很多企业家和职业经理人在企业管理中常常面临“要结果”还是“要过程”的两难选择。
如果“要过程”，那么在清晰地知晓了员工工作的每一个细节后，你将无法再因结果达不到预期而追究该员工的责任。员工会这样认为：作为领导的你已经亲自的参与到了我工作的每一个环节，所有出现的问题我都及时向你汇报了，你没有给出我一个直观的解决方案，所以造成了这样的结果，不怪我。我们发现，“任务”这只猴子在你下达后，最终又跳回了你的背上，员工所要担负的责任早已在不知不觉中转嫁到了你的身上。
如果“要结果”，当最终结果已经摆在你面前时，即使你发现有很多可以避免犯错的地方，也已无力回天。
当然，也有人提议，“过程”和“结果”一起抓。但这又牵扯到一个问题了，什么时候该抓“过程”？什么时候该抓“结果”？你发现，你根本无法清晰的划分这之间的界限。
最终，两者都抓的人，除了将一套“左右互搏术”练得出神入化外，根本难以自圆其说。自己都迷糊着，如何有效的安排工作。
解决方法：寻找关键驱动因子
KPI，又称关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它是一种把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核（例如在销售中常见的以月、季度、半年为不同的时间节点），将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
KPI是“Key Performance Indicator”的缩写，称之为“关键绩效指标”或“关键业绩指标”。
SMART原则
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：
·S：具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。（如同做手术一般，要指哪打哪）
·M：可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。（科学的，经过大量调研所计算出来的平均值。例如A的生产效率是10件/h，B的生产效率是8件/h，C的生产效率是15件/h，D的生产效率是12件/h，那么以每小时生产11件作为考核标准就是比较合理的。你给定了让每人每小时生产20件他们也做不到，所以是无效的指标。你定15件，最多可能12的爆发一下能上去，A和B依然达不到。但11的话，C和D原本就达到标准了，A由10件上升到11件也不是很大的问题。剩下B是否能够达到11的标准已经不重要了，因为大多数人都能够达到这个标准，证明这个考核的指数还是非常科学合理的。）
·A：可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。（这一点在销售当中尤为重要，具体业绩指标的制定都应该是遵循之前连续三个季度以上的平均值结合当下的市场情况而制定的，并不是说你刚开发一个产品不到两月，立马拍脑瓜子制定一个年销售100万套的指标。）
·R：相关性（Relevant），是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。（但凡是以销售产品、服务为导向的公司，最终都无法避免与市场进行碰撞，之前所设定的很多预期都会在实际应用中碰壁。为了更好的让开发部门、后台部门了解市场，进而做出更合理的年度规划和产品改良，后勤部门其实都应该到一线市场与业务人员跟进客户，从实际中探寻，什么才是客户真正需要的“用户体验”，而非你坐在研究室或办公室里揣测出的。）
·T：时限（Time-based），注重完成绩效指标的特定期限。（在指标科学、可实现的基础上，需要提出一个具体的时限，适当的施加压力以促成指标的尽快达成。）
关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种：
1.效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；（市场相关部门的盈利状况）
2.营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；（运营部门的费用控制以及管理效能的高低）
3.组织类指标，如满意度水平、服务效率等。（服务类部门，例如客服、售后。）
应用KPI的好处
（1）目标明确，有利于公司战略目标的实现
KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。（公司与个人的目标一致化）
（2）提出了客户价值理念
KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。（毛爷爷说，任何不以市场为导向的产品开发都是耍流氓。）
（3）有利于组织利益与个人利益达成一致
策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。（公司与个人利益的一致化）
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