能力素质模型简介：
美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓"冰山模型"，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的"冰山以上部分"和深藏的"冰山以下部分".其中，"冰山以上部分"包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而"冰山以下部分"包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
问：胜任素质模型在理论上具有相当的优越性，在西方国家企业的实践中也取得了良好的效果。但由于文化适应性、人员素质以及基础管理的限制，注定现阶段它还无法在我国很多企业真正运行，而只能作为一种观念的引入，影响传统人力资源管理体系。您觉得实际情况是这样的么？
答：有道理。能力素质模型由哈佛大学教授大卫-麦克里兰（DavidMcClelland）博士创立，该理论总结下来就是，一个人在工作岗位上所表现出来的表象会误导人，一个人真正的潜质在于冰山以下的、不太容易观察到的，比如：社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。我们就是要深挖冰山下的潜质，才能因材施教做好人才的选用育留。
能力素质模型西方用着好，为什么我们用着却不适合？
这其中最关键的原因在于我们的管理基础差，而HR基础更显薄弱。我国正式设立HR专业是在2000年以后。不少企业的高管层甚至都还没有人力资源管理的意识。这时若引入能力素质模型，人力资源部会感到很吃力。
但这还不是原因的全部。像深圳等地区的一部分运作好的企业，大胆引入了先进的管理理念，但依然发现没法推行能力素质模型，原因是我们的企业所面对的市场环境及政策环境变化过快。
我们改革开放短短30年的时间走完了西方200年的工业化历程，成熟度远达不到他们，可以说没什么规律可循。很多私营企业的成功主要是靠企业主敏锐的市场嗅觉和及时的抓住了一些机遇，很多时候还是靠运气吃饭，还没到需要靠管理来提升业绩的阶段。不少企业在组织结构、岗位设置方面，人为的因素过多，在一些企业，组织结构一年变化三到四次都属正常。企业没有长远规划，对人的要求也会经常变化，今天可能要求一个岗位的人员要有成就导向，明天可能就要求这个人员的服务意识要强。要真正建立一个能力素质模型的机制可能需要1-3年，而当企业建立起能力素质模型，内外部条件却均已时过境迁。因此，不稳定的市场环境及企业发展状况导致能力素质这样更需要"锚定"的模型显得有点派不上用场。
另外，很多私营企业老板本身就具有很大的不确定性，在他们的"指挥棒"下，企业战略时刻在改变，相应的职位要求、岗位任职资格要求都在发生着变化。对于这些老板，HR想要影响他们来进行管理方面的变革十分困难，这时候就需要引入管理咨询等第三方机构。
问：但据我所知，有一些行业内知名企业会建立自己的十年规划，每年的人力资源规划都会按照整体的规划来按部就班地运行，且每年会滚动性地对下一个十年进行规划。
答：所谓的十年规划，也只是一个滚动性的计划，你会发现他其实每年都在调整，调整的力度甚至还很大，很少企业能做到10之内的工作完全是按照计划来的，因此只有变化才是不变的。这样对于任职资格的要求还是会存在很大的不确定性，一样会带来上述问题。
问：有老师说，对于关键岗位的能力素质模型一定要做，一定要找出标杆来，但不宜多。可以尝试控制在5个岗位以内，若是序列为3个序列。您的观点是？
答：不绝对。有的企业适合做，有的企业不适合做。当有些岗位的业绩表现真正取决于能力素质的时候，是有必要做的，但有些操作性的工作，其业绩表现和能力素质的相关性不强，就不适合做，比如行政文员等。因此，能力素质模型在高新企业里面应用得更多一些，比如通讯研发和软件开发行业。近几年也有一些集团性企业针对高管做领导力素质模型。
能力素质模型一般可以通过以下两种方式来建立：
一种是企业按照自己的情况进行建模。这有一定的限制条件。在一家企业里面，一个岗位的任职者至少有100人时，才有建立能力素质模型的基础，比如研发工程师或者软件开发工程师的岗位。因为只有人数达到一定规模时，才有一定的区分度，绩效差、绩效优、绩效一般的人数的分布才更贴近于正态分布。当一个岗位只有两三个任职者时，他们的绩效表现不可能呈正态分布而据此来强制分布绩效优劣是不可取的，据此来提炼能力素质更是不合适的。
另一种是参考标杆企业的模型。并不是说企业没办法自己建模就不能用能力素质模型，在企业建模能力有限的情况下，可以参考标杆企业的模型。比如在通讯行业，可以参照华为、中兴等大型企业。但是，一定要注意，在参考的时候一定要关注到其中的不同，并进行一定的修正和调整。比如，一家做山寨手机的企业，其定位不同、主打战线不一样，想要占领的市场不一样，因此要求岗位的能力素质也不同。
具体做多少个能力素质模型，取决于该企业有多少岗位的业绩和能力素质相关，且有多少岗位是有一定人员规模的。
因此，我认为上述观点并不尽然，要根据企业实际情况而定。
问：在咨询项目中如果需要建立能力素质模型，一般做多少个？需要花费多少时间？
答：一般来说，企业为多少岗位来制作能力素质模型，更多是从成本角度来考虑，因为毕竟企业自己建模需要花费大量时间和精力。像我们在2007年曾经为东南某家金融IT企业做过能力素质模型，当时做了研发序列的二三十个岗位，计划用时半年左右。
问：企业自己做能力素质模型的话，最大的难点在哪里？
答：有几个难点，第一个难点是BEI访谈，这其中包括专家团队组建、问卷设计、访谈等步骤。访谈一来很耗时，因为一个人需要访两个小时左右。假如将100个任职者中的20个绩优和20个绩差人员都访一遍的话，需要很长时间。二来，BEI访谈的问题设计要具备一定的水准，通过访谈真正的分辨出这个人在关键事件中的角色，所起的作用以及所谈的真实性。
第二个难点在于访谈完之后关键词提炼及分析其所出现的频率，比如客户服务意识、成就导向等词汇。不但需要提炼出绩优人员的关键词及出现频次，还需要分析绩差人员提到的关键词及出现频次，没提到的某些关键词等。通过对绩优、绩差人员进行样本对比，将最重要的能力素质要素提炼出来。一个岗位需要提炼出5-8个，没必要太多，否则会失去重点。如果企业中的人员没有相关经验，在归纳信息、提炼信息以及分析比较方面会出现困难。
第三个难点就是对每一个能力素质进行分级，比如是分为5级还是6级，还要对每一级进行文字上的定义。每家公司对于岗位的要求不同，因此对于能力素质每个级别的定义也不尽相同。
这些都是企业自己做能力素质模型过程中会面临的实际困难。
问：什么样的企业是没有必要做能力素质模型的？
答：工厂等劳动密集型企业没必要做，一些知识密集型的企业有必要做。这里需要分辨一下，企业的业绩到底和什么最相关。比如一些地产企业，更多是靠资源、靠和当地政府的关系来获得更大收益的，而和员工的能力素质关系不大，那么就没必要去做员工的能力素质模型。
从理论上来说，很多岗位都是可以建立能力素质模型的，但这需要很高的时间成本，且使用未必理想，因此，对此需要有所选择。
问：模型建好后的测评方法都有哪些？
答：比如通过建模，确定营销总监的能力素质要求有8项，那么现在的人员在这8项中都达到什么级别了呢？需要进行测评。相对科学的测评方式包括软件测评工具及找专家小组设计相关问题访谈的方式。
问：如果一家企业未建立胜任素质模型，如何有效地测评拟晋升及引进人员的胜任能力？
答：如果企业未建立能力素质模型，但还想用，可引入标杆企业的予以套用。企业需要确定哪些能力素质是要用的，在此基础上和测评公司联系，决定要做哪几项测评，让测评公司出具相关的测试题和测试方法。如果不用软件测评方式的话，那么可以选择的方式基本就是BEI访谈。
问：基于能力的评估方法及评估标准怎么能更加清晰，更加简便？
答：如果对于能力的定义清晰的话，就很容易去测评。但是中国的语言，即便是同一个词，大家的理解也不尽相同，因此真正特别科学、简便的方法，还是软件测评。当然还要选取合适的软件。
问：人员晋升后是否需要专门的测评机制进行跟踪，还是单纯的业绩考核即可，如需要专门的测评机制请介绍常见的方法或工具。
答：对于业绩表现明显的岗位，可以通过业绩来进行考核。
还有一种业绩产出不明显的岗位，比如纯研发岗位，2-3年内是未必会出结果的。比如某家生命科学企业，是纯能力导向的，领导人不太喜欢用现在的一些管理工具，如岗位管理工具等，而是靠员工的自觉和兴趣爱好。对于这种员工的考核，可以通过软件测评的方式，一旦建立起测评的制度，每两年或者一年要做个测评，看看原来没达到要求的人员是否有长进或者现在是否跟得上。
问：不同序列职位的能力测评方案较难制定，您对此的建议是什么？
答：是的，针对不同的序列、职位、通道需要设计不同的测评方案，所以是比较费时费力的。因此，我们不主张对所有序列都建立能力素质模型。一般常做的序列为研发、销售、管理序列。这些员工的培养周期比较长，市场上也很难找到合适的人才。而生产和职能序列一般没有必要来做。这类员工的可替代性很高，培养周期相对较短，而且在人才市场上比较容易寻觅到替代人才。
问：那么依您看来，能力素质模型在人才培养上的功能是非常突出的？
答：能力素质模型可以应用于人力资源的各个模块，但其中在人才培养方面的功能更为突出和明显一些。企业之所以建立职业发展通道，就是为了长期保留一部分人才，并充分挖掘这部分人的潜力，促其不断提升，以给企业带来更大价值。
能力素质模型也被经常用于招聘管理中，但这种使用方式基本是按图索骥，较肤浅。能力素质模型一般运用于人才梯队的建立上，以增强培养目标的计划性。另外，还可用于绩效管理，判断员工的绩效为什么好，又为什么差，或者判断出一个员工未必适合某个岗位。还可用于薪酬方面，按照一名员工的能力来进行定薪。
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