定岗定编对于我而言是一个全新的课题，以前没有接触也不太愿意去接触，为什么？说不太清楚，组织到岗位、到编制不像是唯一答案的计算题，只要是有道理，可以有无数个解，就像是条条道路通罗马。我想，定岗定编的影响因素有很多，比如战略目标、组织结构、企业文化、管理模式、企业类型、劳动效率、人力成本支付能力、职责定位、人员素质、后备人员储备、信息系统等。我想，讲定岗定编还是以客户为例来说明吧。
【案例】客户原归属XX集团，去年划归新成立的XXX集团，后者实力不强，前者原先可以给予客户每年几千万的补贴，后者不要钱就大吉了。再看客户所处的行业，PCCP管道生产由十几年前一家独大到现在行业全部放开，竞争惨烈，利润越来越薄，而且靠上头关系拿单，比较困难。国有企业固有的机制问题就不说了，还存在着战略不清，效率较低，企业文化涣散、技术管理人才流失等问题，但是这次来，他们还是要缩减编制，其目的说是增效，其实他们心里想着还是给大家涨涨工资，他们的工资总额是有控制的，所以，管理人员只有减岗减编，才能让银子分到其他人身上。
【案例分析】通过和客户长时间的交流以及项目组的激烈讨论，我们此次定岗定编项目是按照回答以下几个问题开展的：
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针对第1点，我想在此次项目中，定岗定编的主要依据一是通过分析确定组织结构，由于不是此次的项目内容，所以没费太大周折；二是部门主要职能，这个一方面来自核心价值链的分析，二是来自员工访谈，三是来自企业相关资料分析，四是来自工作分析文件。三是来自于大领导的一些想法，但是要在顾问的引导下，不能任其违背设计原则。其实，对于很多人认为工作分析是费事不讨好的事情，但是，如果真实情况是这个样子，那只能说明工作分析还是不够细，必须从需要收集的要素，包括“你是谁，做什么，能不能做，谁来做”等等这些方面的细化内容，需要通过填写或者选择的方式来获得我们要的信息。特别是做什么，因为这是需要每个人填写自己的工作内容，需要把事情，时间频次，成果形式，用途，汇报对象，如何评价等等，这一些内容是工作分析的需要内容，我想下一篇文章单独来说这个事吧，这里就不絮叨了。
针对第2点，定岗定编的原则我想在此次项目中遵循的一是岗位专业化分工原则，二是一岗多人原则（针对新设岗位），意思就是说，一个岗位可以多人来干，但是不可能每个人我再单设岗位给你；三是类似岗位合并原则（针对老岗位）；四是最大工作饱和度原则，这里讲的是定编上我们拿比较高的工作量和能力的尺子去定编；五是宏观总控，微观细调的原则，意思是宏观编制根据内外部数据进行总控，而微观可以论证细部调整；六是成本控死，编制弹性的原则（针对某些性质的岗位）。
针对第3点，首先我们分了分范围和类型，前者指整个公司、总部、各直属单位及分公司；后者指中层干部、职能管理类员工、专业技术类员工、生产操作类员工、后勤服务类员工。这样就根据员工所属的范围和类型进行各自的定编，同时回答第4点，就总部多数员工而言，我们采取工作日志分析法，后勤服务类员工我们用预算控制法、劳动效率定编法；对于分公司我们采用设备定编法、比例法及德尔菲法，对于直属单位，这里指的是检修公司，我们采用劳动效率定编、预算控制法。具体而言，比如整个公司，我们采取以外部人均销售收入作为效率性指标，进行筛选，考虑到客户企业原先归属山东电力集团，有很多照顾，自然效率指标应该调高，但是又由于国企有很多社会责任，包括离退休人员、党群的一些人员，所以，负担又比外部要高，最终的效率指标取值，我们采取了一个适当的分位，这样结合公司明年的营业收入目标，就会得到相应的可控总编。对于分公司，他们主要是生产管道，所以一线直接生产采用设备定编法，设备定编标准通过访谈的方式来确定的，而辅助生产人员、职能管理人员都是采取比例法确定的。对于检修公司检修人员，他们定编人数是和维修量、集中程度还有我们的保障水平有密切相关的，有些活是不是要立马解决还是可以拖一拖，维修量又跟班制、生产量有关系，因为涉及到生产设备的使用频率问题，使用的越频繁出工就越多，维修就越多。一开始我们想沿着王良训老师的经验，可能这个维修量（工时）与项目数量、项目的产值等等可能存在泊松分布的一种关系，但是由于客户方数据欠佳，这条路我们没有往下走，但是以后值得一试；所以，我们只能采取预算控制法，就是人工成本包死，至于用多少人由检修公司自行调整。
话说回来，此次定岗定编的重点还是要回归到总部的职能部室，这里面又涉及到如何服务主价值链实现的问题，也涉及总部与分公司管控模式的问题，我不一一叙述了，仅举例说明，不如生产技术部，要分为工艺、电气、机械、土建、测量、计划等六大职能领域，因为对方对技术研发要求不高，所以归拢到生产技术一个部门里了，以前我去另外一家公司，其实很多都要打散，他们不太可能都放到一个部门，每个部门要求的专业化都比较高。所以，这跟技术、行业特性有关系。技术人员一直都属于该部门，项目开启之后就去项目了，怎么管？生产技术一直都不管，都在替下边做着工作，所以以后，我们就定位总部的生产技术部需加强对分公司的技术管理（检查、指导、技术难题解决等）、技术人才梯队建设（技术人员数量、年龄结构、任职资格等级等）、项目间歇期技术人员的管理等工作（技术研讨会、专题培训、技术研发类课题项目、专项任务等），而分公司的技术人员就要做实，要真正去解决问题，而不是处处依靠总部，在此定位上我们总部的技术人员数量就大大减少了，至于具体几个，我们就要根据工作日志法的回收文件仔细分析了，这个很难去量化，要靠自己的判断，1个人就不必多解释了，定1个人以上就需要进行解释，怎么分工的问题。另外，再补一句，当初对于总部后勤服务类，比如保安、环卫绿化等人员，我还想运用GoogleEarth定位图片，根据面积、门口数量、班制等等进行分析呢，不过一想这些人也不是重点，所以没继续玩下去，以后可能要玩一玩才行。
总之，定岗定编是一个有挑战性，又有趣味性，又有不确定性的工作，必须与客户保持频繁和密切的沟通才能确定，确定的也不一定是最好的，仅仅是一种双方认可的而已吧。
……（未完待续）
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