目前在招聘选拔中，主要通过结构化面试的方法来考察候选人的价值观、目标与组织价值观、目标是否匹配，但由于结构化面试工具本身以及考察内容的局限，使得“人与组织匹配”一直没能在人力资源实践中得到充分有效的运用。本文旨在加深“人与组织匹配”在企业招聘选拔中的应用。
随着经济全球化信息化的迅猛发展，企业的生存和发展环境越来越复杂多变，并且充满了不确定性，这对企业
招聘选拔合适的
人才以及个人选择符合期望的企业都提出了巨大的挑战。对于企业来说，为了应对快速变化的内外部环境，不得不更频繁地发起变革和创新，调整组织结构和工作内容。如何才能使员工快速适应新的工作环境、胜任新的岗位职责，降低人才流失率是企业迫切需要解决的问题。对于个人来说，能否融入组织环境，将决定其能否在工作中获得更大的满足感和幸福感，取得更大的成就和实现更高的个人价值。显然仅仅依靠个人与岗位匹配来招聘和选拔人才已经无法满足日益复杂多变的企业需求，在“人与岗位匹配”的基础上进一步强调“
人与组织匹配”将显著提高员工工作满意度、提升员工组织公民行为、降低核心人才流失率、营造和谐工作氛围、确保企业长期稳定发展。
目前在招聘选拔中，主要通过结构化面试的方法来考察候选人的价值观、目标与组织价值观、目标是否匹配，但由于结构化面试工具本身以及考察内容的局限，使得“人与组织匹配”一直没能在人力资源实践中得到充分有效的运用。本文在对“人与组织匹配”理论进行阐述的基础上，尝试通过个性与组织氛围类型匹配，以加深“人与组织匹配”在企业招聘选拔中的应用。
一、人与组织匹配理论
人与组织匹配（Person-Organization fit）是关于人与他们所工作的组织之间产生相容性的前因和后果的研究[1].人与组织之间的相容性可以通过多种形式加以概念化，具体概括为两组概念：一致匹配和互补匹配，需要—供给观点和需求—能力观点。在一致匹配和互补匹配中，一致匹配是指人们觉得他们自己适合是因为他们与拥有这些特征的其他人相像或相似；互补匹配是指人与环境之间相关特征相互弥补。在需要—供给观点和需求—能力观点中，需要—供给观点主要从组织的角度出发，认为匹配发生在组织满足个体的需要、期望和偏好时；而需求—能力观点更多的是从个体角度出发，认为个体拥有组织所要求的能力时，匹配就发生了。
目前关于人与组织匹配主要存在四种评估方法，分别为：个人与组织价值观的一致性、个体目标与组织目标的相似性、个体的需要与组织系统的匹配、个体的个性特征与组织氛围的匹配。人与组织匹配对企业的雇佣过程、员工的行为结果、企业的组织绩效以及构建组织和谐氛围都产生重要的影响。研究发现，求职者对人与组织匹配的主观知觉极大地预测了他们的工作选择意图，也就是说求职者会通过权衡人与组织匹配来做出工作选择的决策；人与组织匹配对员工的工作满意度、组织承诺等工作态度以及工作绩效产生了显著积极的影响作用，同时降低了员工的离职倾向和流动[2].
二、“人与组织匹配”在招聘选拔中的应用
虽然绝大多数企业在招聘选拔中仍然基于“人与岗位匹配”的原理，即强调个人的能力与某个具体的工作岗位的匹配，但随着近年来企业生存环境的日益复杂多变以及竞争加剧，企业面临着更频繁的变革和人员流动，因此，为了吸引、选拔和留用满足企业发展需要的人才，尤其是关键岗位的核心人才，“人与组织匹配”受到了越来越多企业的关注和重视。
目前企业在招聘选拔过程中，主要采用结构化面试的方法来考察候选人与组织特征是否匹配，考察内容主要为候选人的价值观、目标与组织价值观、目标之间的一致性，虽然研究发现结构化面试是评价候选人与组织特征匹配的最有效方法之一，但也有其不可避免的缺陷。
首先，人与组织匹配包括个人与组织价值观的一致性、个体目标与组织目标的相似性、个体的个性特征与组织氛围的匹配等，虽然个人与组织价值观、目标的一致性可以在较大程度上预测个人的求职倾向、工作满意度和行为意图，但个体的个性特征比价值观更接近行为层面，因此基于人的个性特征和组织氛围的匹配对个体态度和行为的影响应当至少与基于价值观的匹配一样强烈[2].但在面试过程中，由于工具特点和时间的限制，往往只能对个人价值观、目标与组织价值观、目标的一致性做出判断，却难以考察个体的个性特征与组织氛围的匹配程度，从而导致匹配结果的片面性和局限性。
其次，面试官在面试过程中，容易受到个人偏好的影响，导致对候选人价值观和组织价值观一致性的误判。研究发现，面试官在评价候选人匹配情况的过程中，会受到“与我相似”偏差的影响而基于候选人与自己价值观的一致性做出判断，从而降低匹配结果的准确性。
再次，在招聘选拔过程中，具有求职动机的应聘者会有一定的掩饰性，即为了迎合企业的偏好，掩饰自身的真实情况。尤其在如今信息化高速发展的时代，有关组织价值观、目标的信息大多可从企业官方网站上获得，企业也有意通过宣传自身的价值观、目标来塑造和提升品牌的知名度。因而如果仅仅对候选人与企业之间进行价值观、目标的匹配考察，容易受到候选人掩饰性的影响而降低匹配结果的可靠性。
三、个性与组织氛围类型匹配
个性与组织氛围类型匹配是指通过对候选人个性的测量，来确定与之匹配的组织氛围类型，企业可通过将自身组织氛围类型与候选人适合的组织氛围类型进行对比，来判断其是否与企业匹配。通过运用结构化面试手段评价个人与组织价值观、目标的一致性来判断人与组织匹配具有一定的局限性，而个性与组织氛围类型匹配能很好地弥补这些缺陷。首先，采用对候选人的个性进行测量来判断人与组织匹配，可以避免由于面试官的个人偏好引起的匹配结果的偏差；其次，通过降低个性测验的表面效度、采取迫选题型或加入掩饰性测验量表等方式可以有效降低和识别候选人答题的掩饰性；再次，组织氛围是组织成员对组织环境的主观感知，相对于组织价值观、目标来说，组织氛围关注的是企业更为表层的特征，对员工的行为模式影响更大，不少研究发现组织价值观是通过组织氛围来影响员工的行为，而个性相对于个人的价值观、目标来说，更接近行为层面，能更好地预测个体的行为；最后，通过对组织氛围类型的划分，能够实现对候选人类型的刻画，使得企业能够更立体、更形象、更清晰地了解员工的组织匹配倾向。
1、组织氛围类型
组织氛围是组织成员对组织环境的主观感知，虽然学术界已经公认组织氛围是一个多维的结构，但是对维度的划分却始终无法达成一致。例如Campbell将组织氛围分为个体的自主性、赋予职位的结构程度、奖励指向、体谅关怀和支持，共四个维度[3].Stringer则认为组织氛围包括结构、标准、责任、认知、支持、承诺六个维度[4].诺姆四达在对众多学者研究成果进行内容分析后，总结出组织氛围中与个人的个性最为相关的三个模块，分别为组织结构、权力分配和领导风格。每个模块都可以从两个不同的角度（两个维度）对它进行评估，根据不同企业的组织氛围在这两个角度上的表现，每个模块都能将企业分为四种不同的类型。例如，组织结构模块可从组织结构的明确性和灵活性两个角度进行评估，根据企业的组织氛围在这两个角度上的表现，可将企业分为传统型、学习型、功能型、变革型四种类型（组织氛围模块、维度和类型如表1所示）。
表1 组织氛围模块、维度及类型
模块名称
模块指向
维度名称
维度定义
组织氛围类型
组织结构
明确性
结构清晰
组织结构清晰，为员工设定了明确的岗位职责、工作目标。
传统型
学习型
功能型
变革型
灵活性
组织变革
组织快速响应内外部环境需求的变化，及时对组织结构、技术、人员进行变革和创新。
权力分配
管自己
工作权限
组织鼓励员工自己解决问题，为员工提供一定范围内的决定权，而无需事事向上级请示。
管控型
主导型
独裁型
民主型
管组织
参与治理
组织鼓励员工参与组织发展相关决策的讨论，在制定与员工个人相关的发展目标时，征询员工个人的意见。
领导风格
关心事
业绩导向
组织为员工设定较高的业绩标准和具有较大挑战性的目标，并制定与业绩挂钩、多劳多得、及时表扬的奖励制度，激励员工完成业绩目标。
指令型
协作型
放任型
温情型
关心人
情感支持
组织关心员工的工作和生活，并鼓励员工之间相互关心与支持。
组织氛围在各个维度上的高低分特征表现是企业类型划分的重要依据，例如传统型组织就是在结构清晰维度上为高分特征表现，在组织变革维度上为低分特征表现，即组织为员工设定了明确的岗位职责、工作目标，但是面对内外部环境需求的变化，较难摆脱传统制度的约束，无法及时对组织结构、技术、人员进行变革和创新（各个维度的高低分特征如表2所示）。
表2组织氛围维度高低分特征表现
维度名称
高分特征
低分特征
结构清晰
组织内部对各部门职能进行了清晰的划分；
组织为员工设定了明确的岗位职责、工作目标；
组织内部有健全的规章制度，并能得到全面贯彻、实施。
组织内部各部门职能划分模糊，时有职能交叉现象出现；
员工没有明确的岗位职责、工作目标；
组织内部缺乏清晰的规章制度，显得无章可循。
组织变革
组织能快速对部门职能或员工岗位职责进行调整以适应环境变化；
组织不断优化制度流程、引进先进技术设备和工作方法；
组织鼓励员工进行创新活动，并提供制度保障。
组织结构稳定、缺乏弹性，很难进行结构调整以适应环境变化；
组织行事保守，难以摆脱传统制度的约束，拒绝引进先进技术和方法；
在组织中，员工缺乏进行创新活动的空间，且创新活动不被鼓励。
工作权限
组织只要求员工完成工作任务，具体工作方法可以自行选择；
工作遇到困难时，组织鼓励员工自己思考解决问题的方法；
对于有些突发事件的处理，员工有决定权，无需等待上级指示。
组织严格要求员工按照既定的工作流程和方法来完成工作任务；
组织鼓励员工遇到困难时，向他人求助；
对于任何突发事件的处理，员工都必须获得上级批准。
参与治理
组织在制定管理决策时，会进行民意调查，鼓励员工发表意见；
组织在为个人制定发展目标时会与个人进行充分的讨论；
当组织发展遇到困难时，会广泛听取员工的意见，共谋解决的方法。
组织的决策由管理层制定，不会听取员工意见；
员工的个人发展目标由管理层单方面制定，不会与个人进行讨论；
组织不会公开发展遇到的困难，也不会与员工探讨解决的方法。
业绩导向
组织为员工设定了高业绩标准和挑战性目标；
组织鼓励员工不断寻找提高绩效的方法，为达成目标付出努力；
组织制定了与绩效挂钩，多劳多得的奖励制度，激发员工达成绩效。
组织为员工设定的绩效标准和目标较低，员工很容易达成；
员工无需寻找提高绩效的办法，完成目标即可；
组织的奖励制度与绩效无关，员工“吃大锅饭”或靠其他途径获得奖励。
情感支持
组织关心和支持员工的工作和生活；
组织鼓励员工与员工之间相互关心、支持、分享信息；
员工之间人际关系温暖和谐。
组织只关心员工的工作是否完成，较少给予生活上的关心和工作的支持；
组织不鼓励员工之间进行除工作内容之外的交流；
员工之间人际关系淡漠，缺乏相互关心和支持，甚至出现互相排挤的现象。
2、组织氛围类型匹配
不同组织氛围类型的企业需要和吸引着不同个性的人群。根据人与组织匹配中的需要—供给观点和需求—能力观点，当组织能够满足个体的需要、期望和偏好以及个体拥有组织所要求的能力时，匹配就发生了。例如研究发现，具有高水平成就需要的优等生会选择奖励竞争、努力和成就的组织[5].因此，在组织氛围三个模块中，每一种组织氛围类型也与具有某些共同个性特征的人群匹配。
（1）组织结构匹配
在组织结构为传统型的企业中，企业对各部门的职能进行了较为清晰地划分，员工也有明确的岗位职责、工作目标，企业内部规章制度较为成熟，也能得到较好地贯彻和实施；但由于企业行事较为保守，组织结构呈现出稳定、灵活性不足的特点。传统型企业本身较少发生改变，因而也较少要求员工进行创新活动，只要按照既定的规章流程办事即可。因此对于那些较重视和遵守规范，喜欢按照规章制度和流程办事，较少主动探索新事物的个人来说，在传统型企业中工作将获得更高的满意度和更低的离职倾向，也就是说有此类个性特点的人群与组织结构为传统型的企业能更好的匹配。
在组织结构为学习型的企业中，企业虽然对各部门的职能进行了较为清晰地划分，员工也有明确的岗位职责、工作目标，企业内部的规章制度也较为成熟，但一旦企业的内外部需求发生变化，企业能较快速灵活地对结构做出调整；同时，企业注重制度流程的优化，积极引进先进的技术设备和工作方法，鼓励员工进行改进创新活动。因而学习型企业需要员工在遵守组织规范的同时富有创新精神。因此对于那些较重视和遵守规范，做事注重条理和规划，同时富有创新精神，主动追求改进和变化的个人来说，与组织结构为学习型的企业能更好的匹配。
在组织结构为功能型的企业中，企业内部各部门的职能划分较模糊，时有职能交叉现象出现，员工也没有较明确的岗位职责、工作目标，内部也缺乏较清晰的规章制度；同时，企业也不积极要求变革和优化，企业的存在只是为了实现某些功能。因而功能型企业较少要求员工遵守规范和突破创新。因此对于那些较不重视规章和纪律，不喜欢受到规范和制度的约束，同时又相对保守，较少主动探索新事物的个人来说，与组织结构为功能型的企业能更好的匹配。
在组织结构为变革型的企业中，各部门职责划分并不十分清晰，员工没有非常明确的岗位职责，也没有较成熟的规章制度可以遵循；但面对内外部需求的不断变化，企业总能较快速地调整结构，积极引进先进的技术设备和工作方法，并且鼓励员工进行创新活动。因而变革型企业强调员工需要有创新精神，不断追求改进和突破，较少要求员工按照规范和制度办事。因此对于那些较不重视规章和纪律，不喜欢按照规章制度和流程办事，在工作中富有创新精神，主动追求变化和改进的个人来说，与组织结构为变革型的企业能更好的匹配。
（2）权力分配匹配
在权力分配为管控型的企业中，员工在一定程度上可以选择自己的工作方式；碰到问题时，有一定的决定权，而无需事事都向上级汇报；但与企业和个人发展相关的决策，基本都由管理层制定，而较少与员工探讨。因而管控型企业鼓励员工独立思考解决问题的办法，但较少要求员工对企业和个人的发展发表意见。因此对于那些较擅于独立思考，喜欢依靠自己的力量解决问题，但对参与公司治理、发表个人对企业发展的意见较缺乏兴趣的个人来说，与权力分配为管控型的企业能更好的匹配。
在权力分配为主导型的企业中，企业关注员工的工作结果，对于工作方法，员工具有一定的灵活性，可以按照自己的意愿行事；企业鼓励员工遇到困难时，独立思考解决问题的办法，而无需事事向上级询问；同时，企业在制定决策和解决困难时，通常会广泛听取员工的意见；在制定与员工个人相关的发展目标时，会与个人进行充分的讨论。因而主导型企业需要员工在工作中有主见，擅于独立思考，同时乐于发表个人意见，参与公司的管理。因此对于那些较擅于独立思考，喜欢独立决策和依靠自己的力量解决问题，同时乐于发表个人意见，希望参与有关企业和个人发展的决策制定的个人来说，与权力分配为主导型的企业能更好的匹配。
在权力分配为独裁型的企业中，企业要求员工按照既定的工作方法和流程办事；遇到困难或者突发事件，通常需要向上级请示，不能擅自处理；对于企业和个人发展方面的决策，基本都由管理层单方面做出，而较少与员工进行讨论或征求员工的意见，员工一般只要执行即可。因而独裁型企业要求员工尽可能地服从企业或上级的安排，较少要求员工对企业和个人的发展发表意见。因此对于那些较少有自己的看法，在工作中更喜欢听从他人的安排而不愿独自决策，同时较少发表个人意见，对参与公司管理也少有兴趣的个人来说，与权力分配为独裁型的企业能更好的匹配。
在权力分配为民主型的企业中，企业要求员工按照既定的工作方法和流程办事；遇事通常需要向上级请示，不能擅自处理；但是在制定企业决策时，企业通常会广泛听取员工的意见和建议；在设定与企业和个人发展相关的目标时，企业会与员工进行讨论。因而民主型企业要求员工尽可能地服从企业或上级的安排，但需要就企业和个人的发展发表意见。因此对于那些遇事喜欢请示上级，不愿意独自决策，但乐于发表个人意见，分享工作中的经验的个人来说，与权力分配为民主型的企业能更好的匹配。
（3）领导风格匹配
在领导风格为指令型的企业中，企业为员工设定了较高的业绩标准和挑战性目标，鼓励员工不断寻找提高绩效水平的方法，并制定了与业绩挂钩的奖励制度，激励员工完成绩效目标；但企业较少关心员工的生活，员工之间也较少互相关心和支持。因而指令型企业要求员工为完成高绩效目标付出最大努力，但不鼓励员工之间进行除工作内容之外的交流。因此对于那些喜欢不断地为自己设立有挑战性的目标，为完成目标全力投入，并期望获得同等的回报，但其较少与人交往，对人际关系不够敏感的个人来说，与领导风格为指令型的企业能更好的匹配。
在领导风格为协作型的企业中，企业为员工设定了较高的业绩标准和挑战性目标，鼓励员工不断寻找提高绩效的方法，为达成目标付出全力；同时，企业制定了与绩效挂钩的奖励制度，激励员工达成业绩目标；协作型企业不但关心员工是否达成绩效，也关心和支持员工的工作与生活，同时鼓励员工之间相互关心、支持，员工之间关系较融洽和谐。因而协作型企业要求员工追求最大绩效，员工之间相互关心、协作。因此对于那些喜欢不断地为自己设立有挑战性的目标，为完成目标付出全力，并期望获得同等的回报，同时其关心他人，乐于与他人分享信息，期望与工作中的伙伴建立起友好的关系的个人来说，与领导风格为协作型的企业能更好的匹配。
在领导风格为放任型的企业中，企业为员工设定的绩效标准和目标较低，员工较容易达成，员工也无需追求更高的业绩目标，只要完成既定目标即可；企业的奖励制度与个人绩效的达成情况关联较小，存在“吃大锅饭”的现象；同时企业较少给予员工工作和生活上的关心和支持，也不鼓励员工之间相互关心，企业内员工之间人际关系较淡漠。因而放任型企业需要员工较安于现状，对薪酬水平没有过高的期望，并且不鼓励员工之间进行除工作内容之外的交流。因此对于那些安于现状，不喜欢挑战，对工作回报也没有过高的期待，也较少与人交往，不期望与工作中的伙伴建立亲密的关系，人际敏感性较弱的个人来说，与领导风格为放任型的企业能更好的匹配。
在领导风格为温情型的企业中，企业为员工设定的绩效标准和目标较低，员工较容易达成，员工也无需追求更高的业绩目标，只要完成既定目标即可；企业的奖励制度与个人绩效的达成情况关联较小，存在“吃大锅饭”的现象；但企业关心和支持员工的工作和生活，鼓励员工之间彼此关心、支持、分享信息，员工之间关系较温暖和谐。因而温情型企业需要员工较安于现状，对薪酬水平没有过高的期望，但关心他人，能与他人建立亲密友好的关系。因此对于那些安于现状，不喜欢挑战，对工作回报也没有过高的期待，但十分关心他人，期望与工作中的伙伴建立亲密的关系的个人来说，与领导风格为温情型的企业能更好的匹配。
四、个性与组织氛围类型匹配
在招聘选拔中的应用个性与组织氛围类型匹配适用于企业的外部招聘和内部竞聘，尤其在企业内部进行机构改革或兼并重组的关口所进行的外部招聘，特别需要关注个人与组织特征的匹配。另外在招聘和选拔关键岗位的核心人才时，也需重视个人与组织特征的匹配，因为个人与组织的匹配能够很好地预测个人的组织承诺和离职倾向，而关键岗位核心人才的流失威胁着企业的长远发展。企业在招聘选拔过程中，可以通过测量候选人的个性特征，来判断候选人是否与自身组织氛围类型匹配。目前诺姆四达集团已经开发了基于个性与组织氛围类型匹配理论的专业测验，并已经成功应用于某央企总部机关内部竞聘中。
