一家民营企业在创业多年后，生意有了一定规模；人员架构方面已经由几个开国功臣增加到几百个，也有部门责任制度。老板觉得不能每件事都管得很好，需要更完善的流程来帮助他监控整个公司的各部分运作，所以就请来了几个在较大企业有过工作经验的职业经理人来加强管理能力，并成立了工作小组为公司各部门以及部门内的各种功能组编写标准工作流程。
由于几个新来的经理人对公司的运作模式和市场情况未能掌握得很好就动手写流程，而为了来得专业，参考了他们以前服务的大企业的范本来编写这些流程，做了几百页的流程，包括了各种规定和图表。
作为一家民营企业，其资源实在有限，包括资金和人员（数量及素质），流程中很多要求都不能实现。比如说，在新产品开发方面，流程是要求做各种市场调研，锁定目标消费群以及后者的行为和偏好作为产品定位的基础等等。但实际上该企业没有市场调研的费用，而老板基本上不相信调研的价值。而因为每做一件事都要经过各种必需流程和填写各种表格，使原来工作量已经很大的员工来说，增加了大量额外的工作。
另一方面，一家小企业须要有一定的灵活性，随着市场变化快速作出应变。但各部门接受了按程序各自按部就班的办事，甚至为了满足流程的要求而拒绝给予其他部门任何弹性， 结果是新产品推出上市的速度减慢、满足终端客户需求的能力变弱、服务渠道客户的水平下降。
其实，标准工作程序，必须与企业的特殊因素来设计，在任何环境下，要避免过于复杂。管理思想家Charles Handy 就说过，有着严谨制度和滴水不漏的流程只适合在稳定环境底下运作的机构 （如政府或其它公营机构）。在快速变化的市场和在成长阶段的企业，过于复杂的制度和流程会使得整体营运的效率降低甚至固化。 更有效的方法是聘用有能力的和在先进企业有丰富经验雇员，让他们明白和认同了企业的战略方向后，给予他们足够的空间来发挥他们本身的能力和带领、培育团队，而不让各种详细的硬性流程来紧紧地约束他们的工作。
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