今天msOS群内网友“在路上”提出一个疑问，他去面试了好几家技术型方案公司，发现有一些共性，都经营好几年了，但一直都是3、5个，不到10人，觉得很奇怪，是什么因素导致这些类型的企业做不大。
本人这段时间也一直在思考这类问题，尤其在分析，是那些因素拖了公司的后腿，明明年初规划的很好，但真正执行下来，往往连一半都达不到。并且就自己公司来说，虽然人数有几十人，但多年了，也一直在这个坎上，无法突破，于是我结合自己公司的实际情况，在群内做了一番讲解： 大家可以发现，这类小企业，都是技术人员在做，但做的，技术含量并不高，往往基于项目性质的，利润较低，投入大产出少，所以他们必须不停的找项目做，不然就因为资金问题而死掉，所以项目很多、很忙但又不盈利，长期处于生存边缘，因为很忙，导致他们没有空闲的时间去务虚，去思考公司的前景和长远规划，无法做一些基础性的东西，只能接项目赚快钱，这样子长期被约束了住了。技术人员一旦踏出技术接触市场做项目，可以说层次已经被封顶了。他们无论在技术还是在市场方面，都无法再次突破，被封死了，10个人一个坎，50人一个坎，100人又是一个坎，若要突破，必须要在资金、技术层次、市场能力几个要素中有一个突破掉。
很多做技术的人，天然的排斥务虚，认为只有踏踏实实做技术才算不浪费时间。然而从经济价值上讲，应急、救火式的经营，效率最低，价值最差，只有长远的规划，从顶层设计，做起来才轻松，效率也高。比如一颗种子，只要把它埋到土里，给他施肥浇水，经过一段时间，就能生根发芽，茁壮成长，但若这个过程不停打断，这颗种子是培养不好的。
以我公司为例，也是有这样一个现象，公司方向对了，很容易发展到营业额千万级别的，但到亿级别，很难，这个过程好多年了，主要是大家被现有的客户资源，费用困住了，上次开会发现，每个人手上项目很多，都忙不过来，每年都有一个大客户，那么是只有一个大客户呢，还是我们的能力只能支撑一个大客户，这个逻辑一定要搞明白，表面上看只有一个大客户，我们还需要开拓更多的，但实际上是因为我们的实力，只能支撑一个大客户，所以每年只能出现这么一个，而这一个大客户所挣得的钱反过来，也只能维持我们整个团队，这样形成了一个稳态瓶颈效应，而下面的很多小客户，我们也想支持，但绝大部分的资源被大客户吸光了，就如同，一颗大树，底下只能长点小草，大树吸收了大部分的养分。小客户虽然利润低，但不培养小客户，那就意味着风险，因为大客户有一天突然跑了，还需要靠众多的小客户支撑。所以就需要分一半的资源维持众多的小客户，一半的资源支持一两个大客户。
要想突破这个问题，如何下手，首先，负责人自己要突破，公司的一切，都是负责人决定的，负责人的眼界，见识首先要突破， 负责人要想突破，首先需要解决生存问题，其次有一个二把手可以接替负责人，之后负责人独立出去开拓，目前华控的模式就是这么做的。负责人开拓一个业务，培养新人，再把业务交给他们再去开拓，负责人不能躺在功劳簿上，这个里面要求，负责人具备快速的学习能力和培养新人的能力。
一个项目成熟之后，一把手负责与二把手负责，效果不会有太大的差异，若一把手负责能达到100分的话，那么二把手负责，一般可以到80分，当一把手自己去开拓把老项目交给二把手，一般的讲，一个全新的业务，需要2、3年才可能赢利持平，那么这个二把手必须要在2、3年内维持公司经营，那么开拓就能成功，若公司内部只有一个老板，而没有合伙人，那就麻烦了，比如只有几个人的公司，往往只有一个老板，老板能力很强，掌控了全部，其他人都不具备，当不了二把手，那么负责人就无法去开拓，一切都被约束了，所以在经营公司的时候，重视培养二三把手。
做企业的核心就在于人才培养。
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