流程一旦形成，尤其是跨职能的流程，就是个三头六臂的大妖怪，很难改变，不管是处于哪个层次的管理者。所以，流程总是只有往上加的份，没有往下拿的理，越来越复杂。组织是活的，好动，企业就经常调整组织，希望以此来降低流程的复杂度。这表现为组织结构经常变动。比如我在硅谷的头三年，直接汇报的总监就换了5个。公司有句笑话，说如果你喜欢你的老板，不要高兴得太早，6个月后你会有一个新老板；如果你不喜欢你的老板，也用不着伤心，6个月后你会有一个新老板。这些都足以见得组织变动之频繁。
企业调整组织有一定的道理。事情（流程）是死的，人是活的。通过人事、组织变动来起到杠杆作用，往往有意想不到的好处。比如计划和生产经常掐架，那好，让他们汇报到同一个总监去；质量和采购经常意见相左，那好，把他们划归同一个总监，既要负责采购降本，也要负责质量达标。再比如说为了增进设计与采购的协作，尤其是新产品开发阶段的配合，让两个部门相邻而坐，甚至让参与项目的各职能员工都坐到一起来办公——这些都可以促进团队协作，加快产品开发的速度，提高产品开发质量。
但是，正因为组织变动相对比产品、流程变动容易，所以经常被滥用，成了对付低效的流程和系统问题的邦迪，结果却只能是让问题更复杂。组织措施作为补丁，掩盖了系统、流程和绩效考核上的问题，于是企业失去了改进、优化流程和绩效考核的机会，也失去了把成本真正做下来的机会。用组织来解决系统、流程的问题，往往是个高成本的解决方案。
比如有个公司生产大型锅炉，产品的定制化程度高，非标件多，交期长。公司这几年快速发展，规模越来越大，部门壁垒林立，流程缓慢，从车间到供应商，交期越来越难控制。为了确保供货，他们想成立个项目组织，协调产供销。再比如有个高科技企业，这几年也面临同样的问题：规模在变大，产品和流程的复杂度大增，部门之间壁垒重重，交期没法保障，成本做不下来。他们的解决方案是成立专门的供应链部门，协调生产、计划和采购。
职责不清，本质上是个流程问题——流程就是来明确做什么、怎么做、由谁做的问题。职责不清，得靠明确主要流程来解决。不从流程上下功夫，光从组织上做文章，殊不知只能让事情变得更复杂：本来各部门之间就职责划分不清，人浮于事，现在多了一个部门，职责就更加混乱，更多的时间花在扯皮上。作为新的组织，为了立足，项目组和供应链部就想方设法把自己“设计”进流程里，导致会议更多、审批更多、流程更慢；原来的各职能为了防止被削弱，同样想方设法把自己设计进流程里，强化自己的职能，层层把关。就拿上面的供应链管理部来说，没设之前，销售得追着计划、生产和采购要货；设了之后，理论上是简化关系，让销售只跟供应链一个部门打交道，实际上因为供应链部的定位不清，只是让销售的“债主”由原来的3个变成了4个，日子一点也没有好过。结果呢，机构越来越多，事儿越来越难办，基层怨声载道，老总头痛不已。
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