怎样解决体谅下属与提高工作业绩之间的矛盾?
我是国有企业的一个部门负责人，员工的报酬与业绩不挂钩，而且工作辛苦待遇不是特别高，我几次提出方案建立激励机制都被否决，原因是体制所限，领导顾虑特多。因此在某些工作上我要求不严，保证不出大问题就行，导致工作业绩下滑。请问我该怎么办，是多体谅下属一点还是严格要求惟业绩是图?（提问者：天使的情人）
解答：“体谅下属”和“追求业绩”之间并没有什么绝对的矛盾。这里涉及到一个“管理方格理论”，即按“对下属的关心”和“对业绩的关心”两个维度分别由低到高排列。在形成的方格中大致可分为五类管理风格：对下属和业绩都很不关心的“无责任型”，对下属很关心但对业绩不关心的“乡村俱乐部型”，对下属不关心但对业绩很关心的“专制型”，对下属和业绩都有所关心的“小市民型”，及对下属和业绩都非常关心的“理想型”。
也就是说，您可以首先依据自己的价值观和风格来对号入座一下，找到目前的现状（R1）；然后再分析自己想到达到的理想状态（R2）；最后来探讨从R1到R2的可行途径。
但需要指出的是，通过降低业绩目标来体现对下属的关心是很危险的。它极易导致彼得·圣吉所说的“目标侵蚀”循环，在降低企业业绩的同时，也削弱了改善现状的能力。
如果假设业绩目标不变，要想更多地体现“对下属的关心”，可以有两个努力的方向。其一是增加收益。这个收益不仅指经济收益（如您所述，由于客观原因，增加经济收益的方式暂时不可行），也包括精神收益（如在工作时能更快乐）、社会收益（如更有归属感）。其二是降低成本。在这里，真正的体谅不是放松业绩标准,而是通过研究与指导，帮助员工在更短的时间里、更轻松地完成好同样的工作。
新上任的人力资源部经理该如何开展工作？
有一家IT企业，主要做联想及IBM的一些产品代理和分销，现在年销售额达到2亿左右。公司现有员工90多人，老员工居多。该公司以前只设行政部，人事工作由行政部负责，主要做一些传统的人事管理工作，连基本的薪酬制度都没有。最近，公司独立组建了一个人力资源部，配置了一个经理和两个助理。
请问，新上任的人力资源部经理该如何开展工作？具体人力资源工作该从哪些方面着手？谢谢！（提问者：色虎当道）
解答：我认为，一个部门经理始终要关注三个层次的工作。
一，为维持目前的日常运作，必须认真做好工作。主要是看目前在招聘、人员流失、人事资料管理、职能职责划分是否存在极明显不合理，并且需要马上改善的方面。比如某个岗位缺人，并必须马上补充的情况。具体做法是对公司的人力资源状况做一些调研，解决最急迫的问题。
二，近期需改善的工作。找出近期需改善的人力资源工作模块，特别是在基本人事政策、招聘体系建设、组织架构、部门职能、岗位说明书、绩效考核体系、薪酬体系等模块的工作，这些都是属于人力资源管理的基础模块。可以制定一个近期的工作计划，积极争取资源，有条不紊地加以实施。
三，中长期需改善和开拓的工作。围绕公司的战略，安排好人力资源规划、招聘资源与渠道建设、员工职业规划、能力素质模型、晋升体系、培训与开发规划等体系的工作计划。这些工作是在做好第二步工作的基础上，进一步提升公司人力资源管理水平的一些内容，可以放在中长期工作计划中。
当然，作为新上任的经理，先做好对公司各部门业务流程的详细了解，并深入与各层次员工交流是必不可少的前提。
如何让员工离职后不说企业和老板的不是？
公司成立十几年了，每年从公司流出去的员工不知道有多少。我做公司人力资源经理的时候，跟被解雇的人做离职面谈，每次心里都很难过，而员工心里更是满怀怨气。而那些主动辞职的人，他们往往不会跟我说真实的想法，只说公司很好，但自己因为种种原因需要离开等等。
那次因为与老板理念冲突，所以提出辞职。奇怪的是递出辞呈不到两天，我收到很多离职同事打来的电话，他们几乎95%以上都说，早该离开啦，公司管理如何不好，老板如何不好等。
我于是开始纳闷，如何让员工与企业好聚好散，如何让员工走出去后不说企业和老板的不是？（提问者：新月弯弯）
解答：员工在离开企业后说企业的不是，有三个前提：1、员工在企业有不满意的经历，2、员工有了不满情绪却得不到正常的宣泄，3、自身没有很好的职业道德约束。
完全杜绝这种现象几乎是不可能的（因为谁人背后不说人，谁人背后不被说），但只要对其三个前提条件进行改善，就可以最大限度地减少这种现象。
1、企业虽然不可能令员工在工作生活中处处感到满意（成本很高，且各人的需求有差异性），但只要做到“爱”、“敬”这两个字，就已经可以最大限度地消除不满了。有些企业主经常会感觉很伤心，觉得自己对员工实在算是可以了，而员工却一点都不感激，真是没良心。其实，孟子早就说过：“食而弗爱，豕交之也；爱而不敬，兽畜之也。”意思是说，只给吃的却不给爱，就跟养猪没什么区别（养猪是为了杀来卖、杀来吃）；给了爱却不给尊敬，就跟养个宠物没什么区别（人们会去爱一条狗但不会去尊敬一条狗）。是啊，企业的确是员工的衣食之源，但如果企业只把员工当“猪狗”来养着，难道还敢期望员工会爱企业、敬企业吗？
2、员工不能正常地宣泄不满，一般是由两个原因引起的。其一是主观原因，即中国人根深蒂固的“爱面子”文化。有了不满，自己不好意思明说，也不好意思伤对方的面子，即使提意见也“只说三分话”。这就要求企业方保持高度的敏感性，捕风捉影、锲而不舍，才可能有所斩获。其二是客观原因，即企业本身的文化很可能就不鼓励员工畅所欲言。员工也许老早就提过意见了，要么如石沉大海，要么还受到了批评处罚。如今要走了，更担心如果提了意见，企业会在离职手续、工资奖金方面有所克扣，或是担心新单位来调查背景时企业会说自己的不好。因此，企业如能虚怀若谷，员工也就能知无不言了。
3、员工的职业道德是在哪里培养出来的？当然主要是在企业。所以，不能只是责怪员工没素质，而是要肩负起培养员工职业道德素质的责任。“有所不为才能有所为”，对于没有培养潜力的员工，要尽早淘汰。他爱在背后说坏话就让他去说吧。公道自在人心，千万不要让他在企业里产生污水效应（把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水）。对于有培养潜力的员工，就要尽早加强职业道德培训，这不仅对企业有好处，对社会也是一种贡献。这样的话，员工离开企业后只会感激企业，怎么还会说企业的坏话呢？
有“好聚”，才能有“好散”，聚的时候不珍惜和维护这种关系，散了以后自然更不会有好结果。
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