英国与荷兰的联合利华(UNILEVER)集团公司是世界上最大的日用消费品制造商之一，位居世界三大顶级食品和饮料公司之列。联合利华是世界第一大冰淇淋、香皂、冷冻食品和茶叶制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，世界第三大护发产品生产商。联合利华在全球有400多个品牌，大部分是通过收购并推广到世界各地的。联合利华生活用品中的著名品牌有力士、夏士莲、旁氏、奥妙、中华、洁诺、凡士林、金纺、多芬、卫宝、伊莉莎白以及雅顿等。联合利华食品中的著名品牌有立顿、和路雪、京华茶、嘉乐、四季宝、好乐门、老蔡调味品等。联合利华在全球88个国家拥有300多家分支机构，拥有29.5万名员工。联合利华实施多品牌组合营销的品牌战略，构建并提升企业核心竞争力，创造了辉煌的业绩，成为跻身“世界百强”的著名企业。
联合利华在《财富》2003年度世界500强排名第66位，年营业收入为456.36亿美元。
1930年，创建于1885年的英国“利华兄弟公司”与创建于1920年的荷兰玛格瑞乃公司联合成立英荷联合利华公司。联合利华总部分别设在英国伦敦和荷兰鹿特丹，分别称为联合利华PIC和联合利华NV，统称联合利华集团。自公司建立之后，联合利华公司致力于满足世界各地人们的日常需求，包括食品和家庭个人护理产品。全球所有联合利华机构的使命，就是赢得消费者的信任，预见他们的期望，满足他们的需求，并运用国际化和本土化相结合的专业技术和品牌管理经验，为消费者提供高质量的服务。
联合利华有两个母公司，这与大多数企业集团是不同的。母公司分别在荷兰和英国登记注册的联合利华股份有限责任公司（PIC）和联合利华公众股份有限公司（NV）。这两家公司尽管在法律地位上各自独立，并且其股票分开上市交易，然而它们的运营就像一个单一的实体，它们不仅有着相同的董事，又依靠很多协议来相互连接，这些协议意味着所有的股东，都将共同分享整个联合利华的经营成果。联合利华全球的分公司分别归属于12个业务集团：欧洲冰淇淋和食品业务集团、欧洲食品和饮料业务集团、欧洲家庭及个人护理产品业务集团、非洲业务集团、全球专业清洗业务集团、北美食品业务集团、中亚和中东业务集团、北美家庭及个人护理产品业务集团、东亚太平洋业务集团、中东欧业务集团、拉丁美洲业务集团和中国业务集团。
20世纪90年代，联合利华深陷困境，品牌老化问题严重，品牌队伍过于庞大，管理层官僚思想严重，导致企业增长持续低迷。联合利华在品牌最多的时候曾达到近2000个品牌，分属于四个行业的十三个类别。1996年，尼尔·费茨杰拉德出任联合利华的CEO。尼尔·费茨杰拉德上任后即着手改变一切，关工厂，砍岗位，减员工，把过了时的老品牌一笔勾销。与此同时，他又通过２８０亿美元的收购买进大批新品牌，使联合利华的品牌队伍焕然一新。1998年，联合利华以80亿美元出售其特殊化学业务部分，使业务更加集中。1999年，联合利华提出了全球战略：即增长之路。
联合利华进入中国比较早。1923年，联合利华有限公司前身英商利华兄弟公司在上海成立中国肥皂有限公司。1986年，联合利华在该厂原址建立了合资企业上海利华有限公司，成为中国改革开放后西方第一家重返中国市场的日用消费品企业。1989年，联合利华生产人造奶油及油脂产品的上海文德堡有限公司成立。20世纪90年代，上海旁氏有限公司、上海联合利华有限公司、广东立顿食品有限公司、和路雪（中国）有限公司、上海联合利华牙膏有限公司、上海制皂有限公司、张家口联合利华洗涤剂有限公司、合肥利华公司、上海伊丽达有限公司、联合利华食品（中国）有限公司以及联合利华（中国）有限公司相继成立。1996年，联合利华收购夏士莲公司。1999年，联合利华建立科研基地，并取得广东立顿食品有限公司以及合肥利华100%的控股权；完成对原14个合资企业的重组，成为家庭及个人护理产品、食品及饮料、冰淇淋三大业务集团。2000年，联合利华全球第六大科研中心在上海成立。目前它在中国的投资总额已超过8亿美元，每年的销售额超过50亿元，中国已成为联合利华在全球5个重点发展地区之一。
二、品牌是特殊的核心竞争力
美国密执安商学院普拉哈拉教授和伦敦商学院加里·哈姆尔教授在1990年著名的“公司的核心竞争力”一文中，第一次提出“核心竞争力”的概念，并就“核心竞争力”作为竞争优势的源泉进行了精辟的描述和论证。核心竞争力是企业竞争优势的根基，是各种技术、技能和知识的有机综合体，核心竞争力的最终目的在于实现顾客所看重的价值，并具有持久性和延展性。核心竞争力的实质是识别和提供优势的知识体系。
从核心竞争力战略角度来看，品牌是公司核心竞争力的有机组成部分，并对其他核心竞争力乃至整个核心竞争力战略的制定和实施起着不可低估、难以替代的重要作用。品牌作为公司核心竞争力体系中的重要组成部分，与企业文化、核心技术、人力资源等竞争力密不可分。著名世界品牌，无不包涵着丰富而独特的企业文化。由核心技术打造的核心产品，往往是品牌的支柱产品。人力资本中的杰出领导者和创始人，通常是品牌的关键创造者和战略管理者。当代经济全球化和知识经济导致品牌的国际性、知识性和创新性尤为突出。因此，品牌是一种特殊的核心竞争力，即品牌核心竞争力。
市场竞争已经由过去的产品质量、价格、品种以及售后服务的竞争，进入到品牌制胜的时代。为此，当代跨国公司都把世界品牌的创建、维持、发展，作为其全球战略的一个重要组成部分。
在联合利华的发展过程中，历来对品牌予以高度的重视。他们认为，品牌是企业形象的直接反映，对顾客的注意力和忠诚度具有“磁场效应”，对企业的知名度和美誉度具有“放大效应”，对资金、人才、合作者具有“吸纳效应”，对企业的可持续发展具有“拓展效应”，对有形资产向无形资产的转化具有“转换效应”。作为世界名牌，必须具备以下特征：第一，具有较高的国际知名度。第二、具有很高的国际信誉度。第三，具有巨大的经济价值。第四，具有较高的国际市场占有率和市场全球化程度。第五，品牌文化和产品文化具有高度的国际融合性。
知识经济时代到来之后，企业品牌面临着一个如何重新定位和资源整合的管理课题。根据《财富》杂志的统计，在全球500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%；主导产品销售额占总销售额70%～95%的有194家，占总数的38.8%；相关产品销售额占总销售70%的有146家，占总数的29.2%。这说明500强企业品牌的核心竞争力来自于最擅长的行业，而不是品牌多元化的无节制的扩展。事实上，不少500强企业因盲目多元化而一度危机重重，多元化发展导致公司资源分散，运作跨度和费用加大，产业选择失误增多，品牌的核心竞争力受到极大的挫伤。自20世纪80年代末开始，一些著名的公司纷纷改弦易辙，开始调整自己的发展路径。联合利华作为世界顶级的日用消费品制造商，在其发展壮大的过程中，成功地进行跨国多品牌收购运作，并非常善于将收购的本地品牌提升为国际品牌，成为全球最重要的香皂、冷冻品、冰淇淋和茶叶制造商，以致公司最多时在四大行业的十三个类别中，拥有2000多个品牌，其中不乏许多国际品牌。但是对于联合利华来说面临最大的问题，不是维护这些品牌的竞争力，而是如何保持公司的高速增长。联合利华每年的销售增长率为2%，利润率为10%，这些数字相对于高速发展的新兴企业来说似乎慢了一些，如何克服品牌老化问题，整合过于庞大品牌队伍，加速公司的发展并给股东和员工创造更大的价值，成为摆在联合利华面前的首要问题。
1999年，联合利华提出了新的全球战略：即“增长之路”，包括：与消费者再联系、集中优势品牌、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化。集中战略主要体现在行业、产品类别和品牌三个方面。联合利华认为，衡量公司发展是否健康的标准有两个：一个是一线品牌的增长率；一个是它们在所有业务中所占的比例。计划用5年的时间，经过一系列的调整，到2004年公司的年销售额增长率由2%达到6%、一线品牌应该占到全部业务的比率由80%提高到90%～95%，利润率由10%提高到16%。联合利华有丰富、成熟的多品牌管理经验。从全球角度看，它是采取了集中品牌战略，压缩品牌数量，将公司的品牌由2000个压缩到400个，并保证一线品牌的增长率；从本土化战略看，联合利华力求在发展全球品牌的同时，保护和发展本土品牌。总体上，为了满足世界各地消费者的需求，使公司拥有的品牌处于动态最优状态。联合利华销售的75%来自2000个品牌中的400个，这400个品牌的年增长率约为4.6%，有很高的利润，如果集中精力发展这400个品牌，必然对公司业务的增长有很大的益处。联合利华压缩品牌规模是根据80/20规律，即企业的销售额80%通常是由20%的商品创造的商品“黄金法则”，从2000个品牌中选出400个品牌。
联合利华筛选品牌的标准是：有吸引力，有规模，或者有潜力成为有吸引力和有规模的品牌，品牌要对消费者有影响力，看是否建立在对消费者的理解上。凡是有国际影响力的品牌，本地化、有价值的，符合以上的标准的品牌都会成为其主要发展的品牌。联合利华为选择这400个品牌花费了很长的时间。在20世纪80年代，联合利华希望进入高级香水市场，于是收购了“伊利莎白·雅顿”品牌，并开始对高档的护肤品做研发，尝试把技术推广到大众化产品。在最近的5年中，“伊丽莎白·雅顿”的业务增长率只有6%，所以要继续推动“伊丽莎白·雅顿”的再发展具有一定困难。虽然“伊丽莎白·雅顿”的经营状况在最近两年中已经有所改善，但重组或是卖掉这个品牌与联合利华的整体发展战略相符合，将使公司的产品革新以及国际化发展进行得更顺利，从而建立一个更坚固的名牌香水事业。联合利华经过慎重选择，最终将香水品牌“伊丽莎白·雅顿”所属的业务、资产以将近2.25亿美元的价格卖给总部设在美国佛罗里达的FFI香水公司。“伊丽莎白·雅顿”易主后，“卡尔文·克莱恩”和“瓦伦蒂诺”等品牌的香水仍保留在联合利华，归“联合利华化妆品国际公司（UCI）” 所有，其中“卡尔文·克莱恩”是世界著名的香水品牌，为UCI的主要产品。中国市场上的联合利华品牌虽然不多，目前在中国内陆共有15个品牌，但也受到大整合的轻微影响。此前联合利华在牙膏产品上的投入主要集中在中华牙膏，与洁诺相比，中华牙膏价格更低。，洁诺牙膏的市场推广和销路建设费用很少，如今尽管洁诺品牌还不至于被取消，但是上述费用将会逐步被拿掉。在牙膏市场，联合利华将继续力推中华牙膏。这是联合利华获取市场份额的利器。
对于陆续要整合调整的1600多个品牌，联合利华采取了积极审慎的态度。对于将要卖掉的品牌，毕竟其中许多品牌都已在市场上有一定的影响力，所以联合利华是积极的寻找好的买主，希望离开公司后将获得最好的发展。对于没有被选择进入400个保留品牌的品牌并非一律被卖掉，而是剥离一些不符合其总体发展战略要求的业务，根据业务的调整重组到保留的400个品牌结构中。
企业要想创立一个名牌，特别是企业试图进入一个全新的市场或者另一个国家的市场，其在品牌拓展上所必须投入的资金无疑将是巨大的，而且还要遭遇原有市场各种力量的排斥。因此，运用资本的力量实施本土化战略拓展品牌、提升品牌价值就成为一些企业首选的策略。联合利华非常善于通过资本运作，收购本地品牌并使之提升为国际品牌。这是联合利华进行跨国品牌运作的重要成功经验。
联合利华实施“本土化战略”包括两个方面：
一是善于收购本土品牌并使之提升为国际品牌。每到一地，联合利华并不急于推广自有的国际品牌，而是以极大的精力关注那些在本地有影响力的品牌，然后设法直接收购这些品牌或者兼并后用其国际品牌改造当地品牌。联合利华在中国的12个品牌几乎都是同类产品的佼佼者。“中华”牙膏是牙膏市场的老字号，“老蔡酱油”是上海当地的一个食品类名牌，“京华茶叶”更是名扬长城内外，联合利华先后将这些品牌收购后，继续保留使用这些品牌。1999年，联合利华收购北京“京华茶叶”，“京华”茉莉花茶是根据北方消费者的饮茶习惯生产的香气浓郁，滋味醇厚的最有名的茉莉花茶品牌，也是中国最大的茶叶品牌之一。在北京及其周边地区享有数十载盛誉。北京的市场研究结果显示，在所有茶叶品牌中“京华”享有最高的品牌知名度和最大的市场份额。冰激凌品牌“蔓登琳”的名气不是很大，联合利华利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”将其予以收购。联合利华坚持认为：一个品牌总是在一定地点和一定时间应市而生。一个本地化品牌，只要采用恰当推广策略和方法，是能使之成为世界级知名品牌的。在联合利华看来，收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消失，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌。“旁氏”原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。联合利华在全球的400多个重点品牌，大部分是通过当地收购并逐步推广到世界各地的。联合利华这一品牌策略不仅维系本地品牌与消费者之间业已建立的强烈感情，而且使其在全球范围内获得丰厚回报。
二是坚持“国际品牌与当地品牌并举”的方针，对国际品牌，联合利华进行本土化改造，使其符合本土消费者的需求；对当地品牌，联合利华对之注入国际经验、资源和技术，一方面充分继承和发扬品牌特色，另一方面不断推陈出新，为品牌注入新的活力和内涵。最著名的是力士香皂和1998年推出的夏士莲洗发水是联合利华“注入新的活力和内涵”的国际品牌。在管理著名的本地品牌中华牙膏上，联合利华开发并上市了以天然成分为基础的中华牙膏，成分中包括了金银花和野菊花。中华牙膏是中国的天然成分和联合利华的技术在口腔护理上成功结合的典范。这两方面都证明联合利华将本地化和全球化相结合的努力已获得成功，很多的家庭及个人护理用品是西方科学技术和中国天然成份的绝佳组合。2000年，联合利华收购世界著名的“百仕福”公司，从而为其在中国的食品大家族又增加了“家乐牌”鸡精、沙司和汤料，“好乐门”沙拉以及“四季宝”花生酱等系列品牌。联合利华是世界上最大的冰淇淋生产商，其消费者遍布世界60多个国家，人们享用着他们不同品牌的美味冰淇淋，诸如梦龙、可爱多、百乐宝、千层雪等著名品牌。1994年夏天，联合利华的“和路雪”冰淇淋进入中国，并迅速风靡市场。在和路雪(中国)有限公司成立仅仅六个月时，销售记录就超过了350万升冰淇淋，创下联合利华全球冰淇淋新公司营运第一年最高的销售记录。这一品牌策略带来的是巨大的销售额和每年两位数的增长业绩，这证明联合利华将本土化和全球化相结合的努力已获得成功。
联合利华的本土化战略是全方位的，包括人力资源本土化、采购本土化 、资本运作本土化 、形象本土化 、研发本土化等，以确保品牌的本土化。
联合利华坚信启用本土的经理和员工拉近了与消费者的距离，人力资源本土化为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展地区业务提供了宝贵的经验。在中国，联合利华外籍员工的人数已由1998年的100多名降到目前的30多名，力争使中国经理级员工占总管理人数的95%，公司的最终目标是由中国人领导在华业务体系。同时公司还每年招收130名应届大学毕业生，对他们进行国内外的培训，以提高人力资源的整体素质。为了保持品牌的本土化传统优势，联合利华实施采购本土化。目前，联合利华在中国的本土采购率已达到90%。联合利华对中国传统的中草药、天然植物逐步加深了解，致力于对本土自然材料的研发，其原料的采购几乎完全在华完成。联合利华积极进行资本运作本土化。自“中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华就明确表达了希望在中国A股上市的想法，并向中国证监会表达了在华上市的意向。 在联合利华看来，能在中国国内上市，可以把公司自身的发展与当地消费者紧密地联系起来；有助于通过推出股票期权的激励和留任本土员工，吸引更多的优秀人才，让他们成为企业的所有者；有助于提高公司的知名度。为了形象本土化，联合利华（中国）有限公司 宣布在中国启用新的企业标识，新标识的口号“有家，就有联合利华”，充分体现了联合利华重视中国市场，关爱中国家庭的初衷，这是联合利华全球第一次以本土形象面向本土市场。贯彻研发本土化方针，联合利华在上海成立了其在全球的第6个研发中心。该中心投入资金1.66亿美元，今年年底在此工作的中国科研人员将达150人，今后每年的运行费用6000万元人民币。这一研发中心将全部雇用中国科学家，他们将有机会接触到联合利华全球研发网络的资源，这是联合利华实施本土化战略的一个重要标志。
品牌是企业的一种无形资产，对企业有重要意义：有助于企业将自己的产品与竞争者的产品区分开来，有助于产品的销售和占领市场，有助于培养消费者对品牌的忠诚，有助于开发新产品，节约产品投入市场的成本。一个品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，这些确定了品牌的基础。其中，通过技术创新提升产品的使用价值是品牌的核心。随着技术的发展，产品的技术含量愈来愈高，技术的研发步伐也在加快，技术深深地渗透和影响品牌的创建。品牌技术战略业已成为当代跨国公司的一种重要的品牌战略。成功的品牌特别是处于行业领袖地位的品牌，要巩固其地位，唯一的途径就是不断创新。一旦创新迟缓，很可能就会被其他品牌赶上并超过。
联合利华品牌战略的一个重要原则，就是要不断进行创新，不断赋予老品牌以全新内容。联合利华是生产和人们日常生活息息相关的产品的行家，它结合不同市场的地区性特征，提出了很多创新的市场思维。“奥妙”在中国市场上的广告，从一开始的“污渍油渍，不留痕迹”，变成“越洗越鲜艳”，接着又换成了“有她不怕脏，孩子快成长”。联合利华广告的主体思想已从对产品功能的单一介绍，转变到了对于品牌形象的再塑和维护。在2003年洗衣粉行业利润锐减的情况下，联合利华出其不意地推出了技术创新型的“奥妙９９全自动”洗衣粉，宣称能彻底洗净９９种污渍，并大张旗鼓在外包装上对能清除的９９种污渍进行清楚标识。联合利华把所有的市场重心都放在“提高质量”上，认为只有拥有竞争对手无法企及的产品科技含量，才能跳出价格战的阴影，杀出重围。在2004年，联合利华将掀起一场洗衣粉市场的“技术战”。联合利华全球的洗衣粉研发经费每年近１亿美元。此外，联合利华全球第六个研发中心在上海建成，全球四大洗衣粉项目的主要研发基地都在中国，成为“奥妙”主打“技术牌”的重要基础。
作为世界三大食品公司之一的联合利华，承诺出品高质量食品和饮料。为此，每年投入的研发费用大约10亿美元，生产人们完全放心的产品。在世界各地的生产基地，应用先进的安全和质量控制程序，辅以严格的质量标准以确保产品的优异品质。立顿红茶是联合利华畅销全球的第一大茶叶品牌，在全球超过100个国家内使用。1996年，联合利华将立顿品牌带入中国，建成广东立顿食品有限公司，创新出产“立顿”茶包，以及当地知名品牌“车仔”茶叶。
夏士莲黑芝麻洗发水是联合利华创新的典范，在将国际品牌与本土品牌相结合的过程中加大创新成份，为满足本地消费者需要实现了价值创新。东方女性永存世人脑海中的经典美丽形象就是一头乌黑亮丽如瀑布般的头发。联合利华根据东方人的文化心理特征，创新开发的夏士莲黑芝麻洗发水就是专为黑发女性而设计，倡导黑亮美丽的秀发，体现东方女性自然永恒的美丽。创新的“夏士莲”一切从“新”开始。首先，在包装上采用由英国著名包装设计公司Brown公司制作的新品，融时尚于高格调之中，包装精美醒目；其次，在保持原有天然配方基础上，推出全新蕴含天然精华的自然营养洗发露，添加更多营养成分和全新果味香型，散发自然芬芳气味，让消费者倍感增添愉悦的美发新体验；第三，赋予夏士莲“活力来自营养、活力来自年轻、活力来自激情”的功能和形象概念。联合利华在品牌策略上的这些创新举措，强化了“夏士莲”的品牌形象。
联合利华收购“中华”品牌后，即进行品牌和技术等多方面的创新。在人们印象中，“中华”一直是有着悠久历史的品牌，虽然平和、质朴、成熟和稳重，但多少显得有些老化。联合利华推出了新款中华草本抗菌牙膏，并在外包装和形象上重新设计为色彩时尚、图文分明、标识醒目。在保留“中华”坚实的品牌内涵的同时，更赋予品牌创新、专业和现代的附加价值。
对品牌的创新，联合利华有自己独特的做法，他们将品牌的发展分为三个阶段：
第一个阶段是要保证品牌生存所要具备的基本生存能力，如需要有产品的配方、广告营销以及分销模式的改良，每年联合利华花费60亿美元推广自己的品牌，使之成为世界上广告花费最多的公司之一；
第二个阶段是品牌要有新的形式，品牌要不断以新的形式创造新的价值，品牌正是要通过其他形式创造价值。如过去常用的是洗衣粉和洗衣液，联合利华现在发明了一种洗衣药片，洗衣药片放在洗衣机中具有洗衣粉和液体的功能。在美国，洗衣市场的价值是200亿美元，其中消费者将1／3的钱花费在洗衣粉上，而另外1／3 的费用是花在专业洗衣店洗衣上，联合利华在洗涤市场有很多年历史和很专业的经验，所以在美国推出了上门清洗服务，希望开拓2／3的清洗市场。联合利华甚至在欧美市场开发廊，让消费者直接使用联合利华研发的洗发用品；
第三个阶段是要让品牌突破自己，如联合利华目前推出的速食汤，就是一种可以投币购买的方便食品。
创新变革还直接体现在商标的设计上。联合利华（中国）股份有限公司宣布，从2005年7月1日起，全球联合利华所有的子公司将同时启用全新的公司标识。“有家，就有联合利华”的理念将被“让您的生活更具活力”的新理念取而代之。新的标识已经印在了员工的名片上，要比从前生动活泼，可能对消费者更有亲和力。
品牌就等于客户，拥有客户才意味着拥有品牌，满足客户需求和维系客户关系的能力是衡量企业品牌竞争力的一项重要指标。营销管理是通过产品在企业和顾客之间建立起桥梁和纽带，并保持双方良性互动的一系列活动。由于营销管理直接面对的是市场、顾客和竞争者，因此营销管理可以强化品牌战略，提升企业的核心竞争力。21世纪的营销管理不仅着眼于满足顾客的需要和向顾客提供绝对好的服务，而且还要注意研究竞争对手，并形成和保持比竞争对手更强的竞争优势。
联合利华在中国的主要竞争对手是美国的宝洁公司。联合利华在打品牌战的同时往往要以价格战作为辅助。据统计，西方发达国家洗涤用品人均年消费量已经超过18公斤，我国人均水平是2.5公斤，我国要达到国际平均消费水平，每年的洗涤用品总量就达到4000－4500万吨，如此巨大的市场自然引起国内外所有洗涤用品企业的高度重视。目前国内洗衣粉市场可以供消费者选择的比较有知名度的品牌就有十几种之多，因此，价格成为洗衣粉市场一个非常敏感的“砝码”，随着竞争加剧，爆发价格大战的可能性越来越大。1993年，联合利华进入中国以后，其旗下的奥妙洗衣粉的市场份额曾一度落在宝洁公司的碧浪和汰渍后面。1999年，联合利华是第一个在行业内发动降价的，并借此取代宝洁，成为行业龙头。于是，宝洁在全国范围内拉开旗下“汰渍牌”洗衣粉的降价行动。虽然无论联合利华，还是宝洁，都不承认自己在打“价格战”。但事实上，降价策略已越来越被诸多跨国公司运用。尤其在在洗衣粉这个进入门槛不高利润空间有限的行业中，不降价，市场份额不保；降价，则有损品牌形象。联合利华并不否认价格手段给他们带来的好处，他们甚至认为自己对于价格的运用恰到好处。“如果价格长期背离市场需求，产品就必将被消费者所淘汰。”降价的前提是降低成本，为此，联合利华采取一系列有效的经营管理措施使得洗衣粉的成本大幅下降。比如在天津、重庆等地都建立了合资加工厂，使运输费用大幅下降，运输成本节省到了只有原来的五分之一；而在包装材料上，通过对原材料采购价格的重新选择和调整，包装材料的费用下降了大约20%；在原料配方上，联合利华找到了跟原来一样好但是更便宜的香料原料，从而使得原料方面的成本也明显下降。联合利华实施企业集中化，于1999年把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%；实施厂址集中化，通过调整、合并，联合利华减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。重组后，联合利华在全国的销售力量得以统一，洗衣粉的生产规模和能力也得到提高。当联合利华相继推出“奥妙”全效和“奥妙”全自动两款新的“奥妙”洗衣粉后，立即开始了全面降价，降幅分别达40%和30%，这个价格当时仅相当于主要对手价格的一半左右。由于联合利华精心营造的“奥妙”高档形象已深入人心，老百姓突然能够买起以前买不起的“奥妙”洗衣粉了，“奥妙”一跃成为洗衣粉市场的领导品牌，月销售量大幅度增加，整整比原来增长了四倍以上。降价后的“奥妙”洗衣粉在全国各主要城市的零售都出现了连续热销，“奥妙”品牌市场占有率翻了一番，在上海，“奥妙”洗衣粉的市场份额达到了突破性的37%。销量大增，客户急剧增多，“奥妙”品牌的知名度也得到极大的提高。坐上业界王座后，联合利华收起价格战刀枪，极力塑造自己的主流品牌形象。“有她不怕脏，孩子快成长”，联合利华广告的主体思想已从对产品功能的单一介绍，转变到了对于品牌形象的再塑和维护。
价格策略一直是联合利华实施品牌战略的重要手段。1994年，联合利华曾与上海牙膏厂签约合资，在合资公司3000万美元的资本中，联合利华以1800万美元现金入股，取得控股权；上海牙膏厂以土地厂房和设备作价1200万美元入股，占40%的股份。合资公司中联合利华的投入品牌是“洁诺”和“皓清”，上海牙膏厂投入的品牌是“中华”和“美加净”。“中华”和“美加净”的品牌采用的是联合利华租赁使用的方式，租赁费为其年销售额的1.8%。合同规定，双方到2000年要对品牌做一个回顾，如果期末销量低于期初销量，那么上海牙膏厂有权将品牌收回。“美加净”是创建于1962年、出口量曾占据全国牙膏出口总量70%的老牌子，合资之初“美加净”年销量为6000万支。合资后的前3年，“美加净”品牌的市场地位和年销售量一直处于上升状态。就在合同即将到期的前夕，联合利华对“美加净”采取了一项特别措施：把“美加净”的价格从4.5元压到了3元一支。这迫使合资公司改动“美加净”的配方，由原来处于中高档的“美加净”原料换成比较低档的原料，品牌档次下跌。于是大多数从“美加净”牙膏游离出来的顾客成了联合利华中高档品牌“洁诺”牙膏的用户。这个经营策略最终使得“美加净”牙膏在国内外市场的地位每况愈下，销售情况严重滑坡，到收回之时年销量只有2000万支，降幅高达67%。
联合利华通过营销管理检验品牌战略实施的效果。如果营销的结果不理想，联合利华将及时对品牌战略进行调整。1999年8月，联合利华并购了北京茶叶总公司及北京茶叶加工厂，正式开始经营“京华茶叶”。联合利华入主“京华茶叶”之初制订的最重要的产品策略就是强化品牌运作，集中发展袋装茶。“京华茶叶”是中国北方第一大茶叶品牌，是原国有老企业北京茶叶加工厂20世纪80年代创建的茶叶品牌，当时在国内占有很大的市场份额。联合利华相信，通过自己的“国际化品牌包装能力”，完全可以使这个已经知名度很高的品牌更上一层楼。联合利华是世界最大的茶叶生产及销售商，在世界多个国家都有茶叶生产研发基地。联合利华的“立顿”茶全球年销售额达数十亿美元，一个品牌全年的利润额就超过我国茶叶的出口总值。中国的茶园面积居世界第一位，产量居世界第二，但是茶叶产品占据世界市场份额却只有6%，中国有名茶无名牌，这是最主要的原因。联合利华曾经非常希望提升“京华茶叶”在花茶市场的知名度，并将其推广到国际市场，与其自有的“立顿”红茶形成互补优势。为此，联合利华在华专门收购了茶园并与湖南有关高校合作开设了茶叶班，并参考公司在澳大利亚的茶叶包装，为“京华茶叶”改头换面，试图树立其国际茶叶名品形象。但是，在以散装茶为主导的中国茶叶市场，长于品牌经营并以包装茶见长的联合利华，仍然犯了跨国公司进入新市场时“经验主义的通病”。实际上，袋装茶和散装茶的流通渠道是不一样的。大部分中国人喝的茶不是在超市买的，而是在茶店买的。而且，袋装茶本身是高档茶，其消费群和市场容量原本有限。从各个角度来看，让“京华茶叶”转向茉莉花茶的袋装茶都是一个错误的决策。联合利华所有的积极努力当然也无法带动“京华”品牌经营的快速增长。2000年，联合利华投资5000余万元做“京华”茶叶市场，结果仅完成600万元的销售额。2001年的销售额也不到1000万元。惯于“玩”品牌的联合利华在2002年春节前夕的销售旺季，断然采用撤回促销人员等一系列收缩阵线的办法来止损：关掉远离茶叶产地的北京厂，工厂搬迁到福建用以降低成本。同时减少宣传的投入和减慢向袋包茶的转型。这显然是让“京华茶叶”先进入了一种低能量消耗的状态。另一方面，联合利华开始让“立顿”生产绿茶和茉莉花茶，与红茶一起占据高端市场。2004年，联合利华宣布将向中国市场投放标准化工艺生产的袋装“立顿”绿茶和“立顿茉莉花茶”，这是联合利华向中国传统茶叶市场的一次进军，是对中国传统散装茶正式宣战的开始。
联合利华把重视塑造企业整体形象作为品牌战略的主要组成部分。联合利华认为自己是中国现代公民的一员、中国社会结构的一部分，有责任满足这个国家和社会人们的需求，这仅仅通过提供产品来完成是远远不够的，还必须通过开展一系列的公益活动来提高企业的知名度。联合利华所选择的公益项目并不注重商业回报或宣传价值，却力求所作所为能为提高人们的生活质量做出积极的贡献，其公益活动包括两大主题，一是“希望家园”，二是“温暖家园”。
“希望家园”公益活动旨在加强环境保护意识，推行可持续性发展，保护水资源，以及提供更多受教育的机会。联合利华针对中国森林覆盖率仅有13.9%的现状，于2000年6月正式推出“联合利华中国绿水青山行动”，整个行动将持续5年。第一年已投入约700万元人民币，致力于在全国范围内植树造林，涵养水土，改善生态环境。在教育方面，通过“联合利华希望之星”项目，资助来自贫困地区的优秀学生。如在青海建造了7所希望小学；在复旦大学和华东理工大学设立了多项奖学金；赞助中欧工商管理学院和清华大学工商管理学院，帮助中国培养更多的经理人才；资助清华大学公共管理学院，以促进中国培养更多的政府和公共事务人才。
“温暖家园”公益活动主要是慈善捐赠活动。
全球市场竞争已不再仅仅是产品质量、价格、品种以及售后服务的竞争，而是已经进入到品牌制胜的时代。为此，当代跨国公司已把世界品牌的创建、维持、发展及其战略，作为其全球战略的一个重要组成部分。根据全球著名的专业管理咨询的麦肯锡公司的分析报告，《财富》杂志排名前250位的大公司有近50%的市场价值来自于无形资产，而对于世界最著名的跨国公司而言，这个比例甚至更高。品牌无疑是企业无形资产当中的重要组成部分，越来越多的企业认识到，有实力的品牌可以使企业获得更多的超额利润。这是联合利华案例给我们的重要启示之一：企业要高度重视品牌战略。
实现品牌价值最大化是联合利华品牌战略的主旨。每个企业都在努力寻求适合自己的企业品牌架构体系，包括改变企业的品牌观念，依据企业未来的发展战略界定企业品牌和专业品牌、事业品牌和产品品牌以及产品品牌之间的关系，整合企业的品牌资源。联合利华依据其所从事的日化及食品行业特点，不可能使用单一的品牌，而是实施多品牌战略。“多品牌”不可能都是由自己创立，这需要投入巨大的财力、精力以及较长的时间。联合利华在全球的400多个品牌，大部分是运用资本的力量，通过收购本地品牌并推广到世界各地的。联合利华的成功典范告诉我们：“创”品牌不如“买”品牌。但是，“多品牌”并不是品牌越多越好，品牌数量能否得到有效控制，将极大的影响品牌价值的最大化。联合利华将2000个品牌压缩到400个品牌的品牌大整合，是确保品牌价值最大化的关键举措。
品牌作为一种关系，是基于企业和客户之间相互信任的前提条件下而建立起来的，所以，品牌管理的策略应该是感性的。培养和塑造一个感性的、富有个性色彩的品牌需要经历这样一个过程：首先要有知名度，让客户获得足够的信息能够充分地了解品牌；其次，要获得客户对品牌的尊重，和客户建立起友谊关系，进而赢得客户的信任；最后，由信任而生成对品牌的忠诚，客户和品牌之间转变为水乳交融的合作伙伴关系。联合利华将本土化和全球化相结合正是基于建立客户对品牌的忠诚和合作关系的建立。联合利华的品牌本地化策略，将变与不变的辩证法运用得恰到好处，变的是其特质内涵，不变的是原有品牌与固有顾客的感情联系。学会品牌收购变与不变的辩证法，才能在跨国市场竞争中牢牢抓住主动权，占领市场制高点。
创新是品牌的核心。创新意味着产品质量的不断提高，创新是决定品牌影响力的关键。品牌影响力是指品牌开拓市场、占领市场、并获得利润的能力。评价品牌影响力的基本指标包括品牌知名度、品牌认知度、品牌美誉度、品牌偏好度、品牌占有率、品牌满意度、品牌忠诚度等，这些指标来源于消费者对品牌的直接评价和认可，其中，核心指标是品牌忠诚度。品牌影响力并不是单纯靠大量广告投入所能奏效的。强化品牌的管理是提升品牌影响力的重要环节。
《欧盟顶级企业的核心竞争力（十六）》
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