企业做什么事都同时面对已知和未知，那怎么办？很简单，把未知变已知。做企业变革的时候，有两个基本动作必须要做。
第一个动作就是必须要把物料清单搞准，不然你的产品由什么材料构成你都搞不清，那样生产就没法安排，物料也没法购买。
第二个动作就是必须把账物卡搞准，搞明白仓库物料的真实情况。
但并不是所有的未知都能变成已知，有很多未知没有办法变成已知，为什么？因为它没有掌控在你手里。供应商物料的交货时间和品质还是有很大的波动，而这个波动本身就不掌握在我们手里；好多企业的设备，本身就不是一手设备，二手三手都有，设备经常要维修也是很难避免的；最严重的是企业的人员，他们有各种各样的想法，可能干着干着就不干了，谁能够完全控制这些未知？
当一些未知不能转化成已知，我们怎么办？频繁应对，快速调整。“频繁应对，快速调整”是我们面对瞬息万变的企业现状所制定的一个基本对策或者说是基本原则。我也把这个原则称之为非稳定企业的生产管理运作计划模式。
稳定态企业的生产管理跟已知条件打交道，而非稳定态的企业的生产管理更多的是跟未知条件打交道。因为你不知道到底有多少物料能够准时回来，不知道设备到底会出什么问题，甚至客户的订单交期说不定又变更了。这一切都是非稳定企业的特征。
那么已知条件不具备，很多东西是未知，我们怎么办？要懂得以变应变，运作的过程中不断把未知转化成已知，等已知条件一具备我们就做决策，然后在执行的过程中不断调整。这种打法实际上就是一种频繁互动的打法。
对于非稳定态企业的生产管理，我们需要运动员的紧张度。
看看我们的企业，在管理人员上班的八小时里，我们有没有非常紧张地应对各种变化？做生产管理的紧张吗？大多数时候不紧张。因为不紧张，所以有什么异常我们根本不知道。即使知道了也不去管，即使管了，也不理结果。
计划部的人一上班，电脑一打开，就噼哩啪啦敲一堆数据出来，然后生产计划表、物料需求表就出来了。把表交到采购部，采购部对着电脑噼哩啪啦敲一通，采购单就给到供应商了，再对供应商说一句：“麻烦你按照我的要求把它送过来。” 然后就完事了。
生产部呢？生产主管电脑都不敲了，拿一张白纸或便条纸过来，写几个字：这个组做这个，那个组做那个，然后完事了。这样的管理有频繁应对吗？
我讲频繁应对，快速响应，有些人说这不是科学管理，科学的管理没有我讲的这样辛苦,科学的管理就是我们在电脑前面一敲各自就做好事情了。这个我承认，问题是你做得到吗？你做得到科学的管理吗？
海尔可以做到4分钟之内将订单全部分解到位。订单输入到电脑，经整个ERP系统4分钟运算，这个单放到哪个厂做，这个厂相应要购买什么物料，车间做什么准备，4分钟之内这些需求全部分解到相应的工作单位，仓库、采购、生产、品质、技术部就会接到各自的生产任务。这就叫人单合一。4分钟的时间，各部门各就各位，这是海尔。
海尔经过几十年的发展才做到现在这个样子，做到了科学管理。你认为你能做到吗？你认为你就是了吗？你远远不是。
当科学的管理做不到的时候，笨的办法你也不用，剩下的是什么？剩下的就是偷懒，剩下的就是低效。不要拿科学说事。管理不是科学，不是艺术，也不是技术。对我而言，管理是功夫。
做管理要扎扎实实练好基本功。那些扎扎实实的基本功中，有一项对我们非常有用，这就是快速反应。车间有异常你能快速反应吗？物料有异常，你能快速反应吗？
所以要真正把生产管理做好，一定要保持一种动态的紧张。这种紧张表现为：
第一，随时随地了解计划的执行情况。这个“随时随地”至少是以天为单位的。
第二，出现异常一定要非常紧张地去处理，而且要给别人造成紧张，不可以让他松松垮垮。
现在我们的企业跟发达国家的企业比是落后很多的。人家的效率是我们的十倍。制造同一件产品，人家一百个人干活，我们要一千个人干活。这点我们根本不用怀疑。既然我们的管理这么落后，那我们靠什么提升管理？靠笨功夫，靠苦干加蛮干。
如果效率本身就比别人低，管理水平本身就比别人差，还偷懒，还松松垮垮地做，你的企业还能活？就像打球，球技比别人差，体力比别人差，还懒懒散散，毫无纪律与斗志，比赛还怎么打得下去？！
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