法国雷诺（RENAULT）汽车公司是世界十大汽车公司之一，法国第二大汽车公司。雷诺公司是世界上以生产各型汽车为主，涉足发动机、农业机械、自动化设备、机床、电子业、塑料橡胶业的工业集团。雷诺公司下分小轿车、商用车、自动化设备以及工业产品四个部，统管国内外所有的子公司。在一个多世纪的时间里，雷诺公司以不懈的努力、超凡的技术及不断发展壮大而引人注目。如今的雷诺，又进入了一个新时代，将降低成本与产品创新完美的进行结合，通过为顾客创造更多的价值提升企业核心竞争力，走出了一条独具特色的价值创新之路。
2005年度，雷诺公司在《财富》世界“500强”企业中排名第80位，年营业收入达506.40亿美元。
雷诺公司创建于1898年，创始人是被誉为法国汽车工业之父的路易·雷诺。1898年12月24日，一群旁观者用怀疑的目光，注视着一辆模样怪异的名叫“微型车”的新车爬上了法国巴黎蒙马特高地陡峭的勒比克大街，正是这一幕，揭开了汽车史上最重要的篇章之一。这辆汽车是路易·雷诺在两个哥哥的帮助下，用自己的德·迪翁牌拖斗摩托车改装成的。1899年，雷诺兄弟汽车厂在巴黎效外成立。路易·雷诺相继发明了直接传动系统和涡轮增压器。路易·雷诺雇了6个工人，生产最早的“雷诺A型”汽车。1899~1903年，在巴黎的几次汽车赛上，路易·雷诺和他的哥哥包揽了第一、第二名。通过参与汽车比赛，产品赢得了第一批客户，60多辆“雷诺A型”汽车被一抢而空。从1900年开始，雷诺推出了技术质量更可靠的B型、C型、以至L型车。1903年有9种型号的1600多辆汽车售出，超过以前产量的总和，雷诺公司占居了法国第一大汽车公司的位置。1913年雷诺公司雇工达5000名，年产汽车超过1万辆。1914年，雷诺公司拿到了一份特大出租车的订单，使公司从手工作坊一跃成为工业化生产基地。
第一次世界大战中，雷诺公司实施多产品的开放政策，生产符合不同顾客需求的汽车：从基本型到豪华型，从小功率到大功率，从价格低廉到政府用车。同时，雷诺公司还开发其它业务：生产卡车、全系列商用车、拖拉机、有轨机动车以及飞机。战争结束后，雷诺转向生产重型柴油汽车和农业机械，其柴油机技术处于世界领先地位。1939年，雷诺汽车公司已生产了290多种型号100多万辆汽车，成为法国最大的企业之一。二战期间，雷诺公司公然为德国提供武器，因而战争结束后，雷诺公司被法国临时政府接管，不久即被收归国有，成为世界上最大的一家国营汽车公司。战争使雷诺公司80%的生产设施被摧毁，战后在法国政府的直接控制和支持下，雷诺公司的生产得以恢复。1947年，雷诺公司推出了4CV小型轿车，风靡一时，供不应求。雷诺公司开始在国内扩大生产基地，收购了多家零部件机械制造厂，在国外完善在欧洲的销售网，扩大事业规模。公司利用国家资本，不断建立新工厂，兼并了许多小汽车公司，进一步发挥雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。1971年，雷诺公司与标致、富豪公司合资成立了FSM公司，主要生产发动机。1974年，雷诺公司收购了陷入经营危机的雪铁龙的子公司——贝利埃公司，并于1978年，接受政府22亿法郎的资金援助，将贝利埃公司与萨维姆公司合并，成立了雷诺车辆工业部，承担商用车的生产、销售。
20世纪80年代初，雷诺公司进入快速发展时期，产量一度超过200万辆。1982年，雷诺公司在法国国内的汽车产量为150万辆左右，占法国汽车总产量的50%以上，雷诺公司成为欧洲第一、世界第六的汽车公司，直接或间接雇佣的劳动力占法国劳动力的30%。然而，自1983年起，雷诺公司因经营不佳、机构臃肿而连年亏损，分别被“奔驰”、“大众”、“菲亚特”等汽车公司超过，丢掉了“欧洲第一”的宝座。此后，雷诺公司励精图治，加强内部调整，进行了一系列企业改革，推行了全面质量管理，并适时推出了多用途单厢车Espace，也就是现今MPV车的鼻祖。企业改革及适销对路的产品，使雷诺公司再次起死回生。1987年，企业重新盈利，利润达37亿法郎。从那一年至今，除1996年稍有亏损外，雷诺公司一直保持赢利。
20世纪90年代，法国政府允许向公众开放部分“雷诺”股份，这是雷诺公司向私营化迈出的第一步。1996年7月，雷诺公司真正成为私营企业，结束了“民族产物”的时代。虽然在转型的当年亏损52.48亿法郎，但到了第二年，不但扭转了亏损局面，居然还创造了54.27亿法郎的利润。1998年，雷诺公司在欧洲17个国家汽车市场的份额超过了沃克斯瓦根，坐上第一把交椅。1999年，雷诺公司主动出击，投资330亿法郎取得了日产公司36.8%和日产柴油机公司22.5%的股份，派出副总裁级人物担任日产的最高经营官，并得到5年后持日产44.4%股份的保证，完成了向亚洲市场扩张战略的第一步。1999年初，雷诺公司总裁路易·施伟泽被法国最大汽车杂志《汽车报》评为“1998年度汽车界风云人物”；1999年11月，德国最大周刊《周末形象》又给他颁发了“金方向盘奖”，以表彰他作为企业领导人所表现出来的杰出才能。“金方向盘奖”自1976年创立以来，雷诺公司已获得了九次。2002年，雷诺公司以11.3％的市场份额，连续第5年保持了西欧“第一品牌”的地位。2002年8月，雷诺公司推出的Meganell，迅速成为同级车的典范，赢得2003年最佳轿车荣誉称号。
企业核心竞争力理论是美国学者普拉哈拉德和英国学者加里·哈默于20世纪90年代初提出的西方最热门的企业发展战略理论。从本质上看，它是一种代表着未来知识经济特征的先进的管理理念。与传统管理理念相比，它关注的不是外在于企业的静态的物质资源，而是基于市场竞争的无形的动态的能力资源。核心竞争力理论引发了企业基本价值观的重新思考和思维方式的嬗变，并从更深层面和更长远的视角进化了企业的发展战略观，对企业的长远发展具有深远的战略意义。与传统的企业发展战略不同的是，它不再片面强调企业经营的短期效果，不再过多地纠缠于企业的一时的得失，而是着眼于企业深层次的竞争力的构建。经典的《公司的核心竞争力》一文强调指出：“核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献”。
价值创新是现代企业竞争的一个新理念，它不是单纯提高产品的技术竞争力，而是通过为顾客创造更多的价值，包括产品的高质量、高性能和创新性，同时最大限度地降低产品的成本和售价，让顾客得到实实在在的“可感知价值”，以此来争取顾客，赢得企业的成功。价值创新的实质就是千方百计为顾客提高消费价值。
在传统战略思想中，低成本战略和差异化战略是分开实施的。实施低成本战略，企业往往通过采用低成本投入、降低质量标准和大规模标准生产来降低成本，在市场中以低于竞争对手的售价取胜。产品和服务虽然价格低，但提供给顾客的“可感知价值”也较少。实施差异化战略，企业通过提高质量、提供独特的功能、满足顾客特殊需要、提供全面服务等措施来实现产品和服务的差异化，为顾客提供的利益虽然多，但索取的价格也较高。低成本战略是“低价低质”，差异化战略是“优质优价”，企业只是改变了产品和服务的消费价值组合，顾客的“可感知价值”的总量并没有改变。
核心竞争力的构建强调的是顾客的“可感知价值”，即消费价值的提高。雷诺公司实施价值创新战略，通过持续不断的积极创新，一方面提高给予顾客的利益，一方面压缩成本，降低售价，从而大幅度提高产品和服务的消费价值，让更多的顾客能够购买消费，企业则通过为更多顾客提供产品和服务获得满意的利润，构建并提升了企业的核心竞争力。
雷诺公司是一家追随时代潮流而不断进取和充满活力的“百年老店”，有着技术创新的良好传统。创业伊始，路易·雷诺就发明了直接传动系统，也就是这个传动系统，使他的第一辆汽车顺利爬上了倾斜度为13度的勒比克大街。接着，包括美国在内的所有制造商都采用了这一系统。他还注册了其它专利，尤其值得一提的是涡轮增压器。二战后，雷诺公司相继开发出著名的“4CV轿车”和“DAUPHINE”汽车。“4CV轿车”是一款在战争年代适合所有人使用的小型轿车，获得了巨大的商业成功。20世纪70年代，雷诺公司优先发展小型轿车，创新了最畅销的两款车型是“雷诺4”和“雷诺5”，它们当之无愧地被写进汽车发展史。“雷诺16”完全推翻传统的设计理念，采用掀背式后门和模块化后排座椅设计，标志着雷诺公司“理想生活用车”时代的到来。20世纪80年代初，雷诺公司把不断创新和不屈不挠的精神带到了一个全新的领域。继在勒芒24小时耐力赛取得胜利后，雷诺公司进军汽车运动的巅峰F1。雷诺公司因发明涡轮发动机，使F1发生了一场革命。雷诺公司相继成功地研制出高档轿车“雷诺25”及与马特拉合作生产的“ESPACE”。作为单厢车的鼻祖，“ESPACE”的设计理念纷纷被竞争厂家模仿。“雷诺19”的研发成功是雷诺公司重视质量的象征，并且使企业增添了另一个象征性的胜利：“雷诺”成为德国市场的第一大进口品牌。接着，小车“CLIO”取得了令人惊异的成功。20世纪90年代，积极创新、不畏挑战的本性使雷诺公司从1992年至1997年连续六年赢得F1制造商冠军。在产品方面，雷诺公司推出了全新“MEGANE”系列：一个共用底盘，六个风格迥异的车型。1996年，介于“ESPACE”和“TWINGO”之间的全新风景上市，标志着雷诺公司成为世界上第一个推出完整单厢车系列的厂家。
2002年，是雷诺公司推出新车型的重要一年。Ve Sails、Espac IV和Meganell一投放市场，就获得良好反响。于2002年8月推出的Meganell，迅速成为同级车的典范，赢得2003年最佳轿车荣誉称号。2002年，雷诺公司首次以100％的“雷诺”车队参加F1的角逐，取得了令人尊敬的车队第四名。2003年欧洲新车评估组织授予“雷诺EspaceIV”最高五星安全评价。
随着汽车制造业的发展，雷诺公司步入了一个新时代，它用自己的实力备战着新世纪的挑战，位于吉昂古的雷诺技术中心是雷诺公司对未来充满信心的一个例证。新建成的工程技术专家活动中心，是雷诺公司新车的研发舞台，这是一个由8幢5层楼房组成的建筑群，每一幢大楼就是一种新车的研发地，相互间用拱廊连接起来。工程师们在大楼里，按不同的岗位被安排在不同的楼层从事研发。为了便于工程师们快捷地来往于各个楼层，每幢楼还有两部电梯。整个中心内大大小小的会议室大约有6000个，都与电梯直接相通。自1998年底全面投入使用以来，技术中心已成为雷诺公司的设计和发展中心。雷诺公司注重创新，汽车产品十分齐全，主要品牌计有“梅甘娜”（Megane）、“克丽欧”（Clio）、“拉古娜”（Laguna）、“丽人行”（Twingo）、“太空车”（Espace）等。其中“梅甘娜”是紧凑车中款式最多的品牌车，所有竞争对手均无法匹敌，“梅甘娜”单厢轿车Scenic被评为1997年欧洲最佳车。雷诺公司车款很多，但底盘类别较少，许多车款都是在同一底盘的基础上分化出来再配置不同规格的发动机，以适应不同人士的需求。
雷诺公司通过技术创新实现“为客户带来可感知价值有重大贡献”的价值创新。在2003年6月举行的上海车展上，雷诺公司展出了自己久负盛名的商用车。“雷诺”商用车的驾驶室设计充分考虑了驾驶员的需求。为每种特定运输业务而设计不同的驾驶室，使“雷诺”驾驶室显得卓而不群。“雷诺Premium”长途牵引车配备的Privilege短驾驶室和Privilege带卧铺长驾驶室充分体现了舒适性和经济性的最佳结合。而对于以两个人为一组从事长途运输的驾驶员来说，1.9米的内部高度大大提高了安全性和舒适性。“雷诺”Premium、Midlum和Kerax每种车型都有四种驾驶室可供挑选。所有车辆上均安装了新一代发动机，4升、6升和11升发动机采用了“共轨”技术。“共轨”技术由雷诺公司获得专利，它的原理是使用单轨优化分配燃油到各个喷油嘴。雷诺公司成为将该技术用在卡车上的第一个制造商。
在产品设计上，雷诺公司更是出手不凡。同时拿下欧洲年度风云车与NCAP五星级安全认证的“雷诺 Megane”，向看惯两厢车千篇一律、缺乏创意的车尾造型的用户，展现了雷诺公司在设计方面独到的见解。“雷诺 Megane”的尾部以欧洲古代马车作为设计思想。雷诺公司的工程设计人员，从造型的层面入手，结合同级车中最佳的车体结构安全设计，造就如此非凡的设计。除了打破过去两厢车尾厢造型仅能在尾灯上动手脚的限制，垂直的后挡风玻璃角度，更免去过去两厢车因为尾门斜度，造成后座乘客被太阳照晒的窘境。其无论是平时还是掀开，都展现出截然不同于泛泛之辈的独特风情。
在创新理念上，雷诺公司举行了“安全为人人”的国际性宣传活动，致力于培养、提高大家的安全意识。在法国，每年大约有8000人死于交通事故；在欧洲，这个数字达到令人触目惊心的4万人。实际上如果所有驾车者都系上安全带，许多生命本可挽回。同样危险的是，太多的孩子在乘车时由于安全座椅不合适而不便系安全带，甚至是根本就不系。雷诺公司是世界上第一家引进力量限制器安全带的汽车厂家。1997年，雷诺公司又引进了程序式缓冲系统；自1998年起，雷诺公司通过SPR保护系统将这些新安全装备普及到整个车系。最近的一个发明是，在Laguna车上启用了新一代“雷诺”程序式缓冲系统，它与适应性气囊、适应性力量限制器安全带紧密作用，以更好地保护乘客。Laguna的设计强化了所有座位上的防下滑装置，在汽车受到侧撞时，为更好地保护乘客，Laguna所有型号装有保护胸部的侧气囊及一个“挂帘式”气囊，可选装后座保护胸部侧气囊。Laguna配备的气囊数超过8个；当发生正面撞击时，可阻止乘客滑向腹部安全带底下。后排座椅配备了３条３点式安全带和３个可折叠头枕，同前座一样，两个侧座配备了力量限制器安全带，承受拉力为600公斤。为保障儿童安全，Laguna两个后侧座均使用Isofix儿童座椅安装系统。在主动安全的避免事故系统方面，雷诺公司也做出了巨大努力。ABS防抱死制动系统已成为雷诺公司所有车型的标准装备，它能缩短紧急制动时的刹车距离。驾驶动态控制系统(ESP) 、紧急制动辅助系统等将普及到雷诺公司所有车系，以进一步提高驾驶安全性。如今，“雷诺”品牌代表着最高水平的安全性。由欧洲新车评估组织进行的中高档轿车碰撞测试证实，雷诺公司在安全方面保持第一。雷诺公司Laguna保持了“世界第一款取得最高分——5星汽车”的称号。尽管新的竞争对手纷纷上市，“梅甘娜”依然是同级别轿车中的“最安全轿车”。这些成绩是雷诺公司50年来在事故学和安全方面投入巨资进行研究所取得的成果。
20世纪90年代末，雷诺公司在分析了世界汽车市场的新变化之后，认识到大客车、载货汽车等商用车不是自己的强项，且与竞争对手相比规模不够大。因此，雷诺公司以股份互换的方式，将RVI转让给了沃尔沃公司，同时还将大客车部门与依维柯成立合资公司进行经营。RVI虽然仍保留原来的企业名称和品牌，但资本产权完全属于沃尔沃公司，雷诺公司只能通过在沃尔沃公司拥有的股份而对其施加间接影响。经过这样一番结构调整，现在的雷诺公司实际上就成了一家纯粹的轿车（包含小、轻型商用汽车）公司。在90年代后期，雷诺公司基本上已发展成为以国外为主要经营市场的国际化企业。
最大限度地降低产品的成本和售价，才能实现价值创新，让顾客得到实实在在的“可感知价值”。雷诺公司在通过技术创新提升产品价值的同时，从降低产品的研发费用和提高生产现场的管理效率入手的，打造自己的成本优势。
1996年，有“成本杀手”之称的卡洛斯·戈恩开始担任雷诺公司的副总裁。卡洛斯·戈恩上任不久就宣称，“要在1998年到2000年的三年内将生产成本降低200亿法郎。”其中包括，通过提高开发、销售管理的效率降低50亿法郎，通过重新调整生产过程降低50亿法郎，通过提高物资采购效率降低100亿法郎。为了实现这个目标，卡洛斯·戈恩组织建立了一个现代化的研发中心，将原先分散在法国各地的研发机构集中在一处。与中心建立之前相比，现在新车的开发费用每年可降低10亿法郎。
雷诺公司研发中心的新车开发是按下列程序来进行的。先是将包括1700个市场工程师和设计师组成的设计队伍分成若干个设计小组；各个设计小组采用最先进的计算机辅助设计系统（CAD），拿出各自最得意的设计方案参加评选；在选出了2至3个候选方案以后，做成与实物一样大小的模型向公司高层展示，在权衡市场的需求和发展趋势后，相当于副总裁级别的设计部门主要负责人自担风险，从中挑选出最后的胜出方案；接着，从中心内各个部门，包括零件、材料、新技术、制造工程等，围绕这个中选的方案抽出人员组成项目组。项目组要充分考虑新车推向市场时能给予消费者最大影响力的新功能和新技术，利用计算机系统仔细选择最有效的制造工艺方案和步骤。雷诺公司的新车开发速度，即从提出企划到上市的总时间，自从研发中心启动之后，就大幅度缩短。这个中心建立后开发的第一个新品车种用了36个月，而到了1998年，一辆汽车从设计到上市只需要24个月。这样就等于说在研发上降低了一半的成本。雷诺公司的目标是，所有车种都要做到在20至24个月内投放市场。在研发阶段，雷诺公司研发中心多年来一直致力于强化零部件的通用化。以汽车底盘为例，为了使汽车底盘达到通用化的标准，雷诺汽车现在的底盘已从1990年以前的十几种减到8种。雷诺公司1997年推出的热门新车“梅甘娜”（Megane）上使用的底盘，还可以用它再生产出6个车型。
雷诺公司除了在产品研发上调整体制，提高效率，在生产现场也为降低生产成本花了不少功夫，效果也不错。座落在巴黎西北的弗兰（Flins）工厂，是雷诺公司分布在全世界50多家工厂中规模最大的工厂，也是资格最老的工厂，有50多年历史。弗兰工厂每天生产着雷诺公司出产的两个主要车种。一是1993年推出之后被誉为带来欧洲微型车设计革命的“丽人行”（Twingo），二是雷诺公司出产最多的主打车型“克丽欧”（Clio），日产量分别是1100辆和800辆。在20多年前，这里曾拥有2.3万名职工，但现在该厂只有6500名职工，而且产量比以前要高得多。雷诺公司注意学习日本工厂有效的管理方式，引进了日本的“看板式”管理方式，以“适时进货”的要求向供应商采购装配所需零部件。在生产现场，流水线两边井然有序地堆放着等待装配的排气管、轮胎等汽车零部件。以前现场堆放的装配零部件至少在流水线两旁要堆放一个多月，现在只能是两天之内，最多两天半就要“消化”掉。另外，为了降低运输成本，使运进的零部件在最短时间内到达流水线最合适的位置，每个车间都设有8个零部件通道。
与供应商开展全力合作与裁汰“老兵”，是雷诺公司在降低成本上的重要举措。为降低产品成本，在选择零部件供应商时，雷诺公司煞费苦心。一方面挑选成本竞争力和技术开发能力均突出的零部件生产商，另一方面则通过自己的研发中心等技术部门给予零部件生产商以技术上的支持。另外，雷诺公司还采用对于特定的零部件只从一家厂商采购的方式，用使其增加生产数量的办法来降低成本。在雷诺公司，有相当一部分职工从业已超过30年，他们成了雷诺公司压缩成本的“绊脚石”。单单在弗兰工厂，这部分“老兵”就占了四分之一。从1999年开始，对降低产品成本执着的雷诺公司以国家实施的“每周35小时劳动法”为契机，采取了工厂员工年轻化的战略措施，逐年裁减年老员工。到2003年，减掉五分之一的员工，动员1万名55岁到57岁的“老兵”提前领取养老金退休。同时，为使公司更富有活力和朝气，以迎接世界汽车市场更严峻的挑战，雷诺公司还招聘大约5000名30岁以下的年轻员工。
采取一系列措施，雷诺汽车的生产成本不断下降。从1997年中期到1998年底，一辆雷诺汽车的生产成本减少了4000法郎。1998年度，雷诺公司的成本削减计划是80亿法郎，实际削减了 90亿法郎。英国调查公司EIU在1997年进行的欧洲汽车厂商生产水平调查中，过去从未上榜的雷诺汽车公司有两个工厂被排在第九和第十位。
“成本设计”概念是雷诺公司在1992 年研发“Twingo”项目是首先提出来的，在2000年雷诺公司制定的“X90 计划”投入运行后获得了具有决定性意义的发展。“X90计划”在雷诺公司的历史上是一个创举，这是第一个销售价位从5000欧元做起的、完全针对西欧以外市场所设计的车型系列。企业调动了所有的力量，经过四年的研发，生产出了“Logan”三厢轿车。“Logan”客户群体的界定是非常清晰的。这一客户群体相对而言比较年轻，一般在35至49岁之间。“Logan”对职业化客户群也具有一定针对性，尤其是出租车司机。对于消费者而言，价格因素第一，相对较低的维修保养费用第二。该车在汽车设计方面采用“成本设计”的概念；为优化其可靠性能和生产成本，采用了carry-over 的方式；并从发展的角度出发，求助于数码设计的概念。这些努力使该计划自推行时起，就更容易获得“为公司进入多个市场提供方便”的核心竞争力。这一切都必须归功于一个富有经验的工程师和技师的团队。他们聚集在雷诺技术中心，根据“X90计划”的决定，为最优性价比的目标而奋力工作。“Logan”最终的研发预算为3.6亿欧元。
“成本设计”观念的关键在于使用一些经过证明的解决方案，坚定地采用经济可靠的方式进行设计程序，其方法包括产品分析和设计程序的各个要素；其参数包括可行性、预估收益和本地可控制性。可靠性是“成本设计”的主要标准。因此，“Logan”材料方面决定使用传统的钢铁材料。钢铁材料的工业生产智能化程度较低，适合于预定制造点的生产方式和方法。同时，“Logan”的设计从一开始就包含了冲压限制的设计，以减少车身棱边，易于生产模具的制造，使冲压和焊装的程序更为可靠，并减少这些流程的成本。车窗，尤其是后窗的弧度较平，也降低了工具制造的成本。底盘安装方面，自动化程度不高并没有阻止整体排气管生产线的安装。由于制动系统的安装在工厂进行，因而取得了诸多方面的一些显著成效。其纵梁无任何附加部件，或在采用不稳定燃油的国家所做的总成式油箱采用不可拆卸的外置气滤装置的设计，均可对车辆起到一定保护作用。“Logan”在经济方面成功的另一关键因素，在于选择了与“Clio”近似的无横向稳定杆设计的前桥，和源于雷诺－日产联盟B平台的后桥。此外，为减少在工具制造方面的投资并简化安装程序，后视镜和防撞条的设计均无左右之分。最后，后门采用单门玻璃，以避免在车身后侧板加装玻璃的费用。
同一汽车制造商的多种汽车采用相同部件，对客户而言，是可靠性的保证；对品牌而言，是经济效益的保证。这一逻辑在“X90”项目研发的各个阶段都得到了运用。“Logan”车身设计来自雷诺－日产联盟B平台。这一选择降低了车辆的基础研发成本，以及生产和工具制造的费用。加热控制模块与“Modus”相同，也就是即将使用于雷诺B型车上的款式。其无附加部件的简约设计使安装更为坚固，设计更为经济，并且不会降低发动机性能。驾驶舱控制单元（UCH）从Clio和Twingo的形式中衍生而来，集中了一切的电子管理。“Logan”沿袭了“Clio”发动机舱的设计，采用了与其相同的界面，以便于继续使用已熟练掌握的安装程序。“Logan”采用了“Clio”的发动机、前桥、变向和后制动系统，也沿用了其工具制造系统、门把手、方向盘和其它的一切优点。某些部件，如通风口和变速杆圆头，已经在“Espace” 车型中使用。在产品设计、工具制造及生产程序中，“X90”均采用了数码模拟的技术。在数码模型上所做的力学和声学计算，使人们可以预测车辆中的噪音等级，而无须求助于物理模型。数码设计的优势，主要在于对车身结构的定义和研发所做的数码计算，避免了使用价格高昂的模型，并摆脱了过于繁琐的物理测试步骤，尤其是样车及其临时工具的制造。总之，设计方面所节约的资金，预计可达近2000万欧元。
“X90计划”事先确定了在一些成本方面富有竞争力的制造点进行汽车的组装。雷诺公司选择了劳动密集型的组装方式，更多的求助于当地现有的技术，相对而言智能化和自动化的水平较低。项目主要采用手工程序，主要致力于优化材料的选择，不过多研发车身的大配件。机械方面也得益于“Dacia Pitesti”工厂的竞争力。许多机械部件多是当地生产的，如发动机缸盖、中间支架，发动机支架、机油壳等等。发动机和变速箱全部由当地组装。生产“Logan”的厂家都采用“雷诺生产系统”（SPR）方式。这一系统发端于1998年。借助这一系统，集团内所有制造点的效益都处于世界顶尖水平，确保了工作的效率和工作环境的舒适。SPR系统把工作岗位置于工业组织的核心地位，以深入的方式把各个岗位的操作标准化。这种组织机构有助于提高企业的生产力，优化产品质量，并使工作更加人性化。
“Logan”以曾被认为是不可思议的价格，集中了多种优势：一是市场上没有先例的价格/驾乘空间比；二是在可靠性和耐用性方面完全适合当地使用特点；三是时尚、吸引人而有价值的设计。“Logan”在各种条件的公路上，无论在城市还是农村，无论是工作还是度假，5个货真价实的座位和它的大后备厢，适合各种用途和旅行。“Logan”具有创记录的车内空间。它的长度为4250 毫米，宽度为1735毫米，高度为1537 毫米，均与B级入门级三厢轿车不同，而更符合C型车标准。其后座经过特别精心的设计，三名身高在1.90 米以上的乘客可以很舒适的坐在车内，头部距车顶 25 毫米。后备厢的体积达510升，同类型竞争对手无出其右。“Logan”具有无可争议的可靠性和耐用性。1.4升和1.6升的8气门发动机（K系列）和JH变速箱已经在雷诺系列产品中经受了检验，尤其是在那些具备一定规模的出口市场上。“Logan”经受了各种不同使用条件下最为严格的测试。在雷诺技术中心的试验场上，进行了47万公里的测试。这个试验场的场地上，车辆老化的速度是在欧洲标准路面上的3倍。“Logan ”在防腐方面保修6年。在一些市场上，更换机油、火花塞和空滤每3万公里进行一次。“Logan”适合不同的路况。离地间隙为155毫米，比西欧车型提高了20毫米。它可以在恶劣的路面、地势起伏的地区、甚至在改良的赛车跑道上行驶，而不会引起任何损坏。其机械、制冷和门窗系统的设计，都专门针对了尘土弥漫的行驶环境。该车发动机根据辛烷值95的燃油设计，经过了辛烷值91和87的燃油的验证，可以适应各种质量不同的燃油。最后，各种试验也保证了动力总成可以适应零下30度的起动温度。1.6 升 90 马力发动机的“Logan”最高速度可达175 公里/小时，从 0 至 100 公里/小时需要11.5秒。这一选择使“Logan”的油耗降低，在同类产品中名列前茅。“Logan”严格符合欧盟Euro 4排放标准。“Logan”适应目标市场的特点：现代性、中档价位、载重量、名副其实的五座位，以及修理之便利，均构成其制胜法宝。
雷诺公司在进入20世纪90年代之后，这家法国最有代表性的大型国有企业，在经营上遇到巨大困难。1993年，法国政府做出了将雷诺公司纳入国有企业“股份化”计划，实行资本开放。所谓“资本开放”即企业的部分股票，在股票市场上出售。雷诺公司的资本开放计划得以顺利实施，并取得了预定的效果。
雷诺公司在实行资本开放的过程中，主要从以下几个方面入手：
第一，进行准确的资产评估。雷诺公司以前发行的股票不是上市股。为了确定公司的最低价值，以实现资本上市并使资本开放顺利进行，政府有关部门运用同类公司比较法、净值法等对公司的全部资产进行了准确评估。负责这次资产评估是此前雷诺公司的一家咨询银行，这家银行也是政府的咨询银行，它评估的主要依据是雷诺公司产品的市场前景。为了保护新股东的利益，同时对公司原来的股东负责，政府对公司股份的出售价格进行监督，评估的结果交国家私有化委员会进行审议通过，出售价不能定得过高，但也不得低于评估价格。
第二，开放资本。通常，对国有企业实行股份化时，法国政府多是采取将股权全部出售的做法。但鉴于雷诺公司的特殊地位，政府在对其实行改造时采取了一种被称作特殊的“雷诺方式”的“开放资本”。在改造完成之后，政府将原来持有雷诺公司70%的股份降到了53%。资本开放后，政府持有的股份仍超过半数，确保公司由国家控股的特殊地位。
第三，为调动社会投资积极性，推行“大众股东制”。最近10年来，在法国实行国有企业股份化过程中，“大众股东制”是一个主要做法，其目的在于收集社会闲散资金，调动个人的投资积极性。在资本开放中，雷诺公司确定了职工股和公众股的比例，职工股占5%，法人股和公众股占公司股份的28%。职工股必须持有两年后才允许出售，所以它的价格低于公开售价20%，比其他股份的价格优惠。此办法一经推出，受到了雷诺公司职工的热烈欢迎，职工认股热情非常高。雷诺公司有10.2万名职工购买了股票，占总人数的61%，其中绝大多数人选择了五年期的股份出让期限。雷诺公司的小股民人数在百万人以上。通过推行“大众股东制”，把职工的自身利益同公司利益紧密联系起来，调动了公司广大职工的积极性。
第四，确定“稳定投资股东集团”，形成新的核心股。为了避免由于股票过于分散而导致公司实力下降，保持雷诺公司资本开放后的稳定，政府在开放资本的同时，建立了“稳定投资股东集团”。根据规定，在两年的时间内，“稳定投资股东集团”所持有的股份不许出让，两年后除非得到有关部门允许，否则也不得出让，要转让也只能在集团成员间转让。组成雷诺公司的“稳定投资股东集团”的企业同雷诺公司在经营业务上有着密切的联系，主要由罗纳·布朗克化工集团、巴黎国民银行、埃尔夫石油公司和马特拉集团等法国重要的工业金融企业组成。作为雷诺资本开放的第一步，“稳定投资股东集团”持有的核心股份的比例为5%，以后最终将上升到15%至20%，而国家掌握的股份比例则将不断减少。
雷诺公司实行资本开放取得了比较理想的成果，公司的经营状况良好。1994年出售股票的当年，每股就获得了3.5法郎的纯利润。1998年的营业额达到1800亿法郎，名列法国最大的工业集团排行榜的第二位。法国境内外的个人和投资者的大量参与，使公司的固定资产增加了20亿法郎，形成了一个稳定的金融投资和工业集团。雷诺公司通过资本开放，在欧洲和法国的汽车市场普遍处于不景气的状况，在异常激烈的全球汽车市场中，增强了竞争实力，保持住了自己的原有地位和销售份额。1997年，随着亚洲金融危机的爆发，日本、韩国等许多汽车企业均陷入困境，有的甚至到了濒临破产和倒闭的境地。雷诺公司从资源共享、平台共用、优化资源配置、联合采购、共同研发和降低成本等方面综合考虑，对形势经过详细的分析之后，及时抓住这一机遇，果断决策，以政府这个大股东作后盾，以“进攻”性姿态，先后出资54亿欧元和5.4亿美元，收购日产和三星等公司的绝大多数股份，进而结成雷诺－日产资本联盟，2000年一跃而成为世界第五大汽车企业集团，改变了世界汽车工业原来的竞争格局。
雷诺公司资本运作和消化不良资产的能力很强。从企业规模上讲，日产与之相当，甚至有些指标还大于雷诺公司，所以当初收购日产股份时，西方不少人士还担心这一举措是否是太冒险了，大有“四两拨千斤”的味道，但雷诺公司却充满了自信。雷诺派出富有国际化经营经验的卡洛斯·戈恩赴日产掌管经营权，在不到两年的时间内，日产便扭亏为盈，走上复兴之路。雷诺公司在控股韩国三星汽车公司后，后者的状况也逐渐改善，开始向好的方向发展。雷诺公司的这些战略举措，不仅把日产和三星从险境中解救了出来，而且经过一段时间的艰苦努力，公司也从这一资本运作中初步得到回报。
在世界18家大型汽车公司综合竞争实力评价中，雷诺公司“市场销售网络优势”和“车型平台优势”获得的评语均是“强”，企业整体状况呈现强劲的发展势头。这是雷诺公司在激烈的市场竞争中实施价值创新的结果。价值创新的含义是创新与价值双重强调，不是顾此失彼。雷诺公司通过技术创新实现“为客户带来可感知价值有重大贡献”的价值创新。雷诺公司从降低产品的研发费用和提高生产现场的管理效率入手的，打造自己的成本优势，“为顾客创造价值”。雷诺公司的“成本设计”概念实现了创新与价值的有效结合。雷诺公司通过资本运作提升了企业的创新能力，在欧洲和法国的汽车市场普遍处于不景气的状况，在异常激烈的全球汽车市场中，保持住了自己的原有地位和销售份额。雷诺公司的案例充分说明价值创新具有的战略意义。
1、价值创新是提高企业核心竞争力的有效途径。价值创新不是通过单纯提高产品的技术竞争力，而是通过为顾客创造更多价值来争取顾客，赢得成功。核心竞争力可以有三种检验方法用来确定：首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。第三，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。雷诺公司体现价值创新思想的“X90计划”，销售价位从5000欧元做起，经过四年的研发，生产出的“Logan”三厢轿车，的确为企业“进入多个市场提供了方便”，并且“为客户带来的可感知价值有重大贡献”，这种竞争力确确实实是“竞争对手难以模仿的”。竞争对手可以模仿“Logan”三厢轿车的性能特征，但难以控制如此低廉的价格；效仿“Logan”三厢轿车的价格，就难以达到技术性能的要求。价值创新使雷诺公司有效提升了企业核心竞争力。众所周知，雷诺公司的卡洛斯·戈恩将价值创新理念带到日产公司竟然收到“起死回生”的效果。
2、价值创新是知识经济时代企业竞争的新理念。长期以来，企业对竞争的理解，仅仅限于“如何建立较竞争对手为强的优势”。为了赢得竞争，企业花费不少资源去了解竞争对手的活动，通过基准比较等方法模仿竞争对手的成功做法，企望超越竞争对手，忽视了顾客满意才是企业最应该关切的焦点。美国著名的竞争专家迈克尔·波特也注意到这种现象，他在《什么是战略》一文中指出：“竞争企业在质量提高上、周转周期上、供给渠道上相互模仿，战略趋同与竞争导致众多公司挤在同一条道上赛跑，结果是谁也不能取胜。”价值创新的核心是顾客，而不是竞争对手。雷诺公司把注意力高度集中在顾客身上，弃竞争对手于不顾，尽心尽力为顾客开展创新活动，创造发展的机会；千方百计为顾客压缩成本，降低售价，因而赢得了顾客，为知识经济时代企业竞争新理念作了形象的诠释。
3、重新定义市场与行业，拓宽了企业的市场空间。许多营销学者都曾指出，顾客购买产品和服务，并不是购买产品和服务的本身，而是为了购买它们所能提供的利益。但在传统思想中，市场仍然是由需要特定产品与服务的顾客组成的，而忽视了顾客得到的实际利益。那么，提供同类产品和服务满足市场同类需求的企业就构成一个行业。按这种概念思考问题，往往会忽视行业外“替代品”的威胁，忽视在行业外存在或正在出现的机会。他们在狭小的范围内“坐井观天”，坐等变革来摧毁自己，而不是自己来发动变革。新的战略思想则强调，追求“相同利益”的一组顾客同属一个市场；向市场提供“相同利益”的企业同属一个行业。因此，根据新的市场与行业定义来思考，企业可能争取的市场还很大，有不少潜在的顾客还处于现有市场之外，在传统的行业之间，还有很多未被占领的市场空间。按照新的市场与行业定义，采用价值创新战略的雷诺公司打破传统的行业观念进行创新活动，提供全新的产品和服务，因而获取了更多市场机会，企业得到不断成长。
从满足“顾客利益”出发是价值创新的精髓。
《欧盟顶级企业的核心竞争力（十五）》
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