逃离上海阴冷的冬雨，来到厦门，找到了春天的感觉。马可波罗酒店旁边，有一个波光如镜的小湖。为了不辜负这大好春光，一天的论坛结束后，我和同行的钱总抓紧登机前的最后时间，到湖边走走。
一轮硕大的斜阳正懒洋洋地照在湖面上。湖边有不少人在悠闲地散步、戴着耳机慢跑，或是三三两两坐在靠椅上聊天。我和老钱不禁感叹，这才叫生活。
走过一座拉索桥后，我们在一间名叫READING COFFEE的咖啡厅坐下，咖啡厅颇有点文艺范儿，还有一片临湖的露台。我们一边喝着咖啡，一边欣赏夕阳映照下的湖景，一天的疲乏顿时烟消云散。
“老兰，你今天讲的话题挺有意思，企业是要事业合伙人，还是职业经理人，这也是很多老板关心的问题。”老钱突然扭头跟我说。
“是啊，我接触过不少大老板，发现他们对职业经理人是又恨又爱。恨的是职业经理人都喜欢锦上添花，不喜欢雪中送炭。企业兴旺的时候，他们都抢着来，拿着高薪，握着期权。但当企业遇到困难，甚至有可能翻船的时候，他们又开始打起小算盘，能跑就跑，能溜就溜，认为良禽理应择木而栖，弄得老板们真的挺伤心。”我捂着心口，做了一个夸张的心碎姿态。
“但不靠经理人也不行，”老钱叹了口气，“毕竟企业做大了，老板不可能事事亲力亲为。当年跟你一起创业的小伙伴，很多人的能力也确实跟不上公司的发展了。职业经理人在大公司训练有素，经验丰富，能带来很多宝贵的经验和完善的制度，帮你少走不少弯路。”
我点点头说：“你说得很对。所以，老板离不开职业经理人，除非你一辈子就想做个小作坊。经理人也希望找到好老板，不存在非此即彼的问题。真正的问题应该是，你如何把两者的利益捆绑在一起，把经理人变成合伙人，促使他既为股东干，也为自己干，才能从根本上解决所谓的代 理人困境。”
老钱问：“万科的郁亮搞的事业合伙人制，动静不小，是不是按这个思路玩的？”
“事业合伙人这个概念就是他炒热的。”我笑着说，“他说，职业经理人之所以老被人不屑，就是因为我们过去往往只能共创事业和共享成果，而不能共担风险。郁亮推行事业合伙人制，就是要解决这个问题。目前进展挺快，据说已经有2,500多个合伙人了。”
“事业合伙人制在利益上是如何捆绑的呢？”老钱好奇地问。
“简单来说，就是三个层次：在公司层面，要求高管们拿钱出来买股票，不是拿工资买，而是拿自己的经济利润（Economic Profit, EP）奖金来买。高层如果连公司的股票都不敢买，还待在公司干嘛呢？在项目层面，要求项目管理者跟投自己提交的项目。你说这个项目好，如果你自己都不敢投，怎么能说这个项目好？没有比这更铁的背书了。这样一来，总部审批一个项目从过去的三天，一下子降到了二十分钟。最后，在运营层面，推行事件合伙人制，临时有事冒出来，你可能会被任命为该事件的合伙人，牵头做事。一旦事件完成，你就可以转做别的事了。”
老钱想了想说：“其实要想到这几招并不难，我在自己公司里也是想办法让高层买股票，把他们直接变成股东，绑在一条船上。但我觉得，对于一个领导团队来说，除了利益捆绑，还是有很多工作要做的。”
我举起咖啡杯，向老钱致敬说：“你说得很对，绑钱容易绑心难。郁亮也说，除了钱之外，更重要的是，万科合伙人要形成背靠背的信任，才能高效协作，一起谋大业、成大事，这可不是一朝一夕的功夫。”
老钱接着问：“那有什么好办法吗？”
我回答：“我拜访过很多企业，发现一个挺有意思的共同点，不少企业的领导力发展项目都把焦点放在中基层员工身上，高管团队反倒没人疼，没人爱了。也许是因为老板觉得，你们都这么资深了，已经不需要充电了，应该去给别人充电。这真是一个巨大的误区，好比你天天忙着维护车厢，却不管火车头，这样的组织能跑起来吗？”
老钱也笑了：“是啊，中基层员工接受再多的领导力培训，最终还是上行下效，看高管的样子去决定自己的行为举止，上梁不正的话，下梁肯定是歪的。”
“所以，企业必须重点思考怎样创造一种机制，能够让高管团队定期坐在一起，围绕企业要解决的核心问题展开深度的对话和反思，由此去提升团队的协作领导力。”我斩钉截铁地说。
老钱赞同道：“有道理！高管要不断转变领导风格，跟上时代的步伐，可不是件容易的事儿。这不能靠集训，只能靠日积月累的促动。”
正聊间，原本挂在半空的夕阳不知什么时候掉落到云层背后，只剩下一点余晖。老钱把手边的咖啡一饮而尽，转身冲我说：“夕阳无限好，只是近黄昏。想玩事业合伙人，也不是件容易的事儿啊！”
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