作者：吴坚
序
既然是 gongjw 同学点了题，我决定在此抛砖引玉，就财务分析先写点东西。如有不足之处请大家补充、指正。先大致介绍一下我自己。本人四大作了三年多之后，就来到企业做财 务分析。至今已有8 年半多了。先后做过多家公司，包括两家食品餐饮公司（同属一家集团）和金融、投资公司。因而，我的经验主要在消费品行业和服务业。对于制造业的财务分析， 虽有些接触，但实践经验不是很多。我仅就自己的经验写点东西，大家可以补充。尤其欢迎那些对大型制造型企业或生产性行业有经验的人。另外，大家也可以就某 个具体的问题提问。我会根据情况单独来回答，或者是将它写到文章当中。
一、 财务分析报告的对象和需求
写报告无非是要给人看的。盲目写了一堆人家不要看，就没有意义了。所以，首先要搞清楚你的“读者”需要看什么。大部分的公司财务分析报告都主要 是分析利润表/损益表，而很少有人要求分析资产负债表和现金流量表。在损益表里面，侧重点也是不同。有些老总很注重销售，往往对销售额分析比较多。有些公 司高层更看重成本的控制。还有些人知道要看最后的bottom line，净利润多少(实践经验下来，好像知道怎样看这个的管理人员不多)。很多公司还有自己的 KPI 体系 (Key Performance Index)，其中还包括一些非财务指
标。分析报告只要围绕这些指标展开就可以了。总之，搞清楚需求，我们财务分析人员才知道应该分析些什么。
二、 财务分析的基本思路
（以下基本上是我自己瞎掰的。有不妥或考虑不周之处，敬请指正。并请大家多多包涵。）
1． 财务分析无非就是数据分析。而财务数据的分析一般有几个方面：
a. 分类汇总 – 这是最简单的分析。其实基本上就是统计。经采集的数据按照一定的方法分类列表，或者加总求和，或者求平均数，或者照出最大最小值等。这主要是帮助对数据的性质和构成进行分析。
b. 合理性分析-- 将当期数据与历史数据或同行业数据进行比较，并且结合经验和实时变化，判断其合理性。
c. 预算和实际比较分析 – 要找出预算和实际为什么不同。无非是预算时候的一些假设与实际情况有出入。或者说，是有些该想的东西没有想到，或原先认为不会发生的状况发生了。在比较分 析时，就要阐述清楚。其实，成本的差异分析基本上也是同样道理。只是有些数字把“预算”变成“标准”而已。
d. 同比分析 – 与上年上月的同一个阶段比较。主要是要显示公司的业绩成长还是萎缩。
e. 趋势分析 – 将若干天、月或年的同一种数据进行排列，计算比率，以找出其趋势。并且为今后的预测作基础。
f. 数据关系分析 – 可采用相关性分析（Correlation）和回归分析（Regression），来分析两个和几个变量之间的关系。
2． 财务分析的基本方法和工具
a. 比率分析 （Ratio Analysis）-- 这个应该不用说了，学过财务管理的人都知道。很多比率也已经被证明是很有用的分析工具了。除了是资产流动性、财务杠杆、盈利能力等最经典的比率之外，还可以比率用于不同期间数据的比较、趋势分子、数据关系分析等。
b. 数据列表及计算 – 这个也应该不用说了。将一些数据用一定的形式列出来就可以了。关键是要以让大家能看懂的方式来表现。
c. 图形 – 就是将计算的各种数据用图表表现出来。图形有很多，比如：饼图、折线、圆环、点阵、泡泡等有很多形式。另外，也可以辅以数据透视表、注释等某一个将数据表现得更详细。
d. 文字说明 – 除了数据和图表，有很多东西还是需要文字的表述。文字的表述很重要，特别是就所分析的数据和列表的意义作说明时，很需要文字说明对数据表格的补充。
（写于 2006 年07 月04 日）
3． 报表分析的操作和基本要求
a. 数据的比较分析，很大程度上就是对数据的解构。首先要知道某个数据是怎样计算出来的，才有可能对它进行进一步的分析。比如说销售额，无非是“销售价格*销 量”得来的。要分析比较实际与预算的差别、今年和去年的不同，当然就要从这两方面着手，找出销售价格变化的原因，以及销量增减的原因，就可以知道销售额为 何变化。
b. 数据趋势或数据关系的分析，多半是为了找出业务的规律性东西。比如季节性变化对销售额的影响，或者某一个变量变化引起的另一个变量变化。这既可以让管理层 看清自己业务，也可以为今后的预算提供依据。这种分析的实验性很强，既需要分析员对数据的判断力和敏感度，又需要不厌其烦的反复推算，以期找出数据之间的 本质规律。
c. 寻找你想要的答案。首先，分析员平时要时常观察关注公司的一些变化和发展。比如公司战略的变化，重大人士变更，营销策略的转变等。其次，遇到问题，切忌闭 门造车，自己瞎编。一定要跟各部门的人多沟通，从他们那里找到解释。每一个解释，在自己的工作底稿中最好能注明出处，以备日后查询之需。
d. 财务分析报告，不在于长，而在于精。精准而切中要害的报告才是好的。这除了分析员本人要比较敏锐以外，适当的表达方法很重要。如果有些文字，完全可以用数 据表格和图形来代替，一目了然，就千万不要像写作文凑字数那样写一大堆。还有，不需要太多华丽的文字，也不需要带有感情色彩的描述，只要客观反应事实就可 以了。最精妙的财务分析报告是让读者在报告的帮助下自己去解读公司各业务部门的绩效、公司策略的得失以及今后可能的发展方向。
三、 财务分析报告实务
（以下也是我的一些经验，希望给大家一些思考分析问题的思路，限于篇幅及本人的才疏学浅，不可能面面俱到。仅供参考。
P.S．我下面所讲的分析，如果没有特别说明，都是指当期实际跟预算的比较分析。同期同比、同行业不同企业对比等，只是用于分析的基数不同而已，大家可以照此举一反三。）
1． 对销售收入的分析
如果一家公司仅销售一个产品的话，销售收入=单位售价*销量。但是，这是不太可能出现的状况。企业总是会销售多个产品的，也就是说企业的总销售额是由无数个单一产品的销售额加总组成的。这样就涉及一个产品组合（product mix）的问题。
另外，有很多企业的销售收入中还有一块折让折扣，这会影响到净销售收入的高低。有些企业喜欢用毛价格（Gross Price）来计算销售额作为业绩考评依据，而有些喜欢用折扣价（Discounted Price）来计算，还有些既要看毛销售又要看折扣量的多少。因而，销售收入或净销售收入的分析就会涉及以下几个方面：
单一或同类产品的销量和销售额的趋势分析、季节性变化分析。
单一或同类产品在不同销售渠道（专卖店、连锁超市、大卖场等；还是直销、代销等；还是企业客户、个人客户等；）、不同地区、不同时间段、甚至不同天气状况 和气温下的销售明细。以此分析客户的消费心理和习惯（Purchasing Behavior）。当然，前提是要有很详细的销售数据分类统计。
单一产品的价格变化。这通常需要考虑是不是价格政策变化了；或者是因为市场环境的变化，原先预算时预估的价格需要加高或降低；或者由于产品成本变化，导致销售价格的变化（一般这样的企业用的是 Cost-based Pricing）。
单一产品的销量变化。通常是由于促销活动或者降价打折，产品销量大于预算。或者是预期的销量过于乐观，实际的要小于预期。或者是由于某一个或一队销售人员 的离职，使得某产品或某地区销量减少，等等。这个部分还可以涉及价格弹性的分析和特定促销活动或广告投放对销量的影响。
产品组合的变化。虽总的销量变化不大，但实际平均单位售价高于或低于预算。这往往会涉及Product Mix 和Discounts 两个方面。可以考虑是不是为了跑销量，销售部门不得不采取多打折的方式销售。或可能是由于促销活动，价格较高的产品销量大于预算；或者因促销不力，价格高 的产品销量并不如预想中的好；再复杂一点，可能是为了促销价格高的产品，打折多了，从而其销量大幅度增长。而同时价格低的产品销量反减少了。
2． 对成本的分析
成本的分析是财务分析当中最复杂、最难的。建议最好去看看一些经典的书籍，例如：CPA 的《财务成本管理》。通常在制造型的企业，其生产成本都会用一个比较复杂的模型来计算。成本分析的主要思路就是将实际跟标准进行比较。
各项指标简单对比，找出差异，在找出原因。比如说，A 产品的成本中有两个重要的原料。原料甲实际金额超过预算，而原料乙的实际金额低于预算。可能的原因是配方的改变，或者是某些原料的边际成本随着产量的提高 而降低（很可能是采购的批量大了以后，获得更多的折扣）。这种方法虽然简单，但是只适用于单一产品且原料品种较少的生产企业，或者是以单一项目为成本归集 中心的企业。对于那些复杂的企业不太适用。
差异分析 （Variance Analysis）。这个是最常用成本分析方法。其中的内容纷繁复杂。虽然有很多的公式辅助分析，但要掌握其中的逻辑还真得不太容易。具体的内容，也是建 议大家自己去看书学习。最为通常的，就是两个因素或变量的变化分析。一般来说成本的构成就是：单位成本* 产量。所以，分析的时候就要分开来。先看看如果产量跟预计的相同，而单位成本的变化，引起的差异有多少；接下来再看看单位成本若是没
有变化，而产量变化引起的成本变化，其差异有多少。（具体的公式，限于篇幅就不写了。）从这两个变量，还可以变化出很多的变量。这样就出现了下面这一种分析，其实也是差异分析的形式，只不过略微复杂一些，要考虑的因素多一些。比如是：产品在总产量中的比重。
连环替代分析。这个就是将构成成本的因素在进一步的分解。比如说：某产品的原料计划成本= 计划产量 [（原料甲的预计比重*原料甲的计划单价）+（原料乙的预计比重*原料乙的计划单价）]。那么，它的实际成本就是将上面这个式子中的“计划”全部改成“实 际”。这样，就有5 个因素需要逐一比较。首先，需要将这些因素的关系搞清楚，然后逐一将标准指标换成实际数字，这样依次计算出每一种的差异，并且到最后汇总出所有的差异。当 然在计算和汇总时要表现的不仅仅是差异数本身，更重要的是关于差异来源的分析。如果不仅要分析绝对数差异，还要分析相对比率的差异，那就要更复杂一些。限 于篇幅，请大家参考有关书籍。
上面讲的是最传统的原材料成本的分析。除此以外还有用时、用工和设备折旧等方面的分析。基本的思路大致相同。计划的时候，就是：计划总成本=单位计划成 本* 使用量（时间、长度、面积等）。实际发生，通常是根据一定的成本中心归结，然后分摊到相应的产品上。即：单位成本 = 实际总成本/实际使用量。既然说到了分摊，就又涉及到了ABC（Activity Based Costing）的问题。下面另外来阐述。
如果不是生产性企业，比如说是贸易公司。成本的分析相对就简单多了。基本上是买进卖出加上一些简单的加工费用。市场的整体的供需情况、进货渠道、购买批量 的多少、获得折扣的多少都会影响进货的价格。除此以外，运费有谁负责、保险费有谁承担、甚至是不是要开增值税发票或者要货方得着急程度，都可能成为进货成 本高低的谈判筹码。这些都需要考虑。
餐饮企业，决定成本的主要就是原材料的价格。另外还有调料、配方、废弃物（Wastage）的多少等因素。其实，这个和生产企业的成本有类似之处。如果要 计算单个菜品的成本，一般是用其配方（Recipe）和每一种原料的平均价格先计算出标准成本，然后用预计的产品销售比例（Sales Mix） 计算出预算的COGS （Cost of Goods Sold）。结账时，根据实际的成本统计数字，再来分析为什么实际的成本比率要比计划低或者高。原因也是跟生产企业类似，原料涨价、配方临时改变（为了推 出新口味产品）、进货渠道变化（原先的供应商供应时间赶不上）、废弃物太多（天气热，为了保鲜，东西卖不掉的一律丢弃；或者因扩张太快而使非熟练工增多） 等等。有时，还要考虑原料运输仓储保鲜等的费用变化。
项目性或者咨询类的企业。是按照项目的进度来确认收入，而计算成本通常是根据实际投入。如果是咨询服务类，主要的成本就是人员的工时成本（也有些是计件成 本），其次培训学习费用（如果是专门为了这个项目的话），还有获得信息或技术要支付的费用（调研费、通信费、专利转让费等）。只要是直接花在这个项目中的 费用，都应该要计算在内。成本分析时，通常就是逐项各自分析。比如说是：人员花的时间比预计的多，为了获取某种信息资源而花钱比原先预想的多等等。这就又 回到了这个段落的第一条，“各项指标简单对比”。
成本方法的改变，也会影响到成本的变化。比如：吸收成本法和变动成本法，两者做出来的结果就不同。如果是两家企业的数字对比，如果他们使用不同的成本方 法，就要现剔除这个因素的影响。在相同的方法下进行比较。所谓，“Compare Apple to Apple”。下面说说 ABC，还有，如何利用成本分析来帮助企业作决策分析的一些方法。
（写于 2006 年07 月09 日）
3．利用作业成本法（ABC， Activity Based Costing）等做好分析作业成本法是一种比较新的观念，目前理论上还有不少的争论，实践上实施起来也不是很容易。具体的理论，还是请大家自己看书或相 关的文章。应该说ABC 是可以用来帮助人们进行间接成本分析的一种好方法。ABC 具体的起源，我也不是很清楚，只知道是一位哈佛教授Kaplan 提出的。他还是Balanced Scorecard 的创始人。我个人猜测，ABC 的起因，可能是在此之前，间接成本（Overhead）的分摊方法基本上是按照产品产量或按照产品主要直接成本的金额来平摊到每一个单位产品。这样的分摊 方法当然有一定的道理，通常产量较高的产品，占用的资源（人工、时间、设备损耗等）也相对比较高。但是，仔细想想，其实是有失偏颇。比如说一家公司生产A 和B 两种同类型的产品。A 产品的工艺比较简单，产量可以比较高，而B 产品工艺精细，产量通常比较低（因为单位产品的生产工序多、时间比较长）。这样，如果A、B 有共用的间接成本，很可能B 的单位间接成本应该多分摊一些。
因为，根据作业成本法的基本原则，B 的总产量虽然小，但工序复杂，所以间接成本更高。作业成本法的出现，可能就是为了让间接成本分摊更加合理，更加能够体现出成本构成的实质。ABC 的基本理念就是将生产经营过程划分成一系列的作业（“活动”，Activity）作为分摊间接成本的基础。比如说，上面提到的A、B 两种产品，都需要进行焊接。某一个月，A 产量是10000 个，B 产量是2000 个，总焊接的成本是24000 元。
传统的分摊方法，每个产品分摊2 元钱的焊接成本。但实际上，A 产品的焊接点只有6 个，而B 产品却有30 个。按照焊接的量来分摊，一个焊接点就应该是0.2 元，A 产品单位焊接成本是1.2 元，而B 产品单位焊接成本是6 元。当然，这里有个假设就是每个焊接点的焊接时间和用料都是一样的。如果，每次焊接的时间和用料不同，还应该根据其占用的资源来分摊。ABC 里面有两个很重要的概念。一个是成本动因（Cost Driver），另一个是实施成本（Implementation Cost）。我们上面说的焊接行为，就是所谓Cost driver，即：成
本分摊的标准。成本动因选择很讲究，它越贴近现实，分析出来的成本就合理。比如上面提到的例子，如果有可能，应该把不同焊接点使用的时间和辅料 区分开来，以焊接的时间 * 焊接点数量作为成本动因分摊焊接的人工费用，再用焊接的辅料用量 * 辅料成本 * 焊接点数量来分摊焊接的材料费用，还要根据焊接时间 * 焊接点数量 * 焊接设备单位折旧来分摊焊接设备费用。这样的分摊似乎才是更合理一些。只有分摊出来的结果越合理，我们才知道每个产品到底在哪个部分花费最多，需要改善， 而又有哪个部分成本较低，在同类产品中有竞争优势。对于那些相对成本低的产品，应该加大它在总销量中的比重。同时，我们可以评估产品的定价是不是合理，有 没有足够的毛利。对于那些既赚钱少又销量少的产品，应该考虑是不是要继
续生产。但是，成本动因设计太复杂，又牵涉到一个 ABC 实施成本的问题。由于要根据不同的成本动因来分摊总间接成本，就需要在生产过程中观察、统计很多不同生产行为，把每一道工序、每一个可能的动因都要进行分 解、分析、还要记录、统计作报表等。这样，需要很多人力物力或者是依靠智能化的设备，成本很大。企业的成本分析到底要达到怎样的准确程度，是不是越精确越 好呢？其实，成本动因分的越细致，不一定代表越精确，会计核算本身就是建立在一定的假设基础上的。所以，企业要考虑使用ABC 代替原先的成本分析方法的同时，还要考虑实施ABC 获得的效益与其实施成本之间的Cost-benefit。作业成本法的相关知识和分析方法，浩如烟海。限于篇幅，我只能在这里随便聊聊。算是给大家一点启 发。跟成本有关的决策支持分析还有：本量利（CVP）、成本行为（Cost Behavior）、盈亏平衡点（Break-even）、外购还是自造（Buy or Build）等方面的分析。这些我在这里就不仔细写了，任何一本财务管理书籍应该都有讲到。
（写于 2006 年07 月12 日）
3. 对费用的分析
费用主要分为：管理费用、销售市场费用（外资公司一般都将销售费用跟市场费用分开，但中国的报表将两者都叫销售费用）、财务费用。如何做财务分析 – 与 雁度寒潭各位同学分享基本的分析方法就是逐项分解、逐层深入的方法。有点像审计时候用的方法，从财务报表analytical review 入手，再看总账和TB，逐步分解到详细的明细账，再分析到单个的会计分录，找出问题的所在。管理费用基本上有几个大的项目，比如：工资福利、房租水电、差 旅费、客户招待费、办公用具用品等。我们来逐项的看看：
工资福利：一般来说这个是最容易的部分。预算的时候一般我们都有一个比较完整的人员计划和每个人员的基本工资和福利。只要逐一对比出实际与预算的区别，就 知道差别所在了。工资福利的总数变化，无非是人员的数量变化，或者是人员工资水平的变化。有时候，年底的奖金提取比例也许和预想
的不同等等。
房租水电：房租和物业管理费一般来说是不会有变化的。除非在预算的时候没有考虑到一些特别的因素，比如：年中突然搬家，从而改变了房租和管理费。或者虽然 知道会迁址，但没有正确的估计到新地方的房租水平等。如果没有搬迁办公室，水电费一般来说也是在同等的范围内，前后相差很多的可能性很小。除非是公司一下 子增加了很多人，或者是所在地区突然水电费调价。
差旅费的变化会比较大。但也不是很难分析。有点像前面说的activity-based costing. Activity 多一些，当然发生的费用会多一些。还有，为了打开市场、多接触客户，差旅费用可能也会多于原先的预算。
客户招待费跟差旅费差不多，基本上也是 activity 越多，费用越高。所以要搞清楚为什么activity 要比预算多。真的是需要这么多的activity 吗？还是有些吃喝玩乐的活动根本不需要。
办公费用，一般来说绝对数字不会很大。但有的时候也是会蛮大的。通常有些公司的办公管理部门就是从分析办公费用着手，找出一些节约费用的办法，减少不必要的浪费。
其他的费用，基本上也是类似的道理。逐一的比较，逐项的分析，还是可以找到不少的“分析点”。
有时，分析者可以自己创造一些指标、比率，作为分析比较的标准。比如说：可以计算每平方米平均电费，横向纵向比较一下，看有没有什么规律性的东西。再如： 可以计算每人平均每月办公品的消耗费用，看看有没有办公品的浪费。又比如：部门的差旅费、招待费可以跟该部门的销售收入挂钩，甚至可以跟应收账款的回款情 况挂钩，计算一些比例，看各个部门是不是真的需要这些activity 以增加差旅费和招待费，这些费用的发生真的是有效的吗？
销售费用，通常是指销售部门的费用。这个分析方法与管理费用差不多。当然，有一个很重要的指标，是要和企业的销售额挂钩。看销售费用和销售额之 间的关系。市场费用，也是要和销售额挂钩的。经常说的一句话：There is no magic figure for marketing expenses。也就是说，我们不知道市场费用（包括广告、促销、公关等）达到多少才可以触发我们的销售额。当然，通常会有一个行业的平均水平。比如： 传统消费品的企业大约是10-15% of sales。但是，到底市场费用是多了，还是少了，是不是有效，还是要看带来的经济效益。市场费用的分析，通常需要根据项目来分析。某一个项目产生多少效 益，有一定的时间性。比如，公司在七月费推出一个“夏日促销计划”。从方案的成本到可能带来的收益，都要做详细分析。计划完成后，还要做事后的分析，跟预 期作进一步的比较。广告费用也是这样。一个广告出来，会有多少的受众，可能产生多少的效益，都已可以用一定的指标来衡量的。在做月报或年报的市场费用分析 时，也是要按照项目来判断。多少项目是按计划实施了，有没有超预算。多少项目是临时想出来的，是根据市场变化和对手的销售策略变化而新增加的。而又有多少 项目是最后没有实施的等等。财务费用的分析。是根据企业的资金结构、资金来源、资金成本的高低和构成等因素来分析。这个也是依照贷款或其他融资方式的多 少，逐一项目分析就可以了。没有什么特别之处。可以运用有些指标来说明问题。比如：净利润/利息倍数。看公司是不是有能力来还利息。如果公司创造的利润还 不够还利息，说明这个贷款或融资是不值得的。因为，赚到的钱都交给银行或债主还不够，企业哪还有其他的剩余资金去进一步的发展壮大？还要注意的就是资金成 本和 Gearing （杠杆）的关系。资金成本过高，对于企业当然不是好事。资金成本过低或没有成本，说明企业没有很好的利用资金杠杆去融资，也不是很好的事情。
（写于 2006 年07 月23 日）
最近有点忙，很久没有续写这个系列了。还欠大家一个关于“资产负债表”的分析。现续写如下：
四、 资产负债表的分析
资产负债表的分析，一般来说可以从几个方面来着手：
1．资产的结构。
资产的结构会影响资产的流动性，以至资产的收益性。资产流行性的分析比率，我无须赘述，大家应该都学过。资产是可以带来未来收益的，所以流动性 越强，收益也是越大。资产只有滚动起来，才能有更多的收益。因此，好的财务分析，是通过对资产组成的解构和比率的运算，找到改善流动性、提高收益率的方 法。
比如，存货不是酸性测试(Acid Test)的一部分，因而卖掉存货换取更多的现金，在收入增加和利润增加的同时，资产的流动性也是增加了。
再比如：加紧应收账款的催讨，现金增加但应收降低，流动资产总额没有太大变化。但是，这个举措增加了收益（因为收不回的不良债务减少，风险降低了，无形中增加了利润）。
还有，像“待摊费用”等，其实不是真正的资产，也不得带来未来收益。如果能尽量的降低，也可以增加资产的收益率。
2．资产的质量（不良资产和各大准备）。
现在，中国会计准则允许提取八大准备，当然都是针对各类资产的。而一些可能收不回的应收账款、一些已经没有价值的存货、还有一些市场价值已经没 有那么高的短期投资等等。都是在分析当中应该点明的。但这个方面比较不容易把握。尤其是国有企业，一般大家很忌讳提到所谓“不良资产”。因为国资局有一个 把握国有资产价值的基本尺度，就是“国有资产只能是升值保值，不可以跌价”。虽然不完全符合经济规律，但作为中国企业，要同时平衡、综合考虑国资局和会计 准则的相关规定，还真的不是一件容易的事情。对于外资企业，可能要兼顾中国准则和国际准则两方面，也不太容易。但这一块在报表分析当中往往是很重要
的一个部分。
3．资产的效率。
也就是营运资金和流动资产的效率分析。这方面有很多财务指标可以用。关键的一个指标是：现金周转时间=存货周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数。可以把资产与负债联系起来。
4．资产的偿债能力和相关财务风险的分析。
这要考虑短期和长期偿债能力两方面。相关的比率也不说了，所谓资产负债率等。
5．资本的结构。
这方面就是财务杠杆指标的计算和分析。涉及到筹资的方式、风险的高低、利息覆盖倍数等。财务分析要考虑到不同筹资方法对财务杠杆的影响。同时还 要利用财务杠杆来帮助企业筹资。完全没有借款负债的公司，也不是很好的公司；而借款太多的公司，当然也会有较大的财务风险。先说这些吧。算是给大家一些分 析的思路。有机会我们再多多讨论。
（写于 2006 年08 月26 日）
尾声
就财务报表分析报告，还有几个方面给大家一些补充：
1．财务分析报告的基本结构。
一般来说，先要对各大报表的主要项目做逐一介绍。比如：资产负债表上资产的结构、负债的结构、资产负债的变化趋势等；因投资增减、股权变更或股 权结构变化而导致所有者权益的变动；还有利润表上的收入、成本的基本构成，税收、利息的基本状况等等。然后可以针对性地做一些比率分析，比如资产流动性、 盈利能力、偿债能力分析等。还可以用一些分析工具，如：杜邦财务分析模型等，来对报表数据作分析。必要时，同比环比分析也可以用来看出企业某些指标的变化 趋势。最后，再结合市场状况、宏观环境等对整个报表的分析做一个总结。最好还可以提出一些改进管理的建议和方案。
2．报表的阅读人不同，对报表分析所关注的重点也是不太一样。
比如说：
潜在投资人可能对企业的盈利能力、负债多少和财务杠杆等感兴趣多一些。如果一家公司的盈利能力一般、不良资产很多、债务也不少，现金流又不太理想，相信不会有投资人对它感兴趣。所以，他们要看的财务分析报表更希望看到对投资决策有用的东西。
而企业的管理人员可能对自己所管理的企业或部门的经济效益会更感兴趣。如果企业的盈利性较差，资产效益率低，就有可能影响其年终奖金。所以，他们可能更关 注企业的盈利能力如何可以改善。比如：通过成本和产品结构的分析，看如何降低产品总成本。再如：通过分析资产的流动性，来改善资产的营运效率，从而提高资 产的获利能力。
如果是财务咨询公司、审计事务所的专业人员，当他们要评价一个企业的整体商业价值或者资产价值的时候，他们所看到的报表分析，关注的可能就是企业可能会作 假、容易有水份或者风险较高的地方。比如：关联方交易、不良资产和资产减值、长期负债及其偿还能力、其他应收款及其他应付款（我们以前审计的时候，叫这些 科目“垃圾桶”，因为企业经常将一些疑难账目或者关联交易放到“其他应收”或者“其他应付”中。）
因而，在撰写分析报告和选用分析工具时，应该有所侧重。
3. 企业的财务报表有公司内部的管理报表和提交政府管理部门的对外报表。
对于一般企业内部的人，看管理报表已经够了，当然还有些明细表可以帮助分析。对企业外面的人来说，要分析企业的财务状况，有很多的其他东西要 看，才能做好全面的财务分析。比如说：报表附注、财务情况说明书等。除了三大主表，另外还有七项减值准备明细表、所有者权益增减明细表、 应交增值税明细表、利润分配表、分部报表等附表。如果有可能，还应该看看公司的纳税申报表和企业所得税的年度汇算清缴表等。许多报表之间有些钩稽关系，有 些数据还可以相互印证。比如说销售收入，在利润表、纳税申请表、分部报表等都有体现。还有，有些信息在报表附注和财务情况说明书都会有overlap，在 不同的地方以相同或不同的表现形式出现。这需要分析人员对数据有一定的敏感度，并且对会计核算、报表制作方法相当的熟悉。
4. 财务分析的最终目的当然是为企业管理和企业战略服务。
所以，在做财务分析报告的时候，要搞清楚目的。是为了提高改善企业的盈利能力，或者是提升公司的价值，还是为了加强风险防范，还是潜在的投资人 需要全面了解公司的经营状况。要根据不同的目的，设计不同的分析报告格式和内容。评判一个财务分析报告好坏与否，说真的标准很难设定。但是最关键的还是分 析出来的东西对企业的战略决策是不是有用。要是我们罗列了一大堆数据，但是没有人看，也没有人会拿来用，那这样的财务分析就是没有用的了。所以，财务分析 人员要认真地了解阅读者的需求，站在阅读者的角度思考问题。既要提供真正有用的数据，同时也要注意表报的表达方式（所谓presentation）。但 是，这跟企业的文化也有关系。有些公司比较注重财务分析的作用，而有些则认为财务分析没用，还是老总们跟着自己的感觉在走，作决策基本上靠拍脑袋，在这样 的公司，财务分析做的再好也没有，那些数据图表只能当是做做样子、充充门面而已。
（写于 2006 年08 月29 日）
