这一部分主要是在主体的组织架构搭建完成之后，探讨如何运转的问题。有人形容企业文化：“一个组织是一个人拉长了的影子”，显然，企业的愿景和发展思路更体现老大的思想与运筹帷幄的谋略。然而，如果没有组织系统、管理控制系统、任务执行系统协调运转，一切都是空谈。
首先，我们延续上一篇内容，当组织架构搭建之后，最重要的是确定职能，也就是管理控制系统的开始。如何搭建？我想，作为顾问已经有很多方式方法，比如通过访谈，网上资料整理，在这里我偏好通过价值链分解，三级职能分析的方式去作为主线，其他方式作为辅助来达成我的初衷。价值链分解要明晰主价值链是什么？辅价值链是什么？针对主价值链的每个模块又有哪些具体的活动，部门化其实是针对这些分解活动如何有效归集的问题，这个路子是欧美的逻辑，也还算是比较有效的。但是，这里面也有需要人判断的，比如，采购、仓储可能是价值链上的两个连续的模块，采购活动主要涉及到计划、合同管理、采购、结算付款、往来账管理、供应商管理等，而仓储包括产品入库、实物管理、产品出库、配送、入库成本核算、出库成本核算等。但是接下来部门化是不是就是两个部门，一个是采购部，一个是仓储中心呢？也不尽然，因为这涉及到仓库本身的一个规模和重要程度问题，本来采购是容易出问题的，一般都采用计划、管理和使用三分离的方式，但是很多企业并没有完全做到这样，也并不是说一定要做到这样。一般企业，强调安全风险才会这样做，会成立招投标中心、采购管理、仓储中心等。而对小企业，一般只有采购管理部，而仓储中心可以放到财务管理部或采购管理部，关键是怎么用一种机制采取管理的问题。比如前者，三分离，没有任何单方做决策会对保证对自己绝对有利，所以杜绝了贪污腐败的问题。而后者强调的是迅速反应、精简高效，关键在于如何防控这种风险，可以通过别的部门采取询价、审计以及成本考核的方式进行管理，同样会达到防止贪污腐败的问题。关键在于得有人敢于做坏人真的插手此事，而不能都老好人，那样就一切白扯。活动的割裂可以减少风险，但是降低效率，活动的归集可以增加风险，但是提高效率。总之需要一种平衡，以达到企业最最主要的目标。接下来就是如何把职能进行进一步的分解到具体的职责，并分解到岗位，当然，从流程的角度也要具体规定配合部门的具体工作要求。这其中，可以把权力的要求也设定进去。
其次，就是管理控制系统的建立的问题。这里面最为主要的手段就是预算控制体系，它需要建立的基础就是要明确下属单位或部门机构的定位问题。具体而言，哪些是成本中心，哪些是利润中心，哪些又是模拟利润中心呢？这个我就不一一赘述了，但是其中最为主要的一个问题是计价问题，就是如果存在企业内部两个机构之间的交易问题，怎么计价？比如销售部门与生产部门，如果把销售部门定义为利润中心，就会涉及到一个内部采购的问题，那采购的价格是以成本为低，附一个可接受的利润还是以外部市场价格作为一个基础呢，很明显，如果可以采取市场价格是需要以市场价格为基准的，这样可以很有效衡量各自的效率和效果问题。如果生产的物品比较独特，市场很难找到价格，那么就要内部计量，计量的问题会设计到成本的问题，变动成本或直接成本是没有问题的，关键是在于固定成本或非直接成本如何去分摊的问题，这已经涉及财务管理的问题，我也不深入探讨了。企业在这方面会每个月或每几个月都要对这个价格进行重新设定。有了内部交易价格的基础，就可以进行预算的设计。当然，预算有好几种方式，比如零基预算，增量预算。后者又有几种形式，比较常用的是滚动预算。有了预算系统，公司的资源使用和监控就能到位。再配以基于战略的绩效管理系统，可以把一些非财务的关键性指标和任务监控到位。那么企业在管理层应该说能够做到一个比较合理的水平。
至于任务执行系统，也就是岗位活动的问题，在很多企业里，如果管理控制层面没有到位，企业就会出现执行力的问题。其实，本质上不是基层执行力不到位，而是如何做，做什么出了问题。执行层面也是强调机械式，特别是制造业或其他不需要太高端技术的企业。但是面临外部市场环境的急速变化，内部很多东西都得变，变与不变在交叉中，如何处理，那只能用企业文化来疏导，宗旨是什么？价值观是什么？新的问题是采取抵制或者反抗，还是采取配合和研讨来解决。因为，古典管理学的基础是以“机器人”作为模型的，是用流程或职责的方式，让人去执行，而没有任何的主动意识。但是现在已经不太合适了，必须建立“活人”模型，需要建立起被尊重而主动采取做事的方式。就像华为任正非在题为《让一线直接呼唤炮火》的文章中指出的：“我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐指气使。”任何新的问题都会在积极的沟通和协作中予以解决，而不是简单的遵从过往的规定，只有一个目标，客户价值！
在这里，我还要附加说两点权力的事情，其实权力是企业中任何人都有的。但是对于某一职位，其规定的权力可能包括了法定权力、奖赏的权力、惩罚的权力。上岗的人又形成了对外释放的专家权力、魅力权力（姑且这么说吧），这就存在职位权力与人的权力之间的矛盾，势必造成人岗匹配的问题，有些人不专业往往用职位权力压下来，造成下属的反感和失望，而有些人不能正确的运用职位权力，造成下属的工作积极性受到了影响，或者队伍带不好。所以，组织系统的建立只是第一方面的，而人的使用问题反而显得更为重要，因为我始终相信再不合理的流程和职责，只要人有合作意识和解决问题的能力，企业还是很顺畅的，不是问题。
……（未完待续）
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