昨天,我收到公司人力资源部的一封电子邮件。主题:管理层问答。
邮件写道:X月X日上午X点,负责人力资源工作的公司副总裁XXX将做客XX(公司内部网)管理层问答聊|天|室,与公司成员实时对话,在线解答有关人力资源工作的各方面问题,其中包括人力资源政策与流程、组织过程、领导力、企业文化,以及职业发展。
邮件还写道:问答全程使用英文交流……为了让所有成员能够直接与管理层沟通,其中部分对话将使用中文交流。
我不禁为这种挖掘员工聪明才智或优化建议的活动叫好。未来学家约翰·奈斯比特(John Naisbitt)早在多年以前,就呼吁企业重视员工的意见和建议。
“在信息社会,成功的关键在于信息、知识、创造力。”他指出,“只有一个地方可以找到这些资源,那就是在员工的头脑中。”
可以说,员工的优化建议,对于公司战略的执行至关重要。
我所服务的这家全球化公司,至今已有44年稳健发展的历史,一直是全球业界的领跑者。重视员工的优化建议,亦是她持续成长的一个重要原因。与她形成鲜明对比的是,在许多行业的老牌公司里,管理者往往反对员工的优化建议。
英国管理大师查尔斯·汉迪(Charles Handy)在他还是一家大公司的年轻员工时,就遇到了这样的问题:
我偶然间发现有些流程非常没有效率,于是拿出了一些更好的方案,把它们交给运营部经理,然后等着他对我表示感谢。果然,他找我谈话了。
“你来这里多久了?”
“6个月。”
“你知道这家公司在当地成功经营了多少年?”
“大约50年,我想。”
“没错,准确地说是54年。难道你认为你在6个月内了解的会比我们其他人以及这54年间的前辈更多吗?”
就这样,在接下来的3个月里,查尔斯·汉迪没有提过任何问题,也没有任何想法,更不用提任何提议。
这样的问题,不仅英国公司有,德国公司也有。三个月前我访谈过的德国管理大师赫尔曼·西蒙(Hermann Simon),就曾经分享了一项调查结果:
2002年,在德国的17个行业中,每100名员工所提出的优化建议,超过50条建议的行业只有7个。保险业、银行业、交通企业、医院和公共团体的优化建议的数量,分别是18、12、8、7和1条。
挖掘员工的优化建议,为什么这样难?很显然,就像我的公司的实践所反证的,缺乏提出优化建议的渠道是主要原因之一。
有些公司的确也建立了相应的渠道,但是员工并不乐于使用。这些公司需要反思的是:这样的渠道是否便于使用?是否提供人性化的服务?
比如,由于是跨国公司,我的公司的主要工作语言自然是英语。可是考虑到中国员工英语能力参差不平的状况,公司的管理层问答“为了让所有成员能够直接与管理层沟通,其中部分对话将使用中文交流”。
更深层的原因,在赫尔曼·西蒙看来主要有两个。一是各级管理者成为绊脚石。他指出,反对员工优化建议的一个阻力常常来自于他们的上级,“因为上司常常把那些建议看做是对他们工作的含蓄的批评。”查尔斯·汉迪年青时遇到的那位运营部经理,就是这样的上司。
第二个深层原因,在于员工自身。有些员工的确有一些好建议,但是没有提出来。他们对此的解释是“那不是我的工作”或者类似的话。赫尔曼·西蒙认为这是员工缺乏主动性的表现。
他指出,只有那些与企业同心的员工,才会把他们的才智学问奉献给企业。要想挖掘这种创造潜力,就必须挖掘处于不同产品生产环节中的员工的积极性。
“调动员工的大脑,把没用的等级层次制度抛到一边吧。”他写道。
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