“电信制造已经不再是一个高利润的行业了。”狄加常常这样提醒他的员工们，因为他要每个人都转变心态，谨慎控制成本。
去年年初，狄加（Gerard Dega）就任上海贝尔阿尔卡特股份有限公司（Alcatel Shanghai Bell, ASB）的总裁，负责公司整体业务和运营。这是一份颇不轻松的工作，因为这家拥有数十亿美元规模的电信设备制造商，当时正和它所有的竞争对手一样，面临着中国电信市场的低潮。“市场总量在缩小，而运营商又在不断压低采购价格。”
狄加上任后，除了帮助ASB提升在阿尔卡特全球架构中的地位，使它拥有更丰富的产品线和研发资源之外，一项重要的举措，就是在公司的采购、生产、研发、销售以及日常运营的各个领域全面推行成本控制，以求在低迷的市场中保持盈利和持续发展的能力。“成本控制应该成为一种文化。”他曾在一封公_开信中请求全体员工对这种文化全力支持。
经过一年多的努力，ASB的一些关键产品，如光通信产品、 DSL、基站等成本已经下降了30%以上，成本竞争力正在体现。同时，拥有50亿元现金流的稳健财务状况，也让狄加对ASB在即将到来的3G时代的竞争前景满怀自信。
与中国本土的电信设备制造商相比，跨国公司以往通常强调自己的竞争力来自技术优势，而非价格优势。现在您强调成本控制对ASB的重要性，是否源于这个行业的价格战压力？
以前人们认为，跨国公司有比较明显的技术优势，中国企业则有低价的优势。其实这种差别正在减小，中国企业不断提高技术水平，而我们也同样需要成本竞争力。
特别是这两年，中国电信业的整体投资处于一种下滑趋势，再加上一些不确定的因素，比如电信运营商重组局势不明朗，以及3G牌照一直没有发放等等，让国内的各大运营商，也就是我们的主要客户投资越来越谨慎，越来越关注产品的价格。所以，降价成了所有人争取份额的武器。我们在价格方面，必须有能力和本土的竞争对手保持在同一水平上。
其实不管市场大环境走强还是走弱，成本控制总是存在的。但是遇到了市场低迷期，业务量缩水，成本控制就格外重要。
在您看来，ASB的成本结构中，哪些部分存在比较大的缩减空间？
有两个部分。一是与产品相关的成本。ASB现在纳入了阿尔卡特全球采购体系里，可以享受国际供应商的集团采购优势，这对我们降低产品成本非常有利。另外，ASB要和中国企业保持同等水平的价格，就要以中国的成本来运营。这意味着采购、生产、研发各种工作都要本地化，这里可以压缩的成本空间很大。
第二个部分是固定成本，覆盖了公司日常运营开支的各个层面，这里存在不少浪费。我希望员工对花出去的每一笔钱都非常谨慎。我们已经采取了一些行动，从流程上更严格地审核公司各类支出，让成本基础得到控制。
举个例子，ASB现在推行的“E-reimbursement”电子报销系统，包括日常花费、差旅费、客户接待费在内所有的费用，审核报销的流程都通过这个网络系统进行。每个团队、每位员工发生的费用都可以很容易地统计和控制，避免了以往许多不合理的支出。而且，全面实行电子支付，也避免了公司内部大量的现金流动。
在通过本地化来控制产品成本方面，ASB都有哪些具体的做法？
原材料和配件尽可能实现本地采购，去年ASB在国内的采购额已经将近5亿美元。此外，更多阿尔卡特的优势产品，比如微波产品、信号系统等等从法国、加拿大这些地区被转入上海生产，成本下降，交货周期也缩短了。另外，我们今年在成都成立了新的研发中心，承担全球架构中更多的研发设计。
研发本地化，一方面由于阿尔卡特以往很多产品是针对欧洲或北美市场设计的，有一些中国市场不需要的功能，又造成价格的昂贵。现在可以很方便地根据本土客户的需要去掉那些多余的部分，或者量身定做新产品。另一方面，你知道，相比于华东，中国西部的商业成本和人力资源成本都要低得多，选择成都建立全新的研发中心，本身也是出于成本控制的考虑。
在中国的电信制造行业，各公司为了争取客户订单，付出的销售成本都非常高。比如以大笔经费去维护客户关系，常常被认为是不可缺少的。您现在对ASB控制销售成本持什么样的态度？
这是我们必须面对的一个问题。做生意，和客户建立并且保持良好的沟通很重要，这部分的花费难以避免。但现在ASB的原则是尽量减少，把钱用在刀刃上，销售人员必须时刻把为公司节约成本放在心上。
和中国的竞争对手比起来，ASB在海外市场的销售成本比较有竞争优势，费用要少很多。因为我们可以利用阿尔卡特在全球既有的客户关系网络。过去几十年，阿尔卡特几乎在每一个国家都建立了办事处，有很多市场资源的积累。ASB不须要像刚刚进入国际市场的中国企业那样，再去投入高额的市场开发费用。我们会尽量利用这个优势，明年，海外市场占全公司业务的比重会从现在的30%提升到50%。
一定有一些国内的销售人员习惯了以前那种比较没有约束的花销，他们是否会抱怨？你怎么和员工沟通这个问题？
是存在这种现象，有些员工并不重视成本控制，因为他们在那种文化中工作了很多年，特别是前几年电信行业的利润非常高。现在他们会来跟我说，不能再用最好的红酒、豪华的鱼翅宴席来招待客户，客户会不开心。所以先要转变一线销售队伍的观念。电信制造业已经不再是一个高利润的行业，我们的思维方式要跟着改变。客户也不可能一方面要求我们把价格降到最低，一方面还希望我们维持这种豪华的生活，我自己也常常和客户沟通这一点，他们是能够理解的。
成本控制的关键在于细节，在于每一个员工，因此第一件事就是要沟通。这一年我花了很多时间让员工们理解，现在的市场困境、竞争的激烈程度，公司业绩和期望值之间的差距等等，这些会让他们知道成本控制的重要。每个季度我会和所有员工进行网络在线的交流，每个月我给大家写信、召开员工座谈会等等，沟通的方式有很多。一个人节省下几十元、几百元可能不算什么，但是全公司6000多人，每年积累下来，就是很可观的数字。成本控制在公司运营的各个层面、各个领域都存在，我希望员工时刻都有这种态度，这应该是一种文化。
听说您自己出差的时候都是选择经济舱？您和您的高层管理团队都有哪些节约成本的具体行动？
是的，我从来不坐头等舱或者公务舱，甚至去欧洲出差也一样。我的管理团队也全都如此，我们不能自己坐头等舱，而要求员工们在后面坐经济舱，这感觉会很不好。住酒店我也是和员工一样，四星级，标准间，不超过450元，这就足够了。
高层管理团队减少了一些不必要的出差，而更多地选择可视电话会议来进行远距离的沟通。即使出差，大家也都尽量把日程安排到最紧凑。当然更重要的是，每个人都要提高自己职责范围内的工作效率，以加快业务的运转速度。
您对加强成本控制后的效果满意吗？
现在我们的关键产品已经下降了30%以上。而且目前我们有50亿人民币的现金流去面对未来市场，特别是即将到来的3G时代的竞争。在新技术刚刚兴起的时候，竞争会比较艰难，常常须要在一些项目上采用赠送的方式来拓展业务，到时候稳健的财务状况最能发挥优势。我们现在所做的正是为将来打基础。
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