信奉哑铃结构的苹果将很快走向衰亡
合众资源·3A顾问董事长/刘承元
曾几何时，有一个叫“哑铃结构”的著名管理时尚因为它美好的表述，让许多人为之倾倒。所谓“哑铃结构”模式：就是把利润最低的产品生产交给专业的制造企业（哑铃的中部），自己则将全部精力用于利润丰厚的产品研发与销售（市场和品牌），即供应链的两端（哑铃的两端）。结论是，聪明人就该运用这一模式，不仅可以把吃力不讨好（利润最低）的制造外包给别人，更重要的是把轻松和利润留给了自己。
面对专家学者对这一理论的鼓噪，笔者曾经撰文提醒企业管理者。这一模式通常只适用于诸如制衣、制鞋和玩具等“非管理密集型”产业（可以“百度”笔者的另一篇文章“管理密集型产业的竞争法则”）。事实正是如此，耐克、阿迪等企业运用此模式，玩得如鱼得水。因为掌控了研发和销售，可以尽情压榨处于中间环节的生产商，甚至可以任意将生产订单在国家间转移。只要这类企业不在战略上犯错，这种游戏大概还可以继续玩下去。而对于诸如汽车、办公设备以及多数产品品类的制造行业，这一模式并不适合……
当然，也许有人认为苹果是个例外，它可以聪明地把吃力不讨好的制造外包给富士康等OEM厂商，自己却轻松地赚取高额的利润，俨然是哑铃结构模式的成功典范。我们要问，苹果的这个游戏可以一直玩下去吗？回答是否定的，因为在笔者看来，这种产业分工模式注定是不可持续的。
为了更好地说明问题的本质，我们需要假设富士康的制造是有相当技术和管理含量的，而事实也是如此，其管理难度要比制衣、制鞋难上十倍、百倍。苹果和富士康之间的合作从一开始就是相互利用，相互提防，而且博弈多于配合，战略上背道而驰。这样的合作模式只能同甘，不能共苦。
合作初始阶段，苹果估计会告诉富士康，其产品一定会风靡全球（量大），所以要求富士康报一个较低的价格开始合作。而富士康为了分散客户订单（增加新的大客户是其重要的经营战略之一），打击竞争对手，其策略是先把订单接下来再说，价格高低是次要的，可以暂不做重点考虑。双方尽管是同床异梦，但是一句“着眼未来”，就足以化解双方的任何分歧。
合作第二阶段，订单持续增长，合作双方开始战略上的试探和调整。看到苹果方面丰厚的利润，富士康方面却只能赚取比例不高的加工费，这让富士康高层（他们也是人）内心变得不平衡，注定会设法（甚至要挟）提高加工费。因为富士康掌握了不可简单替代的制造环节，苹果在博弈中一定会双管齐下，一边答应提价，一边开始小心翼翼地转移部分订单培植新的OEM厂商，以便分散风险和提升博弈筹码。但由于大家都赚得盆满钵满，合作双方的貌合神离通常会被所谓的“双赢”所掩盖。
合作第三阶段，订单开始下降，合作双方将开始争斗甚至互相拆台。订单下降必然伴随着售价下降。在此情况下，苹果为了保住利润必然希望把降价的负担向OEM厂商转移，但是富士康们也因为订单下降备受打击，因为生产规模收缩是需要付出代价的（诸如裁员以及固定分摊费用上升等），所以很难答应苹果的降价要求。在这一轮博弈中，矛盾开始表面化甚至展开激烈的争斗。最坏的情况是，双方分道扬镳，苹果把产品生产委托给成本更低管理更差的厂商。如果是这样，那么苹果离衰败甚至死亡也就只有一步之遥了……
笔者如此设计苹果的三部曲，对果粉来说是残酷的。但是借用网络上的一句话，出来混早晚是要还的，信奉哑铃结构模式的苹果们终将逃不过衰败的命运！
最后的结论是，制造环节真的很重要，对中国来说尤其重要，万万丢不得。
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