效沟通的技巧；
第四步骤 帮助公司建立监督机构或监督委员会，树立监管标准，执行监管；
第五步骤 在保证及时交货的前提下，为决策者提供业务扩张的战略路径设计思路。
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