朋友是一家网络公司的职业经理人,由于是之前是财务出身,所以做事比较细致,凡事事无巨细,都需要详细了解其中的过程。
由于其实际参与了各部门工作的每个环节,甚至在过程中时常按照自己的意志进行“干预”,所以最终导致相关的部门负责人感觉自己成了“挂名的”,从此不再愿意承担相应的管理风险。
更为致命的是,朋友对部门工作进行了“干涉”后,出了问题却依然在会议上对该部门负责人进行批评和追责,由此引发了一系列的争执与不愉快。
界定“权”与“责”
首先,朋友作为公司的职业经理人,从态度上来说是十分值得肯定的,因为其充分发挥了一个公司领导人的“主人翁”姿态,选择了“过问”而非“不闻不问”,这是一种敬业精神的体现。
但明显,其对于“权”与“责”的界定有些模糊,导致授权不足,执行力欠缺,最终没有达到预期结果。
员工这时会想:你都没给我足够的权力行使一些职能,在没有得到充分授权(集体会议上的认命和具体的职能工作安排)的基础上,人家都不听(普通员工没有得到该部门主管的被认命消息,也不知道其负责的工作范围,因而对其下达某些指令莫名其妙,在执行中“阴奉阳违”,最终导致执行力不足),你凭什么最后来追究我的责任。
“权”、“责”不统一的首要危害便是,部门主管不清楚自身的权力范围,进而更不清楚自身的责任范围。由于之前没有明确给其界定,所以出了问题后都会想方设法的推脱责任。
解决这个问题的方法,便是在最初认命时给其明确的界定权力与责任,并在全体会议上正式公布,并号召员工在其执行工作任务中尽力配合,不配合者,执行者可直接进行相应处罚。
权力和责任一定是并重的,给你充分的权力了,你必然也会担任起相应的责任。
而那些不愿承担责任的人,很难委以重任。
如何进行分类授权
作为企业管理者,不存在要不要授权的问题,重要的是授权的方式赫尔节奏的问题。完全不授权,你就是超级工作狂,而且只是一个人。只有授权才能体现出你作为管理者的价值。
不授权,就相当于剑客弃剑不用,用拳脚;
不授权,就相当于赛车高手,虽有各种高超技术,却在徒步行走;
不授权,让团队“闲置”,只会令自己累到半死。
在有效授权之前,要根据员工的不同状态进行不同授权。总体来说是由两个因素来决定:意愿和能力。
初入职场的人一般“主观能动性”意愿较强,凡事都想尝试一下,因而针对这部分人群进行适当授权,会更容易激发他们的创造性和积极性。当然缺点也很明显,经验不足因而能力不足,关键问题还是不建议给予他们过多权力。
而对于那些有一定工作年限的人,通常来讲,随着工作年限的增加,他们的意愿渐减少,能力渐长,因而更适合解决一些需要稳定发挥的问题。同样,这部分人在能够堪以重任的前提下却缺少一些活力和创造力。
根据工作性质区分性授权
授权是一个极其个性化的活动,不同性质,不同内容,不同难易度的工作需要授给不同的人。
有什么事情可以是让团队来承担的吗?
当然很多。
从相对简单的开始,比如有人可以帮助辅导新人进行企业文化与专业技能的培训吗?有人可以安排活动场地吗?有人可以帮助组织会议和整理会议记录吗?
当然,对于相对复杂一些的工作。例如产品与客户体验度之间的关系分析;制定客户分类的标准以及对各类客户结构进行分析;分析销售业绩预市场投入之间的产出关系;参与并协调不同部门之间的团队活动等。这些都是较为复杂的活动,需要委派有经验的人完成。
别管的太细
对于企业管理者来说,其他事情都可以代劳,但有两件事情绝对不能让人代劳:目标设定和重要事情的次序排列。、
除此之外的事情都可以授权给不同的人来解决。
领导者,切记管得太细。
你管的那么细,让你的直接下属干什么?管得太细实际上侵占了下属自主创新的空间。下属的活被你抢了,他就只能够强他下属的工作,以此类推。最终我们发现,基数最大的普通员工反而无所事事起来。作为一个管理者,你的价值不是体现在某件小事做的比下属更完美、更周全,而是体现在如何确保整个公司机器协调运作。
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