文/盛高咨询集团 合伙人 赵日磊
绩效管理方案是否具备可操作性，绩效考核指标是否能被有效地量化，这些细节性的问题成为企业老总考察绩效管理方案是否能被通过的焦点。的确，一个好的方案要想被通过并在企业里得到实施，这些问题必须解决，必须让企业得到收益，看到效果，而要做到这一点，就必须解决“可操作性”这个问题。其实，无论什么人做方案都会考虑这一点，而且会重点考虑。但是，这里有个先后的问题，就是说，一个好的方案，不仅要解决“可操作性”的问题，更要首先解决方向是否正确的问题，如果一开始的方向就错了，那么后面的“可操作性”就仅仅是数学概念，而不能起到好的作用。当这两个问题同时存在的时候，企业该如何选择？
绩效管理中，“可操作性”是管理者经常挂在嘴边的一个词，很多企业管理者经常脱离绩效的本身大谈“可操作性”，使得绩效管理工作停滞不前，既耗费了管理层的时间和精力，也打击了人力资源部的积极性。在很多企业，“可操作性”已经成为绩效管理得以有效推行的障碍。
A公司是一家老牌的国有企业，1993年改制成为股份制企业，目前企业的性质是国有股份制，拥有员工800余人。
该企业在绩效管理的探索上已经做了很多年，但直至目前，该企业的绩效管理现状仍不容乐观，仍旧处于填表考核的阶段，绩效管理仍旧是困扰企业管理层的一个难题。值得庆幸的是，企业管理层已经意识到了绩效管理中存在的问题，也已经在发动人力资源部积极研究解决方案，这种态度的转变所能带来的结果值得我们期待。
但是，深入研究，却发现，直至目前，该企业还在研讨绩效管理方案的“可操作性”问题。
根据企业管理层的指示，人力资源部积极开动脑筋，搜罗资料，通过参加培训课程和自我学习，掌握了大量有关绩效管理的理念、方法和技巧。在此基础上，人力资源经过精心设计，向管理层隆重推出了以关键绩效指标（KPI）为依托的部门绩效管理体系，来管理和考核各个部门的绩效，内容涵盖了绩效管理的四大流程，包括：设定绩效目标、绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高，把企业所有经理和员工都纳入其中，比较清楚地界定了上至总经理下到基层员工的绩效责任，设计了科学的管理工具，规定了考核的方式和具体的时间表，等等。可以说，这已经是一份比较科学系统的绩效管理体系了。
非常遗憾的是，几个月的时间过去了，这一套方案没有被获准实施，仍旧躺在人力资源部的微机里睡大觉。
原因是，管理层把自己最关心也最擅长的（最关心是因为他们希望立刻能在下一次调整工资的时候就能用上，也许就在下个月，最擅长是因为他们通常所理解的绩效管理就是一张考核表）关键绩效指标管理卡单独拿了出来，命令人力资源部去给各个部门制定考核指标，然后根据考核内容模拟考核以检验其可操作性，在确定操作性较好的情况下再去实施，如果没有可操作性或可操作性较差，对不起，推倒重来。
人力资源部当然不会马上被打倒，当然会和管理层据理力争，“XX总，由人力资源部制定考核指标不大合适，人力资源部又不了解每个部门具体的工作职责，我认为还是由各个分管的副总制定比较好，他们最了解自己所管辖部门的职责和工作，而且，管理和考核各个部门的绩效是他们的责任所在。”“没错，你说的有道理，但我们也应该从企业的实际出发嘛，你看看哪个副总不是护着自己的部门，他们狠不得全给他们分管的部门打满分，另外，副总们的工作那么忙，哪有那么多的时间去干那些工作？”“……”
就这样，这项本该立即着手实施的工作被搁置起来，而且一搁就是半年多，这么长时间以来，管理层也只是在想起来的时候才催一下人力资源部，人力资源部也会以各种理由作为挡箭牌，最终使得很好的方案流于失败。
那么，到底是哪个环节出了问题？
很明显，问题是出在了管理层对绩效管理体系的理解上，也就XX总所说的“可操作性”。表面上看，XX总的看法是道理的，是啊，没有操作性，那人力资源部的方案当然不能被批准，批准了不是领导失职吗？但往深层看，就不是那么回事了。
从案例看，人力资源部设计的部门绩效管理方案还是比较完善的，把绩效管理所要求的各个要素都一一考虑到了，流程有了，责任分工有了，辅助流程得以实现的工具表格有了，考核的方式和时间有了，该有的基本上都考虑到了。这应该说是一个比较系统化的绩效管理方案，符合绩效管理的理念，“可操作”是肯定的，方案规定由副总与部门经理一起制定绩效目标，这是可操作的，规定由副总与部门保持积极的绩效沟通，对部门经理进行有效的绩效辅导，这是可操作的，规定由副总对各个部门的绩效进行考核与反馈，这也是可操作的，规定每年底由副总组织绩效满意度调查，诊断和提高绩效，这又是可操作的。所以，从整个方案看来，这套方案不存在是否“可操作”的问题。如果XX总非要说有，那么只有两个解释，一是XX总对绩效管理的理解存在误差，不够深入和全面，一是XX总没有认真阅读人力资源部提交的方案，只能这么解释。
通过案例，我们知道，所谓“可操作性”实际上是指考核工具——关键绩效指标管理卡的可操作性。这是绩效管理过程中某一个阶段的可操作性，而不是全部。企业管理层对它的担心是可以理解的，毕竟绩效管理中考核工作最难做，做不好可能还会出乱子。但是，这绝对不能成为整个绩效管理方案得以有效推行的障碍，因为只要当整个绩效体系被实施之后，企业才能有机会检验考核的可操作性。
那么，绩效指标的可操作性的责任究竟该由谁承担，让人力资源部万千重担一肩挑显然行不同，人力资源部也断然挑不起来。
根据我们对绩效管理的理解，这个担子最好还是由对各个部门负有管理责任的副总们来承担比较好，因为他们对各个部门的工作最为了解，各个部门对他们直接负责，向他们汇报工作，所以制定关键绩效指标的第一责任人应当是副总，而不是人力资源部。当然，在这个环节中，人力资源部也要担当一定的责任，工具是人力资源部提供的，人力资源部当然有责任对副总和部门经理进行必要的解释说明，从技术的角度对考核内容和考核标准进行把关，帮助副总和部门设计出符合要求的科学合理的关键绩效指标，这样也有利于方案得以顺利地推行，有利于帮助副总和部门提高绩效能力，做好绩效管理工作。
A企业管理层就没有很好地界定清楚各级管理者的绩效责任，要么认为管理者工作繁忙，“不便打扰” ，要么对管理者的责任心不放心，认为管理者的考核结果不真实。
绩效管理工作中的确会存在上述问题，但这也正是绩效管理所致力解决的问题所在。首先必须明确的是，绩效管理绝对不是给管理者添乱的，相反，它是帮助管理者更好地管理部门、员工的有效的工具，通过绩效管理，各级管理者能不断提高管理水平和管理效率，把管理的重心放在部门和员工的绩效上。也因为如此，各级管理者才能更大程度地从繁忙的工作中解放出来，有更多的时间去做只有自己才能做的事情，不用整天为“救火”而疲于奔命，也不用深入到每个工作的细节当中去进行过细管理。同时，通过有效的绩效管理手段，各级管理者会更加科学高效地做好管理和考核工作，考核的依据是事实而不是主观臆断，绩效沟通与辅导的过程可以保证这一点，另外，业绩档案的建立也将对考核的公平性起到至关重要的帮助作用。
由此看来，企业管理层不必太过于担心管理者们的承受力，也不必太过于担心管理者们的公正性。关键是要在一开始就做好角色分工，各级管理者在绩效管理中该扮演何种角色，该做好哪些工作，都以制度的形式确定下来，然后加强过程的监督与控制，使绩效政策被有效地执行，被不断地改善，直至成为管理者的工作习惯。
最后，“可操作性”只是衡量绩效管理某一个方面的标准，而不是全部，企业管理层必须对这一点有一个清醒的认识，不要把“可操作性”当成衡量绩效管理成败的唯一标准。当方案出台的时候，企业管理层应更多地给予鼓励，提供支持，在实践中检验，使绩效管理不断得以完善和提高。只有这样，绩效管理工作才能做得更好，才能为企业的发展做出应有的贡献！
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