叶俊 杭州市中医院副院长
1970年生，工程硕士（专业为临床医学工程），高级工程师（副教授），浙江省医学会医学工程学分会副主任委员。历任设备科副科长、后勤保障中心主任，2007年至今担任杭州市中医院副院长、党委委员，2014年起担任杭州市中医院丁桥分院（杭州市丁桥医院）党委书记。长期从事医院后勤管理工作，熟悉医院后勤运行体系，对医院后勤建设有较为丰富的经验和研究，在医院运行精细化、标准化管理上做出了有益的探索。
【摘要】
医院里面能耗最大的就是中央空调，我们对中央空调运行状态进行实时监控，然后进行调节，达到节能效果。对医院的用水，我们现在是每一个单体都可以进行计量，这个数据通过无线网络实时上传到我们的管理平台上，如果哪里漏水，这个平台可以做一个水平衡的检验，及时提醒我们。
【本文为叶俊在“院长游学第三站·杭州市中医院”活动上，为前来游学的约50位院长所做的关于后勤管理的演讲。本人已审阅。】
各位同道下午好。在发言之前，我先讲一下，因为之前有很多人在问到我们医院进修的相关情况，我也跟科教科联系了，这个是我们医院的进修申请表，大家如果有需要可以拿走。
我今天跟大家交流的题目是《医院后勤管理精细化的探索与实践》。杨院长已经从全院的角度，从智慧医疗这些高度进行了主题发言。我这一块的内容主要是后勤。分这几个方面，第一是医疗设备的全过程管理；第二是高值耗材；第三是节能减排；我们在增收节能减排做了相关的工作和探索；第四是后勤的信息化；第五是医院精细化考核精细化管理。
随着医院现代化的发展，医疗设备越来越成为医院的一个重要组成部分，但是可能很多医院关注的是在设备的使用和购买。随着医疗设备跟医疗之间的切合度越来越紧密，医疗设备全过程的管理跟医疗质量的管理、跟医院管理密切相关。
1、主要流程
我们进行了梳理，从计划论证审批、招标采购、资产设备财务，到设备报废都要进行精细化管理。
2、计划预算的基础和方法
我们计划预算的基础和方法包括：医院规模；医院发展规划，学科互助；现行设备基础：提供当前状况数据作为论证依据；超龄设备数量比、设备实际效益与预期对比分析；预算限定（财政资金、专项资金、科研资金、自筹资金及增幅比等等）；论证：年度讨论会。我们每年都会进行年度讨论会既有医院的管理人员，也有相关临床科室的管理人员参加。
3、计划执行的一般原则和流程改进
采购执行方面，每一个省份每一个市都有区别，因为主要是政府的一些规定，在杭州主要是这几个：国际招标、政府集中采购、分散委托采购、政府协议采购、单位自行组织采购。
从价格的角度来说，政府给我们定的分界线是：5万元以下、5万元以上、10万以上项目。
此外，这个也是财务审计方方面面的要求。
4、验收和评价的方法准入的机制
验收主要是分商务和技术的验收，以及初次计量、检测。
计量检定管理，主要是通过验收可以把控设备报废的质量，通常对设备的前期采购比较重视，但是到货的设备跟我们的合同、招标文件必须是符合的，这个是非常重要的环节，就是在我们的商务验收以及技术验收环节上进行把关。计量鉴定，因为国家有计量法，涉及强制计量检测的医疗设备中一部分是小型的医疗设备，也有一些大型的固定资产。比如说像X光、超声等等，这两类我们都要建立一个计量的台帐，并且把数据进行存档。
5、使用过程的质量控制方法
使用过程中的质量控制，是目前在医疗设备管理中的一个重点，这个跟我们的医疗安全是密切相关的。一个就是计量；第二个就是PM，类似于汽车的保养，虽然汽车没有坏，但是到了六个月之后，我们要进行一次常规的保养；第三个就是维修，这个大家都比较熟悉；第四个就是技术检测，第五个就是安全事件的处理，药品有不良事件，设备也有不良的事件。
6、计划性维护（7大类设备）
我们医院这几年也非常重视计划性的维护，我们主要是针对七大类的设备，主要是跟生命支持密切相关的，比如说麻醉机，呼吸机等等七大类与生命支持是密切相关的。这七大类设备我们已经建立了定期的PM计划性维护的计划，并且按规定落实。
计划性维护也是纳入到信息化管理，通过这个信息化平台分发任务，并且记录相关的操作。我们制定了原则一些放在信息系统里面，我们用风险评估的原则，对医疗设备进行风险评估，确定哪些要进行PM，周期是多少。从我们的信息统计中可以看到2015年医疗设备工程师完成的计划性维护的数据。
以上是我们关于医疗设备全生命周期的管理。
高值耗材，比如说骨科的一些钢板，心脏介入要使用的一些材料。大家在医院里面都比较清楚，高值耗材的库房管理、采购管理，跟传统的耗材管理比如注射器还是有比较大的区别，由于它在医疗上的一些特点，往往不在传统库房管理范围之内，没有办法实时监管。
传统耗材有设备库房负责采购，而高值耗材往往是临床的医护人员直接进行交接。直接到手术室，没有出库环节，所以很难实时监管，信息也容易丢失。但是高值耗材我们现在要求是要长期追溯，哪怕是病人出院了，也是要进行追溯的。
由于是开放式的环节，容易产生漏洞，到底最后用了多少数量，使用情况是怎样的，都是很容易产生漏洞的。
我们现在新实行的高值耗材闭环的管理，主要是通过信息化的手段，对原有的开放流程进行改造，让库房的监管能够实时化，核心就是我们采用了一个扫条码的技术。我们现在高值耗材的管理，在临床使用方式上，有点类似大家到超市里面买东西，你买了什么东西，最后一样一样扫，通过扫条码，让库存实时反映，收费也是一键收费。我们利用这个条码识别技术，实现了所有的信息都进行的预登记，实行虚拟入库。后面使用过程中，我们再对接临床科室，就非常简单了，类似超市收银员。
如果没有这个扫码，就不能纳入到我们库房的管理。有了这个管理系统之后，临床各科室人员的工作职责都明确了，提高了临床各个环节的责任意识。
最后是生成电子化的病人的单据，这些是永久保存。在我们的信息当中，病人出院以后若干年后，如果是需要再追溯，只要输入病人的住院号，相关信息都可以调出来。闭环管理将原来很多人工环节的漏洞都克服掉了。
主要是四个方面。
1、领导高度重视、完善管理体制
2016年1月份，人民日报公布了第二批节约型公共机构示范单位，我们医院也是其中之一。院里面也成立了相关的领导小组，分工和职责也非常明确。这个都是我们下发的一些文件和相关的方案。
2、狠抓宣传教育、倡导绿色消费
我们在全院做了动员和宣传，也做了一些小测试，发放一些宣传册，举行知识讲座，让全院上下都明白，因为节能减排是一个大事情，但要从点点滴滴做起，需要全院职工的参与。
我们在各办公区域、会议室卫生间洗手池部位统一张贴了节水提示牌制，强化机关节水意识。设置计算机、打印机等用能设备节电提醒标识和空调温度设定提醒标识，在用能设备上张贴节能提醒标识，来提高医务人员的自觉性，减少不必要的能耗浪费。使用再生纸等办公用品，并推行无纸化办公系统。自觉践行节能降耗，提倡使用个人茶具，减少一次性茶怀使用。会议中心、食堂招待使用陶瓷茶标或玻璃杯，减少一次性茶杯、纸巾、碗筷等用品的消耗。
3、搭建数据平台、加强统计分析
通过这个平台，医院里的能耗都可以进行实时监控，也可以进行分类统计分析。这个分析非常全面，包括医院里面主要的资源，包括水电天然气都涵盖了。我们可以生成每一个季度的报表让全院都可以了解各个部门的情况。医院里面能耗最大的就是中央空调，我们对中央空调运行状态进行实时监控，然后进行调节，达到节能效果。对医院的用水，我们现在是每一个单体都可以进行计量，这个数据是通过无线网络，实时上传到我们的管理平台上，如果哪里漏水，这个平台可以做一个水平衡的检验，及时提醒我们。
4、推进节能技改、全面降耗减排
从电源、开关、龙头、便器的更新、窗户限位器的安装、到空调和照明灯具的技改、电梯节能装置等各种物联网技术的应用，全面采用降耗手段。
我们医院从2010年就安装了窗户限位器，一方面是为了安全，另一方面也是为了节能。因为医院是公共场所，很多病人喜欢一边开空调，一边开窗户。我们对几个大楼的中央空调实现了集中的系统控制，让它们运行在最合理的状态，既可以保证病房里的空调效果，又可以让能耗维持在比较合理的状态。
我们还对全院的灯具照明进行了更换，全院共计更换12000余只LED照明灯，对电梯也进行了节能改造。
为降低夏季空调能耗，在医院9号楼大厅安装了电动遮阳百叶与遮阳帘，夏季根据日照情况设置开启度，取得了非常明显的节能效果。大厅电动遮阳帘与遮阳卷帘投入约12万。
相比2014年，2015年的水、电、气能源的消耗均有不同程度的下降。在医院业务量上升的情况下，全院的总体能源消耗在下降，控制得非常好。2015年比2014年用电：936万度降为907万度，单价0.899元。水41万吨下降至35万吨，单价3.9/3.6升至4.7/4.4。气72万降至68万立方米，单价4.54元。全年能源支出1341万降至1290万。
我们在智慧医疗的引领下，主要是从这几个方面进行探索。一是我们库房信息系统耗材、设备全程管理；二是零库存系统，总务物料管理；三是一站式报修系统；四是电梯物联网系统；五是漏水报警的信息监护系统；最后一个就是医用气体的在线监控报警。这个都是信息化手段实现后勤管理的方方面面的信息化的提升。因为项目比较多，我简单的介绍两个项目。
第一个例子就是电梯物联网的平台。
电梯的安全运行，这几年也越来越成为社会关注的热点，医院里的电梯数量比较多，使用也非常频繁，并且要求全天24小时运行，使用的人员也很多，医院除了人流，还有车流、物流，因此电梯故障也比较多，为了电梯安全运行，我们利用物联网信息技术，实时对电梯自动报警进行监控，如果是发生报警，我们可以在内外实现一个可视化的语音对讲。另外这个平台也对处理电梯困人事件是一个很有利帮手。杭州有一个96333电梯集中救援电话，我们通过互联网云平台，跟96333进行联网，发生相关的情况以后，96333可以远程对我们指导和帮助。
第二个例子是一站式报修系统。
因为后勤的任务相对比较多，针对如何更好地为临床一线提供支撑和保障，我们在自己医院里面设立一个一站式的报修系统，并建立了一个类似400800这样的集中受理电话的模式，临床对后勤有什么样的需求，都可以通过电话报修。通过这个系统，还可以对任务的后续处理情况进行全程跟踪，记录工作量，对后勤服务进行多维度的数据分析。而传统的报修模式，容易造成遗忘、换班后无衔接、扯皮、找不到报修人无法确定故障、工作量记录不客观、无法进行数据挖掘持续改进等问题。
我们开发的后勤综合管理系统，可以进行后勤保障中心的集中报修管理，包括电话管理、报修管理、统计管理、系统管理、工作界面等主要模块。
一站式报修系统接到电话以后，我们会进行任务的分配，相关的维修人员上门维修，维修好了以后，把相关的信息进行录入登记，同时也有一个评价，都可以做统计。然后我们这个电话都是进行实时录音，对通话双方行为进行约束和规范，为报修和口头的反馈提供证据，有的时候也可以消除误解，同时也是进行绩效考核的依据。通过这个系统，就可以很清楚地对于相关工作任务进行统计、分析和回顾。
有了这些数据以后，我们也能够对后勤人员进行绩效考核。我们的电话录音也可以转移到值班手机上， 24小时都有人值班，对于员工工作也可以进行质量考核。提高了后勤的服务意识，使后勤人员从被动服务转向主动服务。
报修系统我们已经推出了两年，结合后勤查房，主要是由分管后勤的副院长带着后勤的相关人员，每个礼拜对相关科室进行后勤查房。出现的问题都可以放在报修系统里面，进行任务的分发跟踪。
我们采用的是院科两级核算。根据医院的战略的要求，因为我们在进行进行“名院名科”的建设，还是希望能够维持科室团队的发展，所以我们是院科两级核算。
我们将工作任务考核、工作质量考核、增收节支考核三结合，并根据医院发展和上级要求，将重点任务与绩效考核结合，还有定期对重点科室进行财务绩效分析指导。我们财务的核算部门，定期会做好绩效考核的PPT，跟科室的核心人员进行互动分享，回顾近期绩效方面的情况。对临床科室，重点科室下一步发展的方向，我们也提供另外一个视角的指导。
我要介绍的内容就是这些。谢谢大家！■
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