长兄如父 ——集团化管理中强势子公司代管现象分析

   

作者：汪亮

旧式大家庭中，子女众多，仅凭父母的财力和精力往往难以支撑整个家庭的运转。此时家中的长子，或排行较高的子女（或子孙）便部分承担了家务管理的责任，故有“长兄如父”一说。不单是穷苦家庭，大户人家亦是如此。《红楼梦》里的贾家，宁国府里男性成员中辈份最高的是贾敬，但贾敬沉溺于修道炼丹，不理家政，主持家务运转的主要是贾珍（长孙）；而荣国府更是如此，CEO的位置干脆由强势的孙媳妇凤姐承担。

今天，很多企业在集团化的过程中，也常出现“长兄如父”的现象。单体企业在地域扩张或产品扩张时，处于“父亲”地位的总部，在初期往往只是一个壳。如果一定要找出“父亲”的踪迹，往往是高层管理者个人。核心子公司则扮演了“长兄”的角色，依赖其强大的职能管理部门，向兄弟企业（弟弟妹妹）输出管理。待“子女”数量逐渐增多后，总部也会成立相应的职能部门，但也多与核心子公司采用“两块牌子，一套人马”的组织形式。

从笔者管理咨询的实践来看，此种“长兄如父”的方式，在企业集团化的初期各方面资源尤其是人力资源较紧张的条件下，是一种较好的节约使用资源的手段。但随着集团规模的扩大，子公司数量的增多，将逐渐显出种种弊端：

1.强势子公司承担总部职责后，集管理者与被管理者于一身，既做运动员，又做裁判员，还是规则的制定者和矛盾的仲裁者，极易出现资源过分向强势子公司倾斜，管理中有失公允的现象；

2.总部职能部门严重虚化。强势子公司职能部门一方面需承担本公司业务管理，另一方面又要承担总部职能，其结果往往是总部相关管理职能（制定规则、资源调配、监督指导等）发挥严重不足；

3.由于总部职能部门的虚化，总部高层管理者不得不直接参与管理下属子公司，形成“高层管理者作中层使用”，“人治多于法治”的现象；

4.此外，高层管理者忙于事务性工作，一方面造成管理随意性大，运作效率降低；另一方面，受时间精力所限，高层管理者也无暇充分思考宏观战略性问题；此外，也不利于企业内部管理人才的培养。

“箕裘颓堕皆从敬，家事消亡首罪宁”，一个羸弱的父亲，将使整个家族走向衰败。同样，集团企业的健康发展，需要依靠成熟的总部；而总部的管理能力和水平，不是体现在若干高层领导个人身上，而是体现在高效的总部职能管理部门。故在集团规模扩大后，“父亲”应及时培养自身能力，从“长子”手中接过集团管理的责任。