美国英特尔（INTEL）公司是世界最大的半导体芯片制造商,是世界领先的个人电脑、网络和通讯产品制造商。1971年，英特尔推出了全球第一个微处理器。微处理器所带来的计算机和互联网革命，改变了这个世界。英特尔为全球日益发展的计算机工业提供建筑模块，包括微处理器、芯片组、板卡、系统及软件等。这些产品为标准计算机架构的组成部分。业界利用这些产品为最终用户设计制造出先进的计算机。作为全球信息产业的领导公司之一，英特尔公司致力于在客户机、服务器、网络通讯、互联网解决方案，推动日益兴起的全球互联网经济的发展。英特尔公司实施创新战略，提升企业核心竞争力，推动企业成功实现三次大转型，以奔腾的“芯”，不断走向辉煌。
2004年，英特尔在《财富》世界“500强”企业中排序第146位，年营业收入为301.41亿美元。
英特尔公司创建于1968年。其创始人为鲍勃·诺伊克、戈登·摩尔、安德鲁·葛洛夫。
鲍勃·诺伊克是专攻晶体管技术的物理学博士，集成电路技术发明者，1956年成为肖克利半导体实验室“八人帮”的一员。1957年，在鲍勃·诺伊克的带领下，“八人帮”离开了肖克利半导体实验室，另行创建了仙童半导体公司。戈登·摩尔早年毕业于加州理工学院，是仙童公司受人尊敬的科学家，才华出众。安德鲁·葛洛夫是仙童公司从事经营管理的。7年以后，仙童半导体公司被它的母公司买下全部股份后关系日益恶化，鲍勃·诺伊克、戈登·摩尔和安德鲁·葛洛夫开始筹划自立门户，终于在1968年辞职，共同创立了英特尔公司。创设英特尔所需的数百万美元，主要是由创业投资家阿瑟·罗克筹集的。鲍勃·诺伊克来到硅谷著名风险资本家阿瑟·罗克的办公室，提出准备新办公司的设想。阿瑟·罗克随即拿起了电话，连续拨通了几个号码，用30分钟时间筹集了250万美元，成为硅谷的历史佳话。新公司取名英特尔，这是由“集成电子”（Integrated Electronics）两个英文字组合而成的，象征新公司将在集成电路市场上飞黄腾达。硅谷的人们一致公认：鲍勃·诺伊克、戈登·摩尔和安德鲁·葛洛夫是创业班子的“天合之作”。鲍勃·诺伊克是公司的“脸面”，他最能吸引和团结人才，组织推动商业行销。安德鲁·葛洛夫果断干练，具有“铁石心肠”，做事雷厉风行，擅长于管理和鞭策下属。戈登·摩尔天生一个科学家的头脑，又善于运筹帷幄，公司的技术核心非他莫属。于是，这一最佳人才组合的创业小组，构成了新公司的“三驾马车”。根据安德鲁·葛洛夫本人的需求，他由科研工作转到制造部门，集中力量提高产品质量。由于工作成绩突出，担任部门经理，1979年，出任英特尔公司的总裁。
英特尔公司是以制造内存起家的。1969年春，英特尔首创了全球第一颗双极性集成电路存储芯片──64比特存储器3101。1970年，英特尔研制出第一颗金属氧化物半导体（MOS）存储芯片1101，容量扩大到256比特。同年，代号为1103的动态随机存储器（DRAM）问世，宣告了老式磁芯存储器的死亡。1971年年底,英特尔正式推出世界第一台第一代微处理器、全球第一颗微处理器4004。英特尔生产的微处理器有拇指指甲盖儿那么大。当初，1946年建造的世界第一台计算机ENIAC需要18000个真空管，体积达3千立方英尺，输出功率却基本相同。1972年，英特尔推出第一颗8位元处理器8008。1978年，16位元处理器8086制作成功。1981年，英特尔为福特公司专门设计的微控制器开始在一部分汽车上使用，两年后，福特公司每月生产的15万辆汽车都使用了英特尔的微控制器。1982年，有“电脑的心脏”之称的负责个人电脑基本运作的最早的微处理器80286在英特尔诞生。1984年，英特尔公司成为全球微处理器的主要生产者，并被美国《财经》杂志选为8家最具创新科技的公司之一。1985年，英特尔彻底放弃了10多年来一直是公司主营业务的存储器生产，转而全力投入到刚刚开始兴起的CPU领域，实现了企业第一次战略大转移。1985年,处理信息能力达32位的英特尔386微处理器问世,每秒可完成500万条指令，内含27.5万颗晶体管。1989年，内含120万颗晶体管的486微处理器展示在世人面前。
1991年，英特尔公司开始了企业第二次战略大转移，工作重点从芯片转移到信息网络通信方面，借着个人电脑上的优势去开拓新兴的通讯与多媒体领域。1991年推出的“奔腾”微处理器，开创了整个世界的“奔腾”时代。1992年，英特尔设计出含300万晶体管的新型“奔腾”处理器，一跃成为全球最大的半导体公司。1994年，英特尔开始进入网络产品的生产。1995年，英特尔已占领网卡市场的44%，成为世界第二大网卡生产商。
1997年安德鲁·葛洛夫领导英特尔公司开始实施由产品的供应商真正实现向世界领袖与主导潮流的公司转变的企业第三次大转型。同年，英特尔推出奔腾II处理器。1998年7月，英特尔开始使用自己的电子商务系统承接订单。该系统使分布在约46个国家和地区的560多家Intel OEM和渠道经销商客户能够实时地递交订单、查询产品供应和库存状况、获得市场和销售信息以及客户支持。1999年，英特尔公司推出“奔腾Ⅲ”微处理器。2001年，英特尔又推出“奔腾Ⅳ”。
1996年，英特尔公司在《财富》世界500强中排名161位。2001年度年英特尔公司营业收入265亿美元，在《财富》世界500强中排名162位。2002年全年的营业额为268亿美元，与上年相比增加了1%。纯利润为31亿美元，与上年的13亿美元相比增加了141%。每股利润（46美分）与上年（19美分）相比增加了142%。2002年全年的毛利率为50%。研究开发费（扣除正在进行的研究开发）为约40亿美元。
英特尔在中国大陆设有13个代表处，分布在北京、上海、广州、深圳、成都、重庆、沈阳、济南、福州、南京、西安、哈尔滨、武汉。公司的亚太区总部在香港特别行政区。英特尔在中国亦设有研究中心，即英特尔中国实验室，由4个不同研究中心组成，于2000年10月宣布成立。中国实验室主要针对计算机的未来应用和产品的开发进行研究，旨在促进中国采用先进技术方面的进程，从而进一步推动国内互联网经济的发展。此外，英特尔中国实验室还负责协调该实验室与英特尔全球其他实验室的研究协作，以及资助国内高校和研究机构研究项目的开发工作。
普拉哈拉和加里·哈梅尔在经典的《公司的核心竞争力》一文中首先提出了“核心竞争力”概念，同时指出：“很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。”核心竞争力是企业取得竞争优势的源泉，具有许多独特的与一般比较优势不同的五大特点:一是核心竞争力是一种独特的、高人一筹的、具有特色的竞争优势。它有一种持久的耐力和韧劲，不易被竞争对手模仿。二是核心竞争力的培育建设取决于企业长期积累的经验、教训、知识、理念，需要一个漫长的过程，绝不可能一蹴而就。三是核心竞争力是企业“集体智慧”的结晶，是公司对不同生产技能和技术整合的一种综合能力。四是核心竞争力的建设，取决于公司主管挖掘员工潜力并在超越部门狭隘利益局限的全公司范围内创新的能力。五是核心竞争力不像实物资产那样会随着时间的推移而丧失价值。但是，核心竞争力的发展和壮大却需要机制和经营者的爱护培育。当今时代，知识经济与全球一体化进程加快，建立高科技企业已经成为新世纪竞争与发展的重要战略。创新是构建企业核心竞争力的重要源泉。著名经济学家J.A.熊彼特认为，创新是企业对生产要素的重新组合。J.A.熊彼特1911年在《经济发展理论》一书中首次提出了创新的概念，并把创划分为五种：一是生产新品种，二是采用新的生产方法，三是开拓新市场，四是利用新原料，五是实施新的组织方式。
英特尔公司本身就是一家靠技术创新起家的、具有高风险的高新技术企业。在其短短的30多年的发展历史中，经历了三次企业大转型。当遭遇危机之时，创新使企业起死回生；当偶遇发展良机之时，创新使企业旧貌换新颜；当事业处于巅峰之时，创新使企业永葆青春活力。
第一次企业大转型。英特尔公司的第一次大转型发生在20世纪80年代中期。英特尔公司是以制造存储器起家的，它的产品包括4001，只读存储器ROM；4002，随机访问存储器；4003，一个输出设备芯片。它的第一款商用产品是3101肖特基、双极型64位静态随机存取存储器(SRAM)芯片，这也是全球第一颗双极形半导体存储芯片，该产品的推出取得了很大的成功，几乎占据了整个存储器市场。到70年代末，存储器行业里大约有十来家公司在科技上竞相推陈出新，英特尔公司仍是其中举足轻重的关键角色。由于当时英特尔在存储器市场上占有绝对优势，英特尔几乎成了存储器的代名词。集成电路是美国研究开发的技术，它在世界半导体产品市场中长期处于主宰的地位。20世纪70年代中期以后，日本利用美国的技术创建半导体产业。由于日本拥有强大的制造能力，这一高技术产业发展得非常迅猛。20世纪80年代日本的半导体工业迅速崛起，成为与英特尔公司争霸市场的主要对手。日本众多大公司为了从英特尔公司“虎口夺食”，实现“强强”联合，搞起了密集“轰炸”般的低价倾销。在资金雄厚的日本电子公司的猛烈冲击下，英特尔公司的主要业务D-RAM由于产品质量低、成本高，在市场上节节败退，市场份额不断下降。英特尔公司被日本厂商以“永远低10%”的低价销售策略逼上了绝路。英特尔公司紧急动员，奋力御敌，绞尽脑汁地想方设法提高存储器产品的质量，尽最大可能降低成本。但日本厂商纠缠不休，穷追不舍，抢占的市场份额越来越大。英特尔公司内部发生了意见分歧。公司一次又一次的召开会议，人们互相争执，互相辩论。有人认为，只要产品好，性能优越，即使价格高出日本产存储器的一倍，也会有市场。有人认为，这样需要在存储器研发上持续投入大量资金，能否挽回危局尚且难说。1985年英特尔公司连续6个月出现亏损，形势危在旦夕。
当时担任英特尔公司总裁的安德鲁·葛洛夫审时度势，在险恶的形势中看到了无限生机。原来，英特尔公司在生产存储器的同时，曾创新开发过微处理器。那是1969 年4月, 日本一家计算器制造商与英特尔公司签署合同，为其即将推出的5款产品开发特定的Intel 4004微型处理器。将存储器和计算单元集成在一块芯片上，这在当时看来几乎是不可思议的，因此，设计Intel 4004微型处理器是项极具挑战性的任务。英特尔的三位工程师为此倾注了巨大的心血，同时英特尔公司的高层也预感到这项创新的魅力，意识到除了计算器，Intel4004有更广泛的应用领域。当英特尔最后完成4004芯片的设计和样品的生产时，订货的日商要求英特尔打折扣，英特尔同意了，但是它附加了条件：允许英特尔公司在除计算器芯片市场之外的其它市场上自由出售该款芯片。日商也同意了。1971年，英特尔公司Intel 4004微型处理器面世，由此引发了芯片业的一场技术革命，因为它首次将可编程计算机所必需的功能单元集成在了一块单芯片上。从此，微型处理器芯片几乎无处不在，PC机、电梯、照相机、移动电话、BB机等等都可以见到其身影。Intel 4004微处理器集成了2250个晶体管，每个晶体管的距离是10微米，它能够处理4比特的数据，每秒运算6万次，运行的频率为108Khz，成本不到100美元。后来戈登·摩尔将4004称之为“人类历史上最具革新性的产品之一”。在微处理器发展初期，最具革新意义的当属Intel 8080芯片的开发成功。Intel 8080的基础是1972年英特尔推出的8008微处理器。8008频率为200Khz，晶体管的总数达到3500个，能处理8比特的数据。8008芯片原本是英特尔为德克萨斯州的一家公司设计的，但是这家公司最终却没有足够的财力支付这笔费用，于是双方达成协议：英特尔公司拥有这款芯片所有的知识产权，而且还获得了由这家公司开发的指令集。使英特尔首次获得了CPU的指令技术。这套指令集奠定了英特尔公司X86系列微处理器指令集的基础。1974年，英特尔公司推出划时代的处理器Intel 8080，立即引起了业界的轰动。由于采用了复杂的指令集以及40管脚封装，8080的处理能力大为提高，其功能是8008的10倍，每秒能执行29万条指令。1981年，IBM公司推出的首批PC机中选用了英特尔的8088芯片。随着个人电脑（PC）的流行，英特尔也开始名扬四海。如此一来，所有IBM兼容PC的厂商对英特尔微处理器的定单雪片一般飞来。1984年，英特尔公司40%的营业额和100%的利润都来自于微处理器。
面对存储器造成公司巨额亏损，却又不得不为之花去80%以上的研究和开发费用，充满危机意识的安德鲁·葛洛夫终于平息众议，壮士断腕，做出重大战略决策：彻底放弃10多年来一直是公司主营业务的存储器生产，转而全力投入到刚刚开始兴起的CPU领域。这是英特尔公司的第一次企业战略大转移。微处理器是计算机的心脏和大脑，是计算机的核心部件。它的设计和制造工艺比D-RAM存储器复杂得多，是高投入、高增值、高利润的产品。以后的事实证明了这是一个使英特尔走向兴旺的非常高明的决策，是企业捕捉和利用历史机遇的一个最佳典型，因为这个决策不仅使英特尔公司安然度过危机，顺应了随后出现的个人电脑和信息网络大普及的需要，从而也把英特尔推向了半导体霸主的宝座。
英特尔公司定位是微处理器生产商，于是加快了研制开发的速度。20世纪80年代初，英特尔公司曾向AMD和其他微处理器厂商颁发它的微处理器生产许可证。当英特尔采取许可证战略时，其差别化体现在先进的芯片设计和结构。然而，竞争者可以很快地对那些非授权生产的产品进行逆向研制，在这些产品推出之后的12个月内就可以生产出仿制芯片。随着从存储器市场的撤出并集中力量生产微处理器，英特尔放弃了通过颁发许可证获取价值的方式。同时，英特尔认识到它能否长期生存取决于不断推出自己的系列产品，并且研制的速度要快于仿制的速度。快速开发出新的芯片不仅为英特尔创造了新的高额利润，而且可以阻碍仿制者的跟进。速度成为英特尔新的企业设计的基本特征。压缩产品开发周期增加了英特尔在竞争中领先的时间，但是安德鲁·葛洛夫并不满足。他认为，通过平行地开发三代不同的微处理器，英特尔公司可以与它的竞争对手保持更大的差别优势。为了实施这种重叠的开发计划，英特尔将研发放在3个地区进行：加利福利亚、俄勒冈和以色列。对于英特尔来说，保持领先就可以拥有定价上的灵活性和高额利润。安德鲁·葛洛夫的以利润和客户为中心的战略已经淘汰了诸多的竞争者。但是，英特尔仍然保持警觉，决定通过进一步延伸使英特尔进入价值链的其他环节。英特尔开始为自己的处理器制造芯片组、主板和计算机主要部件。这种延伸提高了英特尔对整个价值链的影响力。这是一个重要的优势，据此可以控制计算机硬件销售商。客户最看重的是处理能力。处理器的处理能力越高，对客户的效用就越大。个人电脑制造商们积极地将最新一代英特尔产品尽快推向市场。用户愿意为获得更高的功能支付更高的价格。一旦竞争者推出一种仿制芯片，英特尔就迅速降价，从而严格限制模仿者的利润空间，使其无法得到技术投资所需要的现金流。
第二次企业大转型。英特尔公司的第二次大转型发生在1991年。英特尔公司把工作的重点从芯片转移到信息网络通信方面。这次战略转移，有别于1985年因外在市场变化而被迫放弃存储器转型至微处理器上。此次转型英特尔公司完全采取主动积极、充满计划的模式。1992年，英特尔用于研究开发更新开支的经费预算是20亿美元，公司先后投入50亿美元开发“奔腾”处理器芯片。当时他们的微处理器业务经营得有声有色，相继成功推出第一代8086、第二代286、第三代386、第四代486微处理器，开始奠定英特尔的芯片霸主地位。这时全球通讯产业正悄悄发起一场革命，各种线上通讯服务业务如雨后春笋般萌芽，个人电脑的多媒体风潮也正方兴未艾。1989年，安德鲁·葛洛夫通过亲自使用电子函件就已认定个人电脑是未来的通信工具，并积极主张全面发挥它的通信作用，包括开发电视会议和Internet话音通信等技术。事实证明了这种判断的正确。20世纪90年代初以来由于Internet在美国迅速推广，特别是1993年应用多媒体技术的万维网（WWW）的出现，在全世界范围内涌现了信息网络技术开发的热潮，各大电子和信息技术公司竞相制定面向Internet的企业经营战略，以迎接新的历史机遇与挑战。作为信息技术产业基础的英特尔公司迅速决定借着个人电脑上的优势去开拓新兴的通讯与多媒体领域。安德鲁·葛洛夫在股东大会和电脑展上以个人电脑表演影像沟通，当场与散居世界各地的人进行视讯会议，让所有员工体验电脑在通讯和图形影像处理能力上的进步，进而了解到公司转型到个人电脑通讯集成领域的必要性。英特尔公司积极抢占制高点，抢得先机，先发制人。英特尔在80年代末高薪聘请了一批著名电子专家组成“超前决策智囊团”，研究和预测90年代初世界半导体市场的发展趋势。智囊团的报告指出，90年代初，计算机将加速微型化。价格低廉，安装使用和携带都方便的微机将广泛运用于办公室和千家万户。英特尔因此意识到对 CPU的性能要求将大大提高，其体现了电脑先进技术的关键，同时这也正是英特尔的特有专长。为此，英特尔先后投资30亿美元用于加速研制微型而高性能的芯片，这次着眼于“产业的关键”的产品定位贯穿于其后的经营决策中。
在网络大潮面前，英特尔公司积极开展一些利用Internet的有益探索。1991年，建立英特尔总体设计实验室（IAL），在600多名员工中，大部分是程序设计人员。实验室的主要任务是编制新型软件，其中包括使万维网网址通过Internet发送和收视视频信息更加方便的软件。万维网用户为此必须购买装配有快速微处理器的附加线路板。IAL还开发了普及应用Internet电话的软件，并使它的软件成为Internet的标准。1993年，英特尔第五代处理器问世。英特尔公司的286、386、486芯片产品性能出色，颇得用户青睐，日渐深入人心。由于按照法律规定数字是不能用作商标名称的，于是竞争对手也采用286、386、486为其处理器命名，令英特尔极为愤慨。为了与其它公司产品相区别，英特尔公司决定不再延续采用586的名称，于是开始了一场声势浩大的征名活动，最后选定“Pentium”：其含义是“Pent”在希腊文中表示“5”，“ium”看上去是某化学元素的词尾，用在这里可以表示处理器的强大处理能力和高速性能。“Pentium”的中文译名“奔腾”更是显示了处理器的强大活力。英特尔公司已成为世界最大的半导体制造厂商，全世界85%的个人电脑都打上“内装英特尔（微处理器）”（Intel Inside Intel）的标志，稳稳地垄断了作为电脑心脏与大脑的微处理器的制造与经销。1996年，英特尔公司的芯片销售收入为208亿美元，盈利51.57亿美元，相当于“电脑之王”微软公司盈利25亿美元的2倍以上。1996年盈利比1995年增长45%，增幅居《幸福》杂志所列美国500家大公司之首。现在它销售的芯片利润高达60%左右。英特尔公司投资回报率年均达到44%。英特尔无疑是20世纪90年代在全球PC市场取得最辉煌成就的信息技术企业，众多的PC商每卖出一台PC，都意味着为英特尔公司“创收”100至上千美元。企业界的一些分析家不无揶揄地指出，企业界的PC厂商都在为英特尔“打工”。
第三次企业大转型。英特尔公司的第三次大转型发生于1997年前后。英特尔公司将由产品的供应商真正实现向世界领袖与主导潮流的公司转变。安德鲁·葛洛夫意识到：“如果人们不去买拥有更多功能的芯片，就不会有钱来开发下一轮的产品。把生产建立在别人会为微处理创造需求的前提上无异于自杀。” 安德鲁·葛洛夫已把“芯片巨人”塑造成远比零件供应商重要得多的角色，意欲成为梦想中的整个计算机工业的领袖。安德鲁·葛洛夫宣告，英特尔将创造需求。他解释说：“如果我们不能使计算机变得更有用，就没有人需要我们在今后几年中生产出的芯片。所以我们得为我们自己的微处理创造用户和用途。靠开发、投资和观念的改变使市场成长，我们就能赚钱，我们对此深信不疑。”他首先强调要利用一切机会收集一切有关Internet、电脑产业以及各公司竞争的新信息，并集中考虑Internet和低成本的Internet 家电对英特尔公司可能产生的影响，谋划对策。他告诫同事们英特尔应该警惕，不要由于芯片所带来的既得利益而对新出现的重大机遇失之交臂。英特尔将塑造“产业标准的建造者”作为建立产业领导者形象的核心。为此，在实力不强时，英特尔强调以最好的产品来符合现行标准，以此进入新的领域。在研制286芯片争夺16位元架构市场中，英特尔的产品开发概念就想出做到“软件的兼容”，即产品要符合市场对16位元微电脑的要求，让使用者能继续使用原有8位元软件。这样新的芯片更易于为各种使用者接受。接着，在具备一定实力基础上，英特尔以“超前决策”和“领先开发”来引导和促进产业标准的发展和更新，建立“产业标准推动者”的形象。1991年，英特尔决定同时开发第五代和第六代芯片。从1993年开始，两代芯片的产品系列以闪电般的速度不断领先进入市场，并逐步成为新型个人电脑的主流，以致电脑使用者拒绝使用非 Intel-Pentium的电脑。去年，其竞争对手不得不联合起来对自己的芯片进行相应的 Pentium件升级，这无形中加固了英特尔作为领导者的地位。1994年，英特尔在快速以太网100Bose-x还没最终确定为国际标准时，就全球第一家推出符合此标准的10／100mps网卡，并逐步推出相应的集线器，提供建立网络完整的解决方案，促进了100Base-x作为产业标准的推广。
英特尔在其后推出的几款芯片中，开始特别注重多媒体处理能力：在1997推出的奔腾II处理器中，加入了专门针对多媒体处理的MMX技术；1999年推出的奔腾Ⅲ处理器中，增加了SSE指令集，极大地提升了电脑在多媒体处理时的性能。市场认可了英特尔的这个举动，“奔腾”芯片大获全胜。随着2000年11月，容纳4200万个晶体管的奔腾Ⅳ处理器问世，奔腾时代开始进入鼎盛时期。随着奔腾芯片的普及，“Intel inside”注册商标也开始遍布全球的各个角落。由于奔腾处理器强大的多媒体处理能力，“Intelinside”频频亮相于各种媒体，“奔腾”成了家喻户晓的“明星”。继“奔腾”之后，英特尔公司又推出“赛扬”。2003年，英特尔公司正式推出了全球第一个移动计算技术的新品牌：“迅驰”，以表示与台式机ＣＰＵ“奔腾”的区别。“迅驰”综合兼顾了未来笔记本电脑的“高性能、长电池寿命、无缝的无线连接以及时尚创新的外形”四大要求。
进入21世纪，英特尔步入“Centrino Inside”时代。“Centrino”就是在无线高速接入即将普及的时代背景下，英特尔为顺应这种历史潮流并主导这种潮流而推出的一种新型笔记本电脑芯片包。用不了多长的时间，东芝、IBM、戴尔以及其他PC制造商们都将向市场推出带有“Centrino Inside”外在标贴的笔记本电脑。英特尔表示，它的Centrino芯片包战略其实是为适应未来计算机产品通信化、通信产品计算机化的历史潮流而迈出的第一步坚实步伐。Centrino芯片包包括三部分元件，除了Pentium-M主处理器外，它还包括一个专门负责高速无线接入功能(Wi-Fi)的芯片，另加一个能促进电池使用寿命、提高图形处理能力的芯片集。主处理器Pentium-M(M代表移动的意思)，芯片上嵌入了7700万个电子晶体管，其突出的特点就是它的低耗能性，这对于笔记本电脑来说是十分诱人的。另外，Pentium-M是专门为笔记本电脑设计的，不像以前的笔记本电脑芯片只是在台式机芯片的基础上稍加改进而成的。在Centrino芯片包没有问世之前，世界各大PC制造商们在生产具有高速无线接入功能的笔记本电脑时，对于上述的主处理器、无线接入功能芯片以及芯片集往往是分开采购的。而英特尔的“一店式”服务则使很多PC制造商减少了采购环节，从而也能为这些厂家节约不少的开支。另外，由一家芯片公司对这三种元件进行整合后，能有效地缩小笔记本电脑的体积，提高笔记本的整体表现能力，以及延长笔记本的使用寿命。据专业人士透露，内置了Centrino芯片包的笔记本电脑的电池使用时间要比传统的笔记本长出25%左右。今后商务人士旅途中使用“Centrino Inside”的笔记本电脑肯定不会再为笔记本电脑的电池问题苦恼了，用户可以充电一次后，在旅途中惬意地观看笔记本所播放的DVD电影而不用担心电池耗尽。各大PC制造商也可以只采购英特尔的Pentium-M主芯片，而对其他两项元件进行分开采购。但这样的话他们就不能在自己的笔记本产品上贴上“Centrino Inside”的标贴。如果他们采用Centrino芯片包的话，除了可以贴上“Centrino Inside”的标贴之外，还可以得到英特尔的市场营销资助资金。
英特尔的核心技术优势在大规模集成电路方面，公司正在创新成为网络设施、信息设施、向个人电脑提供各种各样半导体器件的供应商。迅猛发展的互联网业务带来了无限商机，英特尔推出的一系列用于网络和通信的、能够缓解网络通信堵塞的新型芯片，这项业务的商机有70亿美元之巨，比个人电脑处理器的业务增长高出30%。英特尔公司为实现计算和通信技术的融合而努力，希望每个通信产品都是计算机；每台计算机也都是通信产品。用户拿着笔记本，可以通过正在逐步覆盖的无线局域网，任何时间、任何地点无线上网，享受网上冲浪的乐趣；用户用手机，也可以做计算机才可以做的事。
在计算技术的创新开发和应用推广方面，英特尔有着三条著名的定律。
第一条定律就是著名的摩尔定律：计算机芯片的集成度和运算能力每18个月翻一番。第二条定律是安德鲁·葛洛夫定律：只有偏执狂才能生存。
第三条定律：更快地发展计算技术和应用。
摩尔定律。英特尔公司实力不断膨胀的重要原因之一是不间断地开发新产品，能够持续地为提高电脑功能提供新型微处理器。英特尔公司的创建人之一戈登·摩尔在1975年以3页纸的短小篇幅，发表了一篇奇特的论文，这是迄今为止整个半导体发展史上意义最深远的论文。在这篇论文里，戈登·摩尔天才地预言说：集成电路上能被集成的晶体管数目，将会以每18个月翻一番的速度稳定增长，并在今后数十年内保持着这种势头。以后这句话成为世界公认的“摩尔定律”。这并不是物理学定律，而是技术与商业发展的定律，这个摩尔定律已由于英特尔公司在一定的周期内推出效能更高的微处理器而得到了验证。从1971年到1989年，英特尔公司共开发出7种型号的微处理器，每种型号功能都跃上一个新的台阶。迄今为止，英特尔的微处理器发展保持了摩尔定律设定的速度，并且预计在今后的10年中，摩尔定律仍将继续在半导体工业中发挥其指导作用。英特尔按照摩尔定律以“完全复制”（copy exactly）战略快速推动新工厂的全面生产，把每一代产品的生命周期缩短好几年。过去把一项新技术完全应用在生产中往往要花很长时间，应用这个战略不仅缩短了两代产品之间的间隔，还能把每一代产品从开始达到规模所用的时间再缩短几年，从而加快创新步伐，甩开紧追不舍的竞争对手。
只有偏执狂才能生存。安德鲁·葛洛夫撰写的书名为《只有偏执狂才能成功》（Only the Paranoid Survive）的著作，为英特尔公司第二定律做了最好的诠释。这个书名既是美国硅谷高技术产业激烈竞争态势的反映，也是他个人对事业执著追求的写照。他说：“在经营业务中，我深信偏执狂的价值。”现在这个书名已成为公司的座右铭。评论家认为，安德鲁·葛洛夫的巨大成就并不完全出于他的偏执狂个性，他的可贵之处是严谨求实的工作作风。1994年，当英特尔公司把数以百万的芯片送往世界各地的时候，技术人员发现这些芯片存在着不大不小的问题——会导致计算机错误的短时脉冲波干扰。刚开始的时候，公司还抱着侥幸心理：这种情况发生的机率非常之低，有些用户也许许多年也不会碰到。公司的工程师们对用户说，除非用于高级计算，不然的话用不着担心。得到这样的答复后，一些用户拨通了美国的有线新闻网（CNN）、《纽约时报》和《华尔街邮报》的电话。此时，安德鲁·葛洛夫正在度圣诞节，跟家人一块滑雪。当他了解到这一情况后，狠狠地打了自己好几个耳光，然后中止休假返回了总部。经过一夜的商讨，星期一上午，宣布出资4.75亿美元更换所有的“奔腾”芯片，英特尔公司甚至可以为用户提供上门服务。用安德鲁·葛洛夫的话来说：“这是一次血的教训！”然而坏事最终变成了好事，英特尔公司的声名大震，顾客们对英特尔公司所做出的承诺感到非常满意。
更快地发展计算技术和应用。1997年5月8日，英特尔公司新任总裁、首席执行官克雷格·巴雷特博士在上海花园饭店正式发表奔腾Ⅱ芯片时，说出了英特尔公司一直在起作用的第三条定律：更快地发展计算技术和应用。英特尔的创新发展有两个重要前提，一是有赖于电脑公司的发展；二是有赖于软件开发商的发展。这就是说，英特尔的创新必须以市场的需要为基础。芯片要推向市场，依赖于电脑公司基于此种芯片的电脑在市场上的良好线路。芯片性能的发挥，依赖于软件开发商基于此种芯片的软件设计。英特尔与电脑公司及软件开发商是互为依存的。英特尔的芯片越好，电脑公司安装了英特尔芯片的电脑越好卖。英特尔的芯片性能越优越，软件开发商基于这种芯片开发的软件越受用户的青睐，软件的销路越广。因此英特尔非常注重与芯片的直接采购者--电脑公司及软件开发商密切合作。
1979年，英特尔在其16位元的8086CPU市场地位炭发可危的情况下，发动了一场名为“制胜计划”的声势浩大的营销活动。其指导原则是“采用英特尔的设计”。因为“如果客户(电脑公司)开始采购英特尔的发展系统，并确定以此来开发电脑，配备CPU……大量采购英特尔CPU的时机就到来了”。为此，公司针对客户内部有影响力的不同层次的人员进行各有侧重的营销沟通活动。首先，英特尔将其发展方案，除已上市的8086外，还包括高集成的80186、286，以及秘密开发的32位元架构都赫然刻在一块木头牌子上，挂到客户经理的办公室中。英特尔甘冒过早暴露未来产品，成为竞争对手明确的攻击靶子的风险。英特尔这样做的目的是为了“建立客户长期的信心”。其次，对于客户的工程师，英特尔向其透露了更详细的CPU技术进展情况：会有哪些辅助芯片，又会有多少软件与发展系统作后盾，以有利于其产品设计工作。此外，英特尔还将未来的实价策略与供货趋势告知客户的采购人员，以利其能更好地保证作业计划顺利进行。这一计划开创了CPU产业营销的先河。此次计划使英特尔取得关键性的胜利，进而迅速占领了大部分市场。
英特尔特别注意在研制开发过程中的合作。一方面产品的开发设计充分体现客户的要求，另一方面也可使其它硬、软件商在新芯片开发的同时着手设计新型电脑及支持软件，使新产品能以最快的速度为电脑用户所采用。其中，英特尔尤其重视与各领域的市场领袖建立合作关系，如 IBM、微软公司都是其合作伙伴。1995年，英特尔又与 BayNetWOrk携手以共同开发中国网络市场，从而将个人电脑与互连及网络领域两大权威的先进技术相融合，形成强劲的市场冲击力。英特尔通过在客户中推行“单一货源”政策以形成一定的竞争壁垒，巩固市场地位。早先，为了消除像 IBM这样的大公司对CPU需求中断的担心，英特尔不得不以技术授权建立“第二货源”。1982年，AMD半导体公司就以开发外国芯片的承诺换取英特尔286的技术授权。这无疑是培植竞争对手的势力与自家争食。英特尔开发386后，在具有一定市场地位保证下，英特尔公司决定施行“独家供货”原则，以保存自身的技术优势。为得到客户的支持，英特尔保证及时供货并定期降价以将部分利润返还给客户，从而建立稳定而互惠的关系。最新推出的Pentium Pro先后降了两次价，第一次降20%－40%，使 l150赫兹芯片价格从804美元降至600美元以下；第二次又下降了15%左右，巩固了与客户长期合作的关系，促进了计算技术和应用的发展。
英特尔公司在其发展历程中，始终保持了旺盛的创新精神，使30多个春秋成为名副其实的“激情燃烧的岁月”。英特尔诞生之时，靠创新精神创业发家；危难之中，靠创新精神力挽狂澜；成长途中，靠创新精神铸造辉煌；事业发达，靠创新精神走向世界。英特尔公司案例生动地说明：科技是第一生产力，创新乃企业生命线。
当今时代，知识经济与全球一体化进程加快，建立高科技企业已经成为新世纪竞争与发展的重要战略。英特尔公司的创新理念构建和提升企业核心竞争力，值得我们的企业在实施高科技战略与发展中借鉴。
第一，企业创新的紧迫性，在于增强“危机感”。创新是知识经济的本质，创新是企业高科技发展的生命。英特尔常胜不衰的重要原因之一，是公司高层领导始终保持危机感，总裁安德鲁·葛洛夫说：“英特尔一直战战兢兢，丝毫不敢懈怠。”他有一句至理名言常常挂在嘴边，“惟具有忧患意识，才能永久长存。”正是由于高层领导的这种强烈的忧患意识和风险意识，才能使英特尔这条战船在市场竞争的狂涛中劈波斩浪，无往不胜。创新是目的，而制造“危机”则是一种管理手段。置于死地而后生，惟有时刻保持“危机感”，才能为企业技术创新营造一种特有的氛围，从而不断焕发出企业全体员工的创新活力。
第二，企业创新的动力，源泉在于激活“人才”。企业创新的动力源泉在于拥有与激活人才，这是高科技发展必须强化而不可动摇的理念。为适应知识经济竞争，加速高科技发展，英特尔公司建立了企业内部人才激励机制。由于激活人才，大大推进了高新技术发展。由此可见，企业高科技发展的第一要素是人才，这是技术创新的“总闸门”。
第三，企业创新的目标，取向在于增值“知本”。对于企业创新，不少企业往往将其目标定位在创新产品及市场价值上。英特尔公司则将其取向在“知本”即知识资本增值上。“知本”是企业技术创新、增加财富的最根本来源，惟有知识在运用中不被消耗，可以通过人的不断创新而不断增值，并成为共享资源。英特尔公司的做法正是将高科技发展战略目标锁定在技术创新人才及其创新能力、激发创新“热情”等无形资产的拥有上，以最大限度地获取新技术知识创新和适应新技术及不断开拓和占有市场的主导能力。
第四，企业创新的运行，核心在于创新“灵魂”。传统的企业技术创新观念是创新产品、创新科技等。英特尔公司在知识经济中对技术创新运行核心有着新的理念，这就是将创新机制、创新精神视为更为重要的企业创新灵魂。企业靠产品，产品靠科技，产品与科技均靠科技人员的不断创新。惟有创新机制和创新精神，才能发挥出创新的灵魂作用。抓住了创新机制与创新精神的“灵魂”，使人才如鱼得水，事业与企业共同迅速发展。在视创新为当代企业生命中，我们更应尽快转变企业技术创新理念，把握“创新灵魂”，这才抓住了企业技术创新运行的核心。
第五，企业创新的市场，之根在于提升“文化”。企业技术创新的出发点与归宿，说到底在市场。英特尔公司认为，创新的市场之根是“文化”。在英特尔，它允许相当的冒险空间，而且从来不会轻看“败战将军”。他们认为，勇于尝试风险有助于个人成长。成功了，自然可以提升创新的领域，这是一种成长；失败了，也可以从中汲取教训，获得经验，这也是一种成长，而人在失败时比成功时会成长得更快。英特尔还提倡从尝试错误中学习，不管是别人的错误还是自己的错误，最终都要成为他们学习的最佳跳板。科技与文化，如同天平的两端，同等重要地摆在世人面前。科技与文化的交融，不断提升高科技企业及产品中的文化内涵，是立于市场不败之地的保证。
第六，企业创新的竞争，利器在于不断“超越”。市场竞争就是市场在于“超越”，技术创新成为市场竞争利器的关键也在于“超越”。这一创新理念，是高科技企业发展的法宝。抓住技术创新这一竞争利器，不断“超越”市场、“超越”自我，进行创新突破。在创新中“超越”，必须超越自己、超越同行、超越同类产品，超越眼前市场。惟有超越创新思维，树立全新的创新理念，才能适应当今经济全球化、信息网络化和知识经济化时代的要求，激活企业，激活市场，推进企业高科技发展。英特尔时时提醒自己，成功的企业潜在的最大的危机是过于沉溺现状而停滞不前，所以必须继续尝试风险，将知识扩充到新的领域。
《美国顶级企业的核心竞争力（四）》
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