“自2015年医院开始启动新的绩效改革分配方案后，2016、2017年医院的诊疗费、护理费、手术费等劳务性收入都有明显提升。职工个人年度人均收入也有了很大增长，医护人员的劳务、知识和技术的价值得到充分体现，让医务人员的辛勤劳动换来相对体面的生活。”河南省信阳市中心医院院长兼党委书记任书伟在“创赢未来医院管理论坛走进河南省信阳市中心医院”研讨会上介绍，绩效改革让该院经济效益和社会效益取得了较大改善。
河南省信阳市中心医院院长兼党委书记任书伟
内外环境倒逼医院内部管理升级
任书伟指出，医院原绩效考核方案采取的是目前国内较为普遍使用的收减支考核分配模式，医院原绩效管理中主要存在的问题：一是没有办法保证公平性；二是收减支的考核方式，实际上核算的是科室收入，而不是考核工作内容，无法精细化地引导临床人员的努力方向；三是对成本不分类全部扣除，无法有效引导临床工作人员有针对性地进行成本控制。
随着新医改的不断深入、药品零加成等政策的相继发布和落地，医院收入上涨受限，我国的医保支付方式循序渐进，公立医院已经从过去的“成长时代”迈向“成本时代”。在新医改形势下，旧模式难以适应医院发展需求。
同时，社会资本办医的兴起以及河南省医疗服务价格的调整，使医院内部的人力成本也呈现出不断攀升的态势。“如何更好地留住人才，管理好人才成为医院发展必须要非常重视的问题。”任书伟院长作为一名医院管理者，自2015年上任以来，一直非常注重人才的培养，不断通过创造良好的工作环境和氛围激发员工工作热情，通过建立完善的管理体系实现公平、公正的绩效考核制度来留住医生这一核心、紧缺资源。
精细化绩效考核模式成医院管理发展必经之路
“落实医改政策，建立健全现代医院管理制度，绩效改革是必须的。”近两年，在院长兼党委书记任书伟的领导下，医院主动适应医疗行业发展的趋势和新医改的形势需要，着眼于建立现代医院管理制度。在借鉴国内多家知名医院绩效改革成熟经验的基础上，结合医院实际，打破了传统薪酬分配收减支的模式，探索建立了以绩效管理为核心的医院信息化体系，以工作量为基础的绩效管理、质量考评管理、及成本分类管理新模式，推动了医院各项工作持续向好发展。
“精细化管理是当前医院管理的主流方向，建立及工作量精细化考核的绩效考核模式是我们医院管理发展的必经之路。“任书伟说，一直以来，信阳市中心医院绩效改革都遵循三大基础红线和七项基本措施的原则，其中三大基础红线指：1、坚持效率优先，兼顾公平；2、坚持优劳多得，优绩优酬，合理拉开档次；3、坚持严禁个人收入分配与业务收入直接挂钩的原则。七项基本措施指：1、月度绩效工资发放与绩效考核相结合；2、以服务质量和岗位工作量为主；3、用质量管控数量；4、向临床一线、重点岗位和学科、特殊贡献员工去倾斜；5、以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的预算管理；6、对特殊科室、特殊项目有限扶持，阳光照顾；7、扶持特色学科建设。
在新的分配方案中，整体的框架是以工作量绩效为指标，分为医师类，护理类，医技类，医辅、行政后勤类。医师类以诊疗项目为工作量计算基准；护理类以实际占用床、出院人次、服务项目数量作为工作量指标；医技类以服务项目数量作为工作量核算指标；医辅、行政后勤类通过服务人次、服务项目次数等可量化指标反映。医疗服务工作量的绩效工资成本的扣除在医院成本核算的基础上，不同类别的绩效核算单元按不同的方法进行扣除成本。在提高医生绩效方面，任书伟指出，“如果医生为提高绩效工资导致过度医疗的行为，会导致人均费用、医保费用、卫生材料比例等质量考核指标超标，因而扣除很多分值，扣除的分值，直接以百分比的形式扣除绩效工资。因此，在提高积极性和工作量的同时，必须合理检查、合理治疗，防止过度医疗，提高医疗质量和患者满意度。”
为进一步激发全院干部职工的主动性、积极性和创造性，医院推行二次分配，医院制定工作量绩效工资二级分配的指导办法，规定各科可以结合科室实际情况，自主制定具体的二级分配方案，医院在把控大局的同时要求各科室对方案进行备案，体现公平公正，公开透明，做到效率优先，兼顾公平。
医院绩效改革主要成效
“绩效改革是牵一发动全身的项目，需要调动医院临床、职能各部门联动共进。系统运营前期，我们收集了各部门很多意见和好的建议，对方案反复推敲、调整。目前系统运行非常平稳，得到医护工作者的肯定。”任书伟在体会中谈到，医院绩效改革的主要收获主要体现在四方面：
一、将“坚持公益性，调动积极性”医改方向，切实转换成科室及职工个人工作目标，真正将公益性目标落实到人到岗，使个人目标，岗位目标和医院发展目标都统一到公益性方向上；
二、医院设立质控办，强化“大质控“概念，负责全院各相关部门医疗和服务质量的改进，同时协调督促各相关职能部门每月进行考核，经管科将考核结果及时兑现奖惩；
三、修订了科室的目标取向与医院整体发展目标的偏差，落实了科主任负责制，科室利益与医院效益达到了高度一致；
四、实现了医院发展目标与职工自我价值实现的统一，极大地调动了全体职工的工作积极性。
同时，在绩效改革过程中，医院形成了可持续发展的绩效文化氛围，并出台了相关绩效制度。“绩效改革不仅是实现医院战略目标的工具，更是形成和不断完善医院各部门学科发展及每个员工个人职业生涯发展的工具。”任书伟院长说。
另外，通过近几年医院的相关数据对比发现，医院的诊疗费、护理费、手术费等劳务性收入都有明显提升，职工个人年度人均收入也有明显增长。“绩效改革前后我院医护技人均工作量绩效比例变动较大，医技人均工作量绩效比例大幅降低，达到了调整科室间人均工作量收入结构的目的。”任书伟介绍说，近几年，绩效改革方面的努力与望海打造的严谨周密的管理软件相辅相成。不仅满足了医院的需求，还让我们更有信心把医院运营、医院的信息化建设做得更好、更强。
未来规划：通过运营平台实现多系统数据互联互通
“以信息化建设为基础，以绩效管理为手段，全面提升医院综合运营能力。“在谈到医院未来在信息化建设方面的规划时，任书伟院长说，接下来医院将紧跟医改政策持续发展。通过优化医院的物流管理，成本系统，人力资源管理等系统建设，使医院的信息化管理不断完善壮大。他强调，医院内部控制是非常重要的，随着新医改的不断深入，医院已经从过去的“成长时代”迈向“成本时代”，医院如果不降低运营成本，将很难持续发展下去。
“坚持运营管理的观念就是规范，我们要实行管控一体化、业财一体化、平台一体化。未来，医院将通过建立综合的运营管理平台，做到数据标准化、业务规范化、操作简练化、监督动态化、管理透明化。医院运营管理的基础是数据共享，互联互通，我们现在很多信息系统处于孤岛，未来会通过运营平台进行打通。”任书伟院长强调。
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