会上他做了强有力的发言，明确了必须完成的任务。"的确，我们面临着困难。"唐瑞德表示，"但我们有着卓越的品牌以及丰富的资源，尽管刚刚过去的岁月有些黯淡，但未来必将有所改变，而未来将始于你我足下。"
接下来，唐瑞德开始寻找可以削减成本的地方。先前在他的任职面试会上，董事会曾经告诉他，公司里可以削减的成本都已经削减过了。也就是说，没有哪儿可以再"动刀"了。但唐瑞德来《读者文摘》之前供职于美国运通（American Express），过去的15年里他"每天都在对公司进行改进"。在他看来，公司原先的成本削减只是触及皮毛，类似"削减10%的预算"或者"让大家去无薪休假"这样的"傻事"。
于是，唐瑞德从公司外请来一支专家小组，帮助设定了一些必须完成的目标，并马上将其下达给各主管。
唐瑞德认为，工作人员因直接参与重组流程而得到授权，会有助于公司的建设。同时，形成节约成本的风气也有好处。他明白，必须想办法恢复投资者对公司盈利能力的信心，促使他们重新投资于自己的产业。为此，在持续进行业务流程再造的同时，他开创了一条新的增长之路。他设想通过收购新业务来推动利润的增长。到目前为止，公司已经收购了著名的图书和礼品营销公司---Books are Fun（BAF）、World's Finest（R）巧克力的分销业务以及雷曼出版公司（eiman Publications）。这三项业务总共为他们带来了10亿美元的收入，利润高达1.5亿美元。
敏捷企业的特质
从唐瑞德的经历可以看出，他与他的团队非常重视企业的持续改进。《读者文摘》的故事给我们最重要的启示是，迅速适应变化、抓住并利用好机会是成功的关键所在。真正敏捷的企业都有一些重要的品质与工作方法，其中包括：
●批判性思维并能抓住问题的本质
●关注价值与获利能力
●迅速适应变化
●建立灵活、一体化的流程
●精益运作，训练有素
●行动前缜密思考而非被动行事
●促进人们相互间的信任
●认真设计备选方案
●坚持对结果进行评估并从中吸取经验教训
上述要点构成了一个敏捷企业的基础，但显然没有哪家公司能在每个方面都做得一样好。因此，企业的首要任务就是确定自己当前的组织运作能力与目标，并搞清楚其中哪些最有意义，哪些最需要关注。
敏捷企业在下述三个方面实现战略性改进：持续进行调整和适应；建立灵活的成本结构；始终坚持为企业增长制定计划。这样，敏捷的企业主管就能更有把握来达成自己的目标，即根据市场的需求及潜力来整合核心业务流程。
持续调整，适应变化
敏捷企业会顺时而变，不断地适应形势以避免自身的落伍。事实上，"落伍"始终是企业界无法回避的危险。数字技术如能用来改进企业事务，而不单是提供技术，就能帮助企业更好地服务于顾客，切实提高生产率并增强盈利能力，从而帮助企业避免落后于时代。
HFA（Harry Fox Agency）在避免落伍方面动足了脑筋。作为世界上最大的音乐使用许可颁发与特许使用费代收机构，HFA对自身工作做出了两点改进。首先，它将原先人工颁发许可证的方式改成网上操作，并通过完全自动化的后台给予支持。其次，它建立起了更积极、更具创新性的文化，即更着重于积极主动的业务开发及客户服务。
通过这些措施，HFA在三个方面取得了重大进步：更短的许可证颁发时间，更好的客户服务，以及更先进的信息数据库。此外，它还推出了一项网上订购服务，可以通过网络为数十万件音乐作品的下载提供许可。
优柔寡断是造成企业落伍的重要因素之一。有些企业常常对自己该做些什么拿不定主意。
另有一些公司则在结构性问题上摇摆不定。比方说，有的企业经常会更改先前对某些项目或部门的承诺。例如：第一年在营销及客服方面大力投入，第二年投资额却大幅缩水。这样的情况并不罕见，尤其在企业领导层发生更迭时更是屡见不鲜。道理也许不难理解：公司原领导离职后，接任者往往会带来一套全新的工作哲学与目标。新的思路也许很棒，但摇摆不定的财务、战略及变化无常的信息传达往往会造成浪费与不稳定。敏捷企业在交接期内会保持核心业务与职能的连贯性，从而更顺畅地实现过渡。
这种前后不一致的做法还曾使许多合资企业大受其害。例如，许多公司表面上宣称会尽全力支持其重要的合资企业，可背地里又悄悄在自家后院开发对合作企业构成竞争的产品。他们对此解释是：一方面担心合资企业会失败，另一方面其"可靠"的合作伙伴也在干同样的事。
机敏的领导人具有决断的勇气。当摩托罗拉完成了对通用仪器公司（General Instrument）的购并后，CEO高尔文（Chris Galvin）向当时的执行副总裁布林（Ed Breen）提出要求，希望对人员与产品进行整合，并且制定公司整体的战略计划。这确实是一个棘手的问题，因为许多企业的整合均以失败而告终。然而，布林的整合工作却进行得又快又成功。"采取行动应越快越好，"布林表示，"当出现购并、重组或其他重要的机构改革时，企业内往往人心浮动。而一旦方案确立，你就必须当机立断，排除一切干扰来落实它。只有这样，你才能让全公司的人都把注意力集中在核心目标上。要想得到1+1=3的结果，你就必须在行动前考虑周到，行动时则坚定不移。"
建立灵活的成本结构
你已经看到了，不断适应与自我改进对敏捷企业来说有多重要。有了这样的企业文化后，公司就可以采取下一步措施了，那就是：建立灵活的成本结构。灵活的成本结构是一套要由员工自己来身体力行的方法，要求持续地对当前工作的价值与效果进行评估，对实现工作目标的备选方案进行比较，并在可能的情况下发挥杠杆和规模效应。灵活的成本结构使公司在面对变革时保持警觉，应对更有力，措施更精妙，采取行动时也更加有效。
在成本结构中增加灵活性是件相当困难的事。对企业来说，常见的难点就是财务信息编制与比对的模式。公司如果有统一的收支报表，各部门及总部的经理就会填写报表并从中获得反馈；而如果没有，就会有五花八门的报表应运而生。业务部门的主管每周都会撰写成本报告，但如果每份报告都使用不同的格式与标准，阅读的人就极难分辨可能出现问题的地方，也很难追踪成本、做出反馈。
当格罗瑟（Tom Glocer）接任路透社的CEO时，他发现，从这家拥有150年历史的公司的运作模式来看，它更像是一个区域性业务机构的联合体，而非一体化的国际化企业。他还发现派驻各国的经理都在各自为政---搞自己的新闻，编制自己的损益表。这种地方化的独立运营模式虽能保证路透社在面对新闻事件时的反应速度，可从财务角度来说却带来了不少麻烦。麻烦之一便是，在这样的成本结构下，各国经理不会为重大的计划外事件做预算。而由于他们所在的是新闻行业，发生计划外事件的次数并不少。因此，其预算的准确性就受到了较大的影响。
为了在系统中融入更多的灵活性与可操纵性，格罗瑟专门为编辑业务设立了统一的预算报表，将所有的区域性新闻预算全部纳入其中。统一预算无疑使公司在管理上更容易做到统筹兼顾。同时，这也使格罗瑟在评估各种例外情况、为或有费用做计划时感到容易得多。对此，格罗瑟笑称"这有点像保险业中的风险分担"。现在，当出现资金的缺口危机时，他就可以在宏观面上的调配，提供足够的补充资金来应对。不光如此，统一的编辑预算极大地加强了管理层在资金转移与核算方面的能力，使其在面对业务变化时反应更为迅捷。当然，这就是敏捷应对的精髓所在。
核心业务流程（如财务报告）的标准化能使主管人员提高工作灵活性。这是因为，标准化赋予了他们知识以及对整个企业的控制权。此外，还给了他们在企业内建立标准模式并进行检验的能力，以及快速实施变革的能力。
总的来说，敏捷企业可以通过以下几种方法取得更大的成本灵活性：对于决策能力要求不高、低价值、低定制化的工作进行集中处理或自动化处理；对于决策能力要求高、高价值、高定制化的工作，则进行分散处理；使成本与生产率改进流程标准化，保证公司整体的一致性。
Avaya公司的做法就是一个明证。当Avaya公司从朗讯科技（Lucent Technologies）分离出来时，麦克盖尔（Garry McGuire）被任命为该公司的CFO。作为一个经历过多次重组的老手，麦克盖尔发现自己的经验对于带领新企业迈向重建的目标（建立一套灵活的成本结构）及再投资于新的产品领域（计划新的增长点）非常有益。他还发现，白手起家的好处之一就是"作为新公司，我们可以建立自己的成本结构"。由于一切都是从头开始，他得以把许多人员投入到操作流程中去，并找到需要改进的地方。事实上，他的团队发现了大量立竿见影的机会。麦克盖尔要求他们，所有的流程改进工作都必须标准化。这样，"任何有关成本改进的工作都是持续性的，即使是在公司的发展上升期。"
始终为增长制定计划
有些企业无论在生意旺季还是淡季，均坚持为增长制定计划。这样的企业最符合敏捷企业的特征。其原因有三个方面：缩短产品上市时间，维持企业竞争力，保持工作连贯性。
收入的增长可能来源于很多方面---新产品开发、大批产品订单，购并及开办合资企业等。然而，上述做法虽然可能带来高收入，但它们都需要大量时间去培育这样的机会。如果仅用不到八个月的时间，就要将某项产品从创意到生产到推出全部完成，无疑有些难以想象。事实上，大多数交易都需要比这更长的时间去商谈和敲定。
一个有效的办法就是经常为增长做计划。"你要做的就是养成习惯，"应用材料公司（Applied Materials）的CEO摩根（Jim Morgan）说，"你可以减少出差次数，压缩库存，裁减人员，但你不可能一直这样做下去。你得让大家关注那些更能产生效益的事，而且还得让大家尽快进入状态。"
为了更好地了解自己的员工，摩根认为管理层必须清楚接下来会发生什么。也就是说，必须时刻留意未来的趋势。"人们通常不会去预测将来会发生什么，"他说，"但预测下一步确实会给公司高层带来回报。"在应用材料公司，摩根召开的会议都会将工作小结从讨论的项目中删除。"我们用三页幻灯片作总结，"他说，"剩下的时间都用来讨论有关企业未来发展的问题。而其他的事务---数据、员工数量、利润、库存、周转率、现金，等等，都在业务手册里，会议之前的两星期这些手册就会分发下去。"
预测与计划是敏捷企业的本质所在。二者将降低意外出现的可能，帮助主管们保持工作的连贯性。它不光让人们留意希望之光的出现，还让人们加倍提防麻烦出现的可能。遵循这一信条的人将会在工作中更游刃有余。
有一种管理思想认为，要把最好的资源投入企业最具实力的业务上，但多数主管并不迷信这一点。他们知道，明智的做法是，先要专注那些能够发挥自己实力的业务活动，然后再在新的市场上建立自己的优势。但同时他们也明白，商业是瞬息万变的。机会大量涌现，竞争的压力会迫使他们更快、也更频繁地采取行动。
一般来说，企业若要开发新的增长点，就应选择自己熟悉的、有经验的领域，并且只在自己的经营能力得到验证的领域进行投资。但在经济环境有利时，精心打造的多样化经营也会给企业带来好处。
除了有选择地进行投资，敏捷企业还积极寻找发挥协同效应、交叉营销的机会。美国在线－时代华纳（AOL/Time Warner）这样的公司广泛运用交叉营销来推广他们的产品。新的电影会通过纸质媒体、电视、在线广告、网络等途径进行推广。其延伸产品会作为"附加产品"，在公司所有业务领域（网络、传媒等）独立销售。这就为企业带来了与主打产品相关联的额外收入。
敏捷企业在审视其新产品开发计划时，会努力寻找进行延伸和市场渗透的机会。为了找到当前市场的突破口，他们会问这样一些问题：竞争对手的缺陷在哪里？他们的顾客在哪些方面没有得到应有的服务或被收取了过多的费用？我该如何利用对手的这些缺陷？
美国捷蓝航空公司（JetBlue Airways）就是这么做的。公司的战略决策者们在电脑订票系统中查找，找出其他航空公司在计划削减航班的地区。正如Fast Company报道的那样："他们把目标放在佛罗里达，美国航空公司（American Airlines）、三角捷运公司（Delta Express）、合众国航空公司（US Airways）与MetroJet都于近期大量削减了在该州的航班数量。'9·11事件'之后不到两个月的时间里，捷蓝开辟了7条飞往佛罗里达的新航线，业务量猛增了41%。"捷蓝所采用的策略对任何行业的任何一家企业来说都不陌生，那就是将"未开发"的机会变成创收来源。他们认真观察，了解现状，并最终转化为行动。有时候，事情就是这么简单。
适者生存。自然界生物如此，人类社会的各种组织也是如此。必须适应不断变化的环境，这一点对任何组织的进化都至关重要。从某种意义上来说，生存取决于迅速的适应。对企业来说，它意味着实现变革的能力，而这种变革与其商业技巧和目标息息相关。这就是竞争的真谛。在瞬息万变的市场上，敏捷企业会努力夯实基础，增强核心竞争力，顽强地寻找成长壮大的机会，以此来应对各种突如其来的挑战。
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