德国大众汽车（Volkswagen）集团是欧洲最大的跨国汽车集团，是世界十大汽车公司之一。大众汽车是全球雇佣员工最多的公司之一，拥有员工约32.4万人，分布在五大洲的43个工作地点。大众汽车拥有九个独立汽车品牌，包括奥迪、兰博基尼、劳斯莱斯、本特利、布加迪、西亚特、斯柯达、大众商用汽车和大众汽车。在全世界有13家生产性子公司，海外有7个销售公司，23个其他公司。国内子公司主要是大众和奥迪公司，国外有西班牙、墨西哥、斯柯达、桑塔纳、帕萨特、柯拉多、奥迪、奥迪科贝等，整个汽车集团产销能力在300万辆左右。大众汽车坚持创新管理，致力于发展技术先进、质量优异、面向广大消费者的、具有最佳性能价格比的汽车产品，构建和提升企业核心竞争力，成为企业发展的不竭动力。
大众汽车在《财富》2003年度世界500强中排序第20位，营业收入822.04亿美元。
大众汽车的创始人是世界著名的汽车设计大师费迪南德·波尔舍，1934年创建于德国的沃尔斯堡。1935年为大众设计生产的价格低廉、性能优越的第一批被称为“甲壳虫”的大众牌汽车开始投入试生产，1938年开始批量生产。由于第二次世界大战的爆发，“甲壳虫”仅仅生产了630辆就被迫停产，工厂成了兵工厂，改为生产装甲车、各类军车、飞机发动机和地雷。在战火中，工厂遭到轰炸，被破坏了60%以上。二战后，英军接管了工厂，但产品只供英军使用。这种状况一直持续到1947年，大众汽车的工厂才重新回到了德国人的手中。1948年，若卢特霍博士担任大众汽车厂负责人，他重新肯定费迪南德·波尔舍博士设计的大众汽车的优越性，继续“甲壳虫”汽车的生产，努力扩大销售。由于价格低廉，“甲壳虫”汽车很快风靡德国和欧洲。两年后，大众汽车的产销量猛增至8万辆。1952年，“大众汽车加拿大有限公司”成立，标志着大众汽车开始向全球进军。到1955年，“甲壳虫”牌汽车产量已达100万辆，并出口到100多个国家。到50年代末，大众汽车占据联邦德国汽车市场份额的40%。随着“甲壳虫”的畅销，大众汽车也成长为一个强大的世界汽车生产集团，它在墨西哥、西班牙等许多国家都建立了汽车生产厂和销售公司。1960年，根据联邦议会通过的法律，国家垄断的大众汽车股份公司改为国家控股的公众股份公司，联邦政府和公司所在的下萨克森州各拥有20%的股权，其余的60%股份向私人出售，联邦政府和州政府通过在公司监事会中的全权代表控制公司的生产经营活动。
20世纪60年代和70年代初，大众汽车业务进一步扩大。1965年，购买汽车联盟股份公司，1969年购买内卡苏尔姆汽车厂，随后将两厂合并，专门生产“奥迪”型汽车，一个大型汽车制造集团初步形成。1973年，大众汽车推出了柴油驱动的“帕萨特”轿车。1974年，大众汽车推出新的“高尔夫”系列轿车，标志着一个新的汽车时代的开始，成为大众汽车的又一个里程碑。1981年，“甲壳虫”停产。在不到40年的时间里，“甲壳虫”累计生产2000万辆，打破了“福特T型”汽车保持的世界纪录。“高尔夫”汽车是20世纪80年代世界最畅销的汽车，1982年，著名的“桑塔纳”轿车驶下了大众汽车的组装线，一系列的“新产品轰炸”，牢固地奠定了大众汽车在世界汽车制造领域不可撼动的地位。1984年，大众汽车股份公司与中国汽车工业公司等合作，共同投资兴办上海大众汽车有限公司。1991年，大众汽车与长春一汽集团合资成立“一汽大众有限公司”。2002年，年产30万台变速箱的大众汽车(上海)变速箱有限公司成立。
20世纪90年代以来，大众汽车的全球化水平不断提高，成为德国最早积极开展全球业务的跨国集团之一。通过参与瑞典斯堪尼亚AB公司的经营，大众汽车公司开始涉足重型卡车领域。从1995年开始，大众汽车对“捷达”轿车进行一系列改造，依靠自己的开发研制力量，不断的技术进步，“捷达”已成为一部全新的驾驶者之车，还赢得了“皮实、耐用”的美誉。自1998年收购了兰博基尼、布加迪、本特利和劳斯莱斯之后，大众汽车的理念被贯穿到豪华车和超级跑车的生产中。先进技术的大量运用证明了公司的创新潜力，1999年大众汽车公司推出了“3升路波TDI”，这是世界上第一辆每百公里平均油耗只有3升的汽车。2000年夏，大众汽车公司又推出了“路波FSI”。大众汽车旗下的四大主力品牌——大众、奥迪、西亚特、斯柯达占据了欧洲19%的份额；在南美，大众汽车销量占当地汽车总销量的1/4；在中国，大众汽车则夺取了轿车市场的半壁江山；在美国，大众汽车是唯一一家在美国拥有庞大市场的欧洲汽车公司。
大众汽车在中国的成长非常迅速。2003年大众汽车在华销量再次刷新记录，达到69.8万辆，同比增长超过36%。其中“上海大众”以近40万辆的年销量在中国汽车市场遥遥领先，同比增长32%。“一汽大众”全年销售轿车近30万辆，同比增长55%。研究表明，大众汽车2003年上半年盈利的80%以上来源于中国。
普拉哈拉德和加里·哈梅尔在经典的《公司的核心竞争力》一文中首先提出了“核心竞争力”概念，同时指出：“很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。”创新是人们对事物发展规律认识的深化、拓展和升华。创新意味着活力，创新孕育着发展，创新是企业生存和发展的重要条件。创新管理有三种互相联系的不同含义：一是管理的创新；二是对创新过程的管理；三是创新型管理。大众汽车实施的创新管理主要是指“对创新过程的管理”。创新过程是指从创新构思产生到创新实现，直至创新投放市场后改进创新的一系列活动及其逻辑关系。创新过程是最复杂的商业过程和组织过程，涉及营销、设计、研发、制造、管理、金融、商业战略等活动。创新过程的本质是“技术与顾客需要巧妙结合的过程”。大众汽车自1938年创建以来．一直把“用户的愿望高于一切”作为公司的宗旨。这一宗旨随着时代的发展在内容上得到不同的充实和改进。企业创新并不单纯是指技术上的创新，而是以制度创新为前提，技术创新为核心，管理创新为保障的各种创新机制有机结合的全面创新体系。创新管理的思想已成为大众汽车发展的动力源泉，使之具备了屹立于世界汽车行业巨头地位的强大核心能力。
知识经济时代，创新产品从研发到投入市场的时间正在缩短，而企业的创新能力已经成为区分产业“领导者”与“跟随者”的唯一因素。创新管理主要是平衡科学技术与现实业务之间的鸿沟，以利将最新技术成果更有效地转化到市场上，促进技术创新。技术创新是指企业运用新的技术和工艺、新的知识，采用新的经营管理模式和生产方式来开发生产新产品，提高产品质量，提供新的服务和实现市场价值的过程。技术创新的活动贯穿于企业生产经营活动的全过程。创新管理为技术创新提供“适用策略”。所谓技术创新的“适用策略”，是指在企业技术创新活动中对技术的选择，既要考虑该项技术的社会发展目标，又要兼顾市场的实际需求，做到技术先进性、生产可行性和市场的需求的统一。
大众汽车将市场视为产品开发的向导，尽可能地贴近用户，根据市场需求努力开发新的产品，以多品种、宽系列满足各类用户的需求，让所有客户包括从普通老百姓到高层人士都能有满意的选择。“途锐”是大众汽车在亚太地区首次亮相的一款最新顶级SUV，它很好的体现了技术与市场的结合。它性能卓越，体现了全新的设计理念，将豪华轿车的舒适与便捷、高级越野车的特色和跑车的澎湃动力结合为一体，给驾驶者绝非寻常的驾驶体验。驾驶者既可以选择跑车模式，在高速公路上享受“极速”的快感，更可以在野外情况下体验优异的越野性能。为了确保达到高级轿车级别的舒适性和精确的操控性，大众汽车在“途锐”的前后车桥配备了双叉形结构的悬架。该车配备的永久四轮驱动、中央电子差速锁和气动悬架装置，使“途锐”在野外行使时，能够确保车辆对复杂路况做出感应并迅速自动调节，加强行车的舒适与安全。
技术创新的“适用策略”，充分体现了大众汽车“用户的愿望高于一切”的服务宗旨。为用户服务的重点，已由过去以用户的汽车为中心，转向以用户本人为中心。汽车变得更加舒适，功率更大，更经济，更可靠和更符合生态要求。在汽车服务的技术方面，广泛利用诊断技术。工厂设备更加现代化，能够很好地按照顾客要求组织完成不同的订货。为了满足顾客对配件的需要，在某一型号的最后一辆汽车出厂后至少15年内，大众汽车保证供应所有的必要备件。公司有一个独特的配件供应和运输组织，除特殊情况不能立即完成订货外，限制完成时间为24小时。实施“适用策略”，大众汽车非常关注用户的信息反馈，每年在欧洲进行一次调查，以了解用户对本汽车公司服务满意程度，平均每年收到50万条意见。
大众汽车以“反求创新”策略缩短研究开发时间。技术“反求创新”策略是通过对原有技术和实物样品进行全面、系统、深入的解剖和分析，反向探明其设计思想、结构原理和工艺方法，从而在综合分析的基础上形成新的技术设计方案和加工工艺，实现产品设计的技术创新。“反求创新”策略主要适用于创新活动关键的后期，能大大缩短研究开发时间。一种产品从概念设计、结构设计、工艺设计到组织设计的诸多环节中，都可以从以前产品的相应环节中得到启发。“反求创新”实际上是一种学习创新的过程，是一个通过对已有产品的原理、结构和工艺等进行分析研究，从而获得改进提高的创新过程。“反求创新”策略比技术引进的层次更高，重点在于对原有技术进行进一步的消化吸收。2003年，大众汽车推出了在墨西哥生产的新“甲壳虫”敞篷车。新“甲壳虫”敞篷车正是大众汽车运用技术“反求创新”策略的结晶。新“甲壳虫”敞篷车诞生以前，大众汽车总共生产销售了33万辆“甲壳虫”敞篷车，新“甲壳虫”不仅仅是老“甲壳虫”的延续，更是古典美与现代流行气息的完美结合。这款4座充满生活气息的新“甲壳虫”敞篷车赋予了顾客“你好，阳光”的全新感受。新“甲壳虫”动力强劲，4名乘客享有宽大的空间以及可靠的安全保证。新“甲壳虫”的标准配置和选装配置能够充分满足消费者个性化的选择。新“甲壳虫”敞篷车只需要13秒的时间，就可以让乘客享受到来自大自然的阳光。新“甲壳虫”用自己先进的技术和配置诠释了敞篷车的概念。
市场竞争要求应尽可能地缩短技术创新的时间过程，迅速生产出具有市场竞争力的产品。20世纪70年代以来，世界制造业的竞争经历了产品功能竞争、生产成本竞争、产品质量竞争和售后服务竞争等阶段。到了20世纪90年代，制造业的竞争则主要体现在产品上市时间的竞争。“高尔夫”是大众汽车的第二代经典车，是继“甲壳虫”之后，大众汽车生产的另一种真正意义上的“大众汽车”。“高尔夫”以耐用性、强劲动力和高超技术的完美结合而闻名于世，它的多功能性和个性化的装备可满足每一位顾客的要求。“高尔夫”不仅是同级别汽车中的杰作，更是衡量汽车自身价值的准绳，它的成功是汽车工业发展史的里程碑。在大众汽车旗下的众多车型中，“高尔夫”是一面旗帜：自1973年问世，立即成为汽车行业最畅销的车种，而且迅速风靡全球。在美国，最初一代的“高尔夫”汽车被誉为高速灵活且节省能量的“兔子”。大众汽车实施创新管理策略，最大限度地缩短技术创新的时间进程，1983年，推出“高尔夫”第二代；1991年，第三代“高尔夫”汽车问世；1997年，大众汽车又推出了第四代“高尔夫”汽车。历经4代改型，“高尔夫”累计产量达到惊人的2000万辆。第四代“高尔夫”的发动机采用了可变进气歧管技术，排量为1.6升，功率达到75kW，最高车速可达192km／h。各种附加设备的提供，大大提高了汽车的安全性和可靠性。汽车除了前面的双气囊外，前门和侧面还有双气囊；风挡和车窗都是隔热玻璃，省了再贴膜的麻烦；高保真的音响音色极佳；防夹伤的电动车窗、等离子空气净化装置等人性化设置都很出色。
大众汽车在中国最具人气的创新车型是技术先进、品质卓越“POLO”。首先，其外形设计新颖，色彩鲜艳；其次，“小中见大”，外形虽小但车内空间较大，特别是后排腿部和头部空间宽敞，甚至不逊于外形尺寸要比其大一号的“捷达”。“POLO”内饰简洁，中控台、仪表板与“宝来”、“帕萨特”如出一辙，操纵方便、人性化强。“POLO”动力充沛，发动机与变速器匹配得很好，手动型“POLO”档位清晰，换挡自然平顺，驾驶轻松方便，转向助力适中。“POLO”塑造了一个“小型车高档化”的精品形象。
大众汽车为了尽量缩短产品的上市时间，其技术创新的实施主要分为三步：第一步为抓住市场机遇，树立创新目标。企业一旦发现某一市场机遇，就必须迅速研究能占领这一市场所需的技术，根据自身的技术能力，进行技术创新决策，树立技术创新目标；第二步为制定技术创新程序，确定技术创新所需的核心资源。根据技术创新目标来制定出较为详细的技术创新方案和程序，确定方案所需的核心资源或者找出本企业所缺乏的技术资源，为选择合作伙伴提供依据；第三步寻求合作伙伴，建立合作关系。这是指在一些相互信赖的企业中寻求本企业所需的技术创新资源，建立合作伙伴关系。为了能实现技术创新的敏捷策略，形成自己的核心优势，大众汽车一方面建立多个研发中心，并充分利用学校和科研院所的研究开发能力；另一方面通过建立企业和企业之间、企业和研究单位之间相互信赖的协作关系，运用灵通的市场信息和柔性的生产系统，适时地开发具有市场竞争力的产品。
为了保持和加强在国际市场上的竞争能力，大众汽车极为重视科学研究，该公司的研究与发展费用约占销售额的3.6%，这一比率保持了10年以上。巨额的科研投入，取得了丰硕的成果。大众汽车研制出具有良好的机械性能的复合材和耐热陶瓷，如全陶瓷涡轮空气压缩机转子比金属转子轻2／3，因此加速时工作效率大大提高。另外还进一步加紧研究用陶瓷零件代替经受最大温度负载的发动机零件。公司研制出了能在汽车停车或减速时代替发动机工作的蓄电油工作机，降低了燃料消耗、大气污染和噪声。大众汽车研制的具有强劲动力和最小燃烧噪音的现代柴油机，消除了人们早期对轿车柴油机的所有偏见。大众汽车作为在现代柴油发动机领域里的领先者，认为自己有责任采用新的技术进一步减少微粒的排放：一是优化燃烧。使发动机在燃烧阶段减少有害物，以达到更严格的排放标准；二是优化过滤。在大型、重型车辆里，通过设计独特的过滤器对废气进行后处理，从而达到更严格的排放标准。大众汽车开发的微粒过滤器可以连续工作，不像普通的过滤器那样需要定期清洗，也不会因为微粒在过滤器中的存积而增加油耗。
大众汽车研制第一辆既可以单独使用汽油或酒精，又可以使用任意比例的汽油和酒精混合燃料的新型汽车。这款新车安装了“灵活燃料探测程序”，能依据探测器测定的燃料类型及混合燃料中各成分的比例，自动调节发动机的喷射系统。
大众汽车还参加了由13个欧洲汽车公司共同开展的“普罗米修斯”全自动控制汽车的研制，自动控制系统能判明障碍，引导汽车驶入选好的队列，在遇到障碍时保持最佳速度与前面行驶的汽车保持最小的距离。大众汽车目前正在研究“有线控制系统”。全电路方式将代替目前在制动系统或转向系统中所用的有线制动和有线转向。再加上其它的附属系统，如：电子油门、电子机械变速杆、电子机械刹车和主动式悬挂器。在“有线驾驶”系统中，司机对汽车的控制不是通过直接的机械传动传递到转向器和制动系统，而是通过传感器测试将对车的控制由计算机转换为电子数据，再将这些数据变成信号传递到车轮和刹车上。所有这些都在瞬间发生，司机通过汽车的制动系统和转向系统，可以做出非常准确的反应。大众汽车的专家们正在努力确保这些系统的绝对可靠性，特别是当系统出现故障时能够与汽车的各项部件良好地配合，以保证行驶和制动的安全。
大众汽车利用AMD的快闪技术，用以提高燃油效率、汽车安全性及稳定性。半导体技术越来越广泛应用于汽车之中。这些电子系统将汽车的性能表现及可靠性大幅提高，达到前所未有的高水平。用于汽车的创新技术有90%将由电子系统负责控制。大众汽车的机械性组件如水压及机械性控制系统将会逐渐由采用电脑芯片的电子系统所取代。大众汽车的传动及轮系控制系统采用的便是AMD的闪存芯片。大众汽车的引擎控制单元(ECU)也称为汽车的燃料电脑或大脑，具备基本的电脑功能，负责调节汽车引擎喷射器喷出的燃油数量。由于大众汽车拥有这种引擎控制技术，因此成功的开发出每百公里只耗用3公升燃油的新车型。AMD的闪存按照业内最高的标准制造，可在低至-40℃及高至+150℃的极端温度环境下正常操作。闪存可以提高燃油效率以及引擎性能，确保汽车符合更严格的废气排放及安全标准，并且为乘客提供更舒适的感受。仪表板也同样需要采用快闪技术。因为仪表、全球定位导航系统及声控系统等目前或未来一代的功能特色都需要依靠闪存才可正常操作。
质量是企业的生命、产品的灵魂。质量不仅是一种理念、意识和形象，而且也是一种行为导向和工作基准，渗透和体现在企业管理的各个环节。现在，质量管理已从过去的质量检验阶段、统计质量控制阶段发展到了全面质量管理阶段，其核心要求是：关注于顾客、以事实为基础的决策、持续改进、让每个人承担义务、注重过程和最高管理者的承诺等。质量管理的目标也由注重资源的利用率、产品质量的合格率转变为关注市场占有率、用户满意率和产品利润率的多元化目标。质量管理是创新管理的关键。现代创新活动需要由企业管理中的不同方面共同协作才能完成，做到专业结构、知识结构、能力结构和素质结构的协调，同时要求参与企业创新活动的所有相关因素要相互协调，这样才能使创新活动达到最优的目标。
大众汽车非常重视产品质量，具有精益求精的意识，追求产品质量完美已成为企业员工的自觉行动。强烈的质量意识已成为大众汽车企业文化的核心内容，深深植根于广大员工心目之中。大众汽车在职工中树立了严格的质量意识，强调对职工进行职业道德熏陶。“奥迪特”评审在大众汽车已经实行了26年，是大众汽车自己创造的一种独特的管理方式。它是指对产品质量，要站在最挑剔的用户的立场上，进行苛刻的评审检查，并且每天将评审结果向各个工作环节的员工公布。这种质量管理方式，为大众汽车不断改进和提高质量水平立下了汗马功劳。除了有着一整套从原材料、到生产工艺的质量保证体系外，对产品的性能进行不断的完善是大众汽车提高产品质量的一大特色。几年来，“奥迪特”评审使“捷达”轿车不仅产量大幅度增加，质量水平也大大提高，“奥迪A6”的质量始终达到奥迪公司的质量标准。大众汽车通过对产品策划、设计和开发、质量规划、采购、生产和物流、销售和服务等过程进行控制，采用联合开发方式，运用同步工程思想，加快新产品开发速度，并不断提高现有产品技术含量，不断自我完善，以满足顾客的不同需求。大众汽车在产品开发阶段就已经把客户的具体要求纳入到质量管理当中，通过不断与客户进行良好的沟通，所有下线的汽车都必须在行驶状况、内部设计、噪音高低、动力输出、油耗等许多要素都要达到客户的期望。
大众汽车借鉴日本的精益生产方式，探索出一套全新的质量管理模式，以质量管理为创新管理提供保证。精益生产方式强调以人为中心，实现生产的自控化和即时化，最大程度地消除无效劳动、降低成本，以优质、高产、低成本适应市场的需求。大众汽车在推行精益生产方式过程中，创造了群众性的优化生产体系——KVP²（K代表不断的、连续的，V代表改进，P代表全过程，平方代表加速度），即连续不断的、加速的改进过程。这种活动让工人提出问题并找出解决问题的办法，使工人成为主角，从而提高汽车质量，提高劳动生产率，降低成本。KVP²活动自1994年开展以来，提出并实施了多项涉及生产组织、质量控制、工艺规程、现场管理、工作效率、节约挖潜、潜在的不合理因素等方面的改进项目，理顺了生产过程中许多不合理的关系。KVP²活动在大众汽车是一场没有终点的长跑活动，成为大众汽车发展的长久动力。
大众汽车有一种独特的“内部用户”原则，即下道工序是上道工序的用户，上道工序要像对待用户那样为下道工序服务。“内部用户”原则的贯彻，使得各生产环节之间主动协调工作，生产经营秩序的效率明显提高。后勤保障部门主动为生产经营部门服务。大众汽车通过将“内部用户”原则落实到了班组，制定详细的质量管理控制细则，把任务落实到每一个员工身上，并在此基础上加强对现场技术工人和工程师的再培训及岗位考评，使产品的质量有了进一步的提高。
为了有效地提高工作质量和产品质量，大众汽车的生产工厂改变了过去那样靠人指挥的局面，由计算机网络系统来指挥调度生产，大众汽车的工人称之为“以计算机为领导”。公司的各项经营管理工作都广泛的应用了计算机技术。大众汽车采用德国SAP公司的R3系统的计算机辅助管理，已形成生产计划、财务控制、采购、物流等部门的一条龙计算机辅助管理体系。工厂实现了从生产计划、车序、分装、控制点等全部计算器管理控制。产品开发实现了文件管理电子化，世界各地的分公司之间通过网络来传递信息。对于一些协作厂，计算机的指令会告诉它将大众汽车需要的零部件按时送达生产线。大众汽车的合资企业“中国一汽大众”拿出总投资额1％左右的资金用于信息化建设，实现了从生产计划、车序、分装、控制点等全部计算机管理控制。物流实现了计算机定置管理，做到国产化件无库存，达到自动要货、自动入库、自动计算库存、准时化供货等。产品开发已实现文件管理电子化，与大众汽车、奥迪公司进行网络传递，“宝来”轿车项目已实现无底图管理，从而使“一汽大众”信息技术的应用达到国内领先水平。
知识经济时代的到来，给人力资源管理特别是人才管理提出了新的机遇和挑战。知识管理具有与以前任何时代所不同的价值取向和管理思维：加强企业员工智慧、积极性和创造力的开发是创新管理核心内容；激发和运用好知识工作者的集体智慧，是创新管理的主要任务；致力于集知识型、创新型、通才型、合作型为一体的“智慧人”的积极造就和正确使用，是创新管理的重要基础。大众汽车本着“以人为本”的管理理念，以“优选、再塑、拓展、回报”为原则，建立了系统的“引进人才、培养成才、挖掘潜能、利用人才”的人力资源开发和管理机制。大众汽车在将组织结构由原“金字塔形”结构向“圆角式垂直化”结构转化，形成了扁平化的管理模式。在大众汽车，不论是哪个单位，小到二十几人的公司办公室，大到几千人的生产厂，所有单位都只有一位主管领导，从而减少了许多中间环节，有效地提高了信息的传递与处理速度，大大提高了工作效率。由于是垂直管理，管理者可以向员工大量授权，组建各种工作团队，员工可以承担更大的责任，发挥出更大的主观能动性，各组织成员的独立工作能力和责任心因之增强。管理者与普通员工，上级管理者与下级管理者之间的关系由传统的发号施令者和被动执行者转变为一种新型的团队成员关系。高层管理者摆脱了一般性业务，有更多的时间和精力来考虑企业发展战略，集中精力做好企业重大决策。对涉及到跨部门的工作，成立由项目经理负责的项目小组来完成。项目经理可不受部门、工种等工作关系限制，有权协调该项目需要的人员、设备等。
大众汽车十分重视员工的培训，体现在注重员工教育大力开发人力资源上。大众汽车在世界各地建立起许多培训点，一是使新进公司的人员成为熟练技工；二是使在岗熟练技工紧跟世界先进技术，不断提高知识技能。公司会针对每个岗位的特点，给每个工人制定培训计划。大众汽车的领导层，从总经理到项目经理都经常参加讲课。在培训工作中，公司还开发“过程管理与过程再造”、“项目管理”、“质量控制环”等新课题，以满足生产和管理的需要。同时，公司还专门开发出领导人员培训平台，加大了对领导人员的培训力度。
“时间有价证券”制度是大众汽车独创的有效的人事管理制度。“时间有价证券”是将员工的加班、休假时间及其应得劳动报酬等换成未来收入的一种书面契约。它集劳动报酬、劳动用工、劳动组织以及劳动保险为一体，并参与资本运营。大众汽车通过实施“时间有价证券”制度，鼓励员工投入时间和资金参与。大众汽车挑选资本投资公司对“时间有价证券”基金进行专业性管理，谋求超过个人储蓄的增值。通过使用增值的“时间有价证券”，将资金转换成为时间，职工可以缩短一生的工作时间，并得到免除工作的工资收入，或增加退休后的养老保险待遇。所有和大众汽车签订无限期合同和短期合同的员工都有资格参加“时间有价证券”，但在厂临时工作的大学生、实习生，正在写硕士论文和博士论文的培训学员则无权参与投资。“时间有价证券”的方式有两种：一是资金，二是工作时间。投入的资金主要包括工资和奖金。员工可以用每月基本工资的一部分以长期合同的方式或者一次性用个人业绩奖、合理化建议奖等奖金购买“时间有价证券”。参与的员工每月最少投入10马克，一次性投入最少100马克。为了保证员工继续参保和缴纳养老保险费，大众汽车还规定了投入资金的最高限额。投入的工作时间主要包括经过公司审批的加班时间、加班工时积累、长期工作周年纪念假日。工作时间是按小时工资或加班工资的不同标准转换成资金后投入“时间有价证券”。目前大众汽车有5个经严格选出的资本投资公司管理的“时间有价证券”基金。大众汽车选派人事部、财务部、总企业管理委员会和各个资本投资公司的代表，组成投资委员会。投资委员会的主要职责是制定基金确保增值的投资策略和方针，并对基金进行财务监督。
员工在调离企业与企业解除劳动关系时，如果劳动合同到期，则所积累的“时间有价证券”则用资金方式全部发还。如果合同没有到期，可以利用积累的“时间有价证券”提早离开企业。在员工陷入困境或发生伤亡时，储蓄的“时间有价证券”连同增值的部分可全部发还。员工的工龄中断时，可以用“时间有价证券”来代替工作时间并领取报酬。当员工工作到55岁后，就可以用储蓄的“时间有价证券”来减少还应该付出的劳动时间。“时间有价证券”可以转让给指定的受益人。如果不使用储存的“时间有价证券”缩短工作时间，可选择从大众汽车得到一次性的补偿，或者从退休开始每月得到自己投资的养老金。
参加“时间有价证券”的员工可以灵活安排工作时间，增加职工退休后的养老保险待遇水平，并且能增加风险保障，因此充分的调动了员工工作的积极性增强了企业的凝聚力，成为企业留住人才的一种有效手段。“时间有价证券”制度的实施，成为应对经济形势变化的调节手段。企业生产量增加时，员工可以加大工作量获得更多的“时间有价证券”；当企业生产量缩减时，员工使用“时间有价证券”虽然缩短了工作时间，但收入并不减少。
“时间有价证券”产生于1994年，当时大众汽车一度面临困境，生产量急剧下降，富余工人无法安置。时任公司CEO的皮特·哈茨博士，创立并实施了弹性工作时间模式，使大众汽车重现生机，不仅成功地安置了企业富余员工，还使大众汽车的生产经营止跌回升。“时间有价证券”制度就是基于弹性工作时间理论而建立的。大众汽车实施“时间有份证券”制度以来，公司已经有98%的职工购买了“时间有价证券”。1997年2月，大众汽车动用7.5亿马克作为启动资金，成立专门的“时间有价证券”基金。1997年和1998年5个“时间有份证券”基金取得的年利率是12.6%和11.8%。1999年，大众汽车员工购买了价值达2亿马克的“时间有价证券”，占员工总收入的2%，其中1/3是时间投入，2/3是资金投入。年轻人和50岁左右没有家庭负担的老职工是“时间有价证券”的主要购买者。年轻人购买“时间有价证券”一般占他们收入的3.5%左右。目前，5个“时间有价证券”基金总额为10亿马克，基金运行目标是年利率6.12%。大众汽车实施的“时间有价证券”制度极其良好的效果，引起德国众多公司的关注和德国政府的大力支持。
现代企业间的竞争，已经进入了“核竞争”时代，即，核心竞争力的竞争时代。企业的高层管理者无时无刻不在研究、探索如何构建和提升企业核心竞争力。有的学者将构建核心竞争力的思路归纳为3个层面、21个“着力点”。第一个层面为“基础层”，其主要作用是为企业核心竞争力的形成提供深厚基础和必要保障。这个层面包括8个“着力点”：企业文化、理念、价值观、形象、创新、特色、人才和信息。第二个层面为“载体层”，其主要作用是为企业核心竞争力的形成发挥“平台效应”和起到“支撑”作用。这个层面包括7个“着力点”：结构、机制、规模、战略、品牌、关系和制度。第三个层面为“转换层”，其主要作用是把企业核心竞争力实化和物化。这个层面包括6个“着力点”：服务、质量、成本、营销、技术和能力。从理论上讲，这些“着力点”都有可能构成企业核心竞争力。创新作为“基础层”构建核心竞争力的“着力点”，越来越受到人们的重视和关注。管理者已经逐渐认识到，企业单靠成本、生产率或规模的优势打价格战已远远不够了，必须靠价值的优势打创新战。可以说，创新的意义、地位和作用从未像现在这样显得如此至关重要。人们企盼创新为企业注入强大的活力，却往往忽略了对创新过程进行控制的“创新管理”。有资料显示，在美国80%以上的创新失败都是由于创新过程组织不当造成的，因为创新过程是最复杂的商业过程。大众汽车的创新管理是成功的，因而创新成果不断涌现，企业得以稳步发展，企业核心竞争力不断提升。
大众汽车的创新管理主要包括以下几个方面：
一是创新的动力机制。科学技术基础理论的发展往往会成为技术创新的重要基础。但是，从产生一个想法到实现创新，把理论成果有效地转化为现实生产力，这中间是有很大距离的。仅仅有好的构思，不能保证就能成为成功的创新者，市场上的表现是衡量创新功效的唯一标准。创新是将发明和科技成果转化为商品，能在市场上销售并取得利润的全过程。大众汽车把“用户的愿望高于一切”作为公司的一贯宗旨，坚持“技术与顾客需要巧妙结合过程”的创新原则，正确管理和把握“技术的商业化过程和产品创新过程”，从而提高了创新的成功率。大众汽车技术创新的“适用策略”，正是“用户的愿望高于一切”的具体体现，可以利用开发的科学技术成果很多，只有那些“市场实际需求”的，才是“适用”的。对技术的选择，既要做到技术是先进的，又要是客户需要的，实现技术先进、生产可行和市场需求的高度统一。创新管理并不仅仅是对研发的管理。对企业而言，创新更多的意味着研发与市场紧密的结合。由纯技术为导向转为以技术为基础的市场导向，是大众汽车创新管理的成功经验。
二是创新方法的管理。企业的核心竞争力是企业所拥有的独特性的获取利润、谋求生存、持续发展的能力，其外在表现为企业把握商机、管理风险的综合能力。缩短创新时间，是把握商机的关键。大众汽车以“反求创新”策略缩短研究开发时间。通过对已有产品的原理、结构和工艺等优点和存在问题进行全面、系统、深入的解剖和分析，对原有技术进行进一步的消化吸收，反向探明优秀的设计思想、结构原理和工艺方法，从而在新的基础上形成技术设计方案和加工工艺，实现产品的创新，获得改进和提高。“高尔夫”汽车历经4代改型的实例，就是“反求创新”的典范，“高尔夫”累计产量超过2000万辆是对这一策略的充分肯定。
三是创新管理的关键。创新管理是一个系统组合的过程，其中哪一环节出现故障都会导致创新活动的失败或者达不到预期的经济效果。因此，大众汽车视质量管理为创新管理的关键。为此，实施了“奥迪特”评审制度，创造了群众性的优化生产体系——KVP²，即连续不断的加速改进过程，坚持独特的“内部用户”原则，确保每一个工序的高质量，推行“以计算机为领导”的网络管理，用这些涵盖创新全过程的质量管理措施，确保创新成果的如期实现。
四是夯实创新管理的基础。人力资源管理和人才管理是创新管理的基础。当今创新研究和实践发展的主要动向表现为：人们对“以人为本”思想的重视。“以人为本”的概念要求理解人、尊重人、充分发挥人的主动性和积极性。包括这样一些主要内容：运用行为科学，重塑人际关系；增加人力资本，提高劳动力质量；改善劳动管理，充分利用劳动力资源；推行民主管理，提高劳动者的参与意识；建设企业文化，培育企业精神等。大众汽车“圆角式垂直化”的组织结构形成的扁平化管理模式，特别有利于创新过程的管理，大大提高了工作效率，有利于最大限度地发掘员工的创造力和创新潜能。大众汽车独创的“时间有价证券”制度是激活员工潜能，调动创新积极性有效的人事制度。在知识经济时代，企业的资本由传统资本和知识资本组成。传统资本所有者是企业的股东，知识资本的所有者是企业的员工，所以员工不再是企业的“打工者”，而是企业的“投资者”。发挥员工的创新能力就是激发员工对自身知识资本的运作，促使企业创新是员工知识资本运作的成果。知识资本是依附在有意识、有情感的人的身上，具有主动性。与传统资本相比，知识资本以才智、经验、技能等形式存在，难以计量和监督，仅靠监督、检查来开发知识资本，只能是低效能的。只有像大众汽车那样关注、重视知识资本的所有者，建立激励和约束并存、以激励为主的劳动契约关系，才可能使之发挥出最高的效能。
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