企业转型意味着企业不能继续按照过去的模式运营，而是需要寻找新的模式，在这一过程中，企业领导者会遇到各种挑战。领导者能否洞见新潮流、把握新趋势尤为重要。同时，他们需要展示出对人事的准确判断，并发挥强大的执行力构建和打造一支适应转型的团队。
小米之所以能够成功也得益于雷军构建的小米团队，小米团队是一群对事业痴迷，有奋斗精神，对工作狂热的代表，他们一周能工作70、80个小时。那么，如何构建这样的团队？
变新老员工对立为互补、替代为竞争
为了适应“转型”需要，许多企业需要重新培养团队，开展组织架构和人事调整，招聘新人，增减岗位。企业转型分为从“硬”到“软”和从“软”到“硬”两种情况，一些传统型制造企业为了适应互联网时期的特点，需要招一些了解互联网市场、消费者、特别是互联网时代消费者行为的互联网思维人才。而那些依靠互联网起步的企业，则需要招聘一些懂得生产和管理流程，善于进行质量控制的传统型管理人才。
设立岗位、招聘新人必然意味着企业内部管理流程和运营模式发生变化，而这些改变都会给老员工带来恐慌。如何解决老员工的岗位问题，并领导团队逐步从以老员工为主的旧模式转变到以新聘任员工为主的新模式也是领导者需要解决的一个棘手的问题。
作为打江山的老员工，他们和领导者的关系往往非常紧密。而拥有先进知识和技能的新员工往往看不起老员工，认为他们思想、行为落后、脱节。最佳的方式就是能够变对立为互补，变替代为竞争。
领导者不必对所有岗位大换血，毕竟转型并非颠覆，一些重要的岗位和人员需要保留，而对于一些需要安排新人的岗位，可以将老员工调岗，调到其他适合的岗位继续为公司整体运营服务。
此外，领导者必须用一些技术性的方法解决老员工的心态问题。例如，有些公司在岗位人员更新的时候，会保留原岗位管理人员的级别和待遇;或将原岗位管理人员调到更适合的岗位。例如将管理岗调到调研、培训岗。 从利益分配方面，可以给老员工一些利益补偿。
例如：股票、所有权的补偿，使老员工认识到，如果公司可以做的更好，会有更多的利益分享。因为在利益方面，新老员工是趋同的。这样矛盾也不至于尖锐化。在这里公平是第一原则，充分调动新老员工，让他们各自发挥作用，才能带动整个团队发展。
构建学习型组织
在互联网的商业模式和背景下、企业的内部管理系统会频繁的发生变化，企业的内部组织结构、运营模式，和内部管理模式都需要根据消费者的需求重新调整和安排，而要改变企业的管理模式，领导者除自身需要掌握恰当的方法外，还要帮助整个团队建立互联网思维，迅速适应变化。正因如此，领导者需要推动从高层到中层以及每个员工提升学习能力，将整个组织打造成为一个“学习型组织”。
中信银行信 用卡中心总裁陈劲通过不断加强组织内部学习，激发员工的互联网思维，实现了客服中心由成本中心向利润中心的转变。陈劲认为，互联网思维下谈生意必须场景合适。
必须是在客户方便的时间，和他们谈他们想要聊的内容。据此，陈劲对信 用卡中心团队进行改造，将销售工作交由客服人员来做。客户不愿意接销售人员的电话往往是场景不合适，而当他们给客服人员打电话的时候，恰好“有时间”、“有主题”。这时，客户最希望有人接电话，同时，耐心的和他们“聊天”，信 用卡中心根据电话内容发现：消费者打电话咨询的几乎都是同样的问题或者是类似的问题，据此客服中心可以了解消费者有什么样的特点。这时候，客服人员就可以推荐一些能够有保险或者延期付款功能的产品，在正确的时间销售给顾客他们需要的产品，既接听顾客投诉，同时销售产品。
如何让团队能够顺着你想要的方向转变?在陈劲看来：“我们要求所有人转变，并不是刚开始就要告诉他们需要做哪些事情，而是在企业内部定期有一些学习任务，在学习和讨论中不断实现理念趋同。学习能够带来信任，而信任最终能够带来改变。”
互联网背景下，需要全员不断开展知识的更新和学习。领导者除了重视员工学习外，更重要的是找到一种带动全员，开展系统、完整学习的方法。很多事情，领导者必须想到，更重要的是，能够让下面的人和你想到一起，并行动起来。这就需要企业从传统的“员工只负责干活”变成新时期“员工和领导一起学习”，将整个组织打造成学习型组织。
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