“经理人”，名词。
教科书上的定义：经理人主管一组任务，或一家公司的某个单位，通常有一群下属向他或她报告工作。
现代的翻译：冲过走廊，拼命赶往下一个房间准时开会，同时在移动设备上回复电子邮件。
少数人可能还是严格遵照教科书上的“经理人”定义。若是这样，那要恭喜你。不过，大部分经理人不再有时间去管理向他们报告的下属。
如果你这位经理人，陷入令人备感挫折的循环，经常需要取消一对一的面谈、授权不佳，感觉和团队疏远，你可能已经感觉够糟糕的了。我写这篇文 章的目的，不是让你更加难过。但是我要鼓励你开始做一些事，不只履行你本身的责任，也培养一支出色的团队。这些方法来自我担任经理人的时间教练，教授他们 如何无需工作更长时间、但却能更有效领导团队的经验。
你无法给别人自己没有的东西。所以如果你觉得困惑混乱，你的团队也会这样。你需要腾出时间，弄清楚你希望从每次的互动得到什么；这表示要花 更多时间在优先工作、准备和后续工作上，少花时间开会。减少会议时间，你才有更多时间去思考战略。虽然这需要整个团队共同努力，但运用一些简单的策略，你 也可以办到。
第一，减少你接受的会议邀请数目。问问自己：你是不是已经掉进一个常见的陷阱——把自己的日程表看成人气竞赛？你是不是用受邀参加会议的数 目多少，来衡量自己的价值？出席许多会议，你可能会感觉自己十分重要，但这却不是分配时间的好方法。接受会议邀请之前，问问自己：“我真的需要出席吗？” 如果答案为“否”，那就拒绝参加那次会议，或者从下列耗时少的策略中，选择一个来用：
1.要求在会议前先看议程，以便将你的意见交给主持人，和与会者分享。（好处：这可能迫使主持人真的写出议程！）
2.让你团队中的某个人出席，向大家说明团队的立场。
3.要求开完会后给一份会议纪录。
如果你仍然觉得不参加会内心不安，或不好意思回绝任何会议的邀请，不妨用这种方式来调整问题：“如果开会那天我碰巧生病，会议需要改期 吗？”如果答案为“否”，那么你很可能不必出席。如果你必须参加不少会议，但只是提供战略性意见，不必协助战术执行，那么你可以要求将你的讨论部分放在会 议的最前面。在你那部分讨论完毕之后，便可先行告退。
第二，减少你安排的会议次数──并且缩短时长。你安排的会议，是不是大部分时间都是你在讲话──也许是向所有的人报告“最新状况”，但与会 者都在有意无意间查看自己的手机？你预设的开会时间，是不是长达一个小时（或者更长）？如果是这样的话，那么你需要调整“不确定的话，就安排六十分钟的会 议”那种预设模式。不妨利用下面的方法，作为有效的替代策略：
新的预设模式应该是选择可以达成最终目标、但“成本”最低的时间投资。能打一通电话处理好的事情，就不要开会。可以用一封电子邮件沟通的事 情，就不要打电话。如果你必须安排会议，不妨挑战自己，看能不能开得越短越好。试试三十分钟或甚至十五分钟的会议，并将目标设定为提早结束。如果你发现经 常需要更多时间，将来还是可以增加会议的长度，但如果开会时更关注重点，通常就不需要延长时间。
建立起良好的会议模式之后，要求直属下属也遵循良好的会议程序：
1.可以通过电子邮件沟通、只是给其他人提供参考的事情，那就不要安排会议。只有在必须由团队成员实时讨论和做决策时才开会。
2.发出会议邀请时，也附上清楚的议程──不要在会议之前两分钟才送上议程，好让每个人更容易判断自己是否需要出席。
3.指定某个人详细记录讨论过程、做出的结论、结论背后的依据。把会议纪录发给经理人，以及可能需要知道相关消息、却不必出席的其他人。
最后，利用空出来的时间办正事。一定要抓住多余时间，以免机会流失。在你从被动转为主动出击状态时，新空出来的时间可能让你觉得无所事事。 但既然你的日程表没有被“急事”填满，那就不妨加进真正该做的事。赶快这么做，以免又出现其他杂事占用这些可用的时间。腾出时间收发电子邮件、准备会议资 料、和直属下属一对一见面，以及思考战略。处理自己的事，应该要像处理别人的事那样投入，如此你（和其他人）才会相信你会完成该做的事，而且是准时完成。
减少有你在场的会议次数，有助于你身边的人做出合理的选择，不必事事征求你的意见。这会自动减少你需要出席的会议次数，并且让你的团队产生更大的信心。如果你利用那些时间来打造战略和订定清晰的优先级工作，你的团队会做出正确的决定──不管你是否在会议室内。
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