持续成功的企业家，做对了什么？

王振滔以奥康董事长的身份被人熟知，但很多人不知道他的传奇经历：多次火烧鞋子；二次创业投身生物企业，坚持十几年，如今康华生物的狂犬疫苗在国内几乎没有对手……他是如何做到的？

经济学家滕泰是新供给经济学和软价值理论的提出者，全国工商联智库的委员，曾于2010年、2015年受邀参加总理主持的国务院常务会议，并做经济形势汇报。他能为我们指明机会在哪里吗？

两位嘉宾的对话又会碰撞出什么火花？

11月24日晚，在正和岛特别策划系列直播“十日谈第三季：生意与生活”中，我们邀请到了经济学家滕泰、奥康国际董事长王振滔，就“企业如何转型与升级？”这一主题展开深度交流。本文为直播对话精编稿件，内容有所删节，希望对你有所启发：

未来的机会是不均衡的

曹雨欣：近年来企业转型与升级成为一个非常热点的话题，传统行业如何数字化转型，老品牌如何实现新活力，老一辈企业家又如何完成企业交班，这些难题真实的存在着。

正和岛出版组在策划一本年度新书《大周期》，准备这本书的过程里我产生了一个感悟：我们每个人应该具备两面镜子，一面是看宏观的放大镜，一面是看细节的显微镜。

要理解转型和升级，这“两面镜子”更为重要，而今天请的两位嘉宾，一位是有宏观视角的经济学家，滕泰老师，他带着一面放大镜；一位是具有微观视角的企业家，王振滔总，他带着一面显微镜，特别期待两位嘉宾的不同视角。

第一个问题先提给滕老师，我们知道要理解企业的转型与升级，宏观大势非常重要。您今年出了一本新书《深度转型》，转型“深”在哪里，请您详细介绍一下。

滕泰：转型的“深度”主要体现在我国经济增长方式以及人们生活方式发生了迅速、剧烈的变化。

第一，过去40年的经济增长是普惠式的增长，各个行业、各个地区、各个阶层的人口都受益了，但是未来10年、20年，增长的机会可能就是不均衡的。

过去二三十年里受益于我国快速城镇化、工业化过程的企业，在未来城镇化、工业化速度放缓的情况下，可以预测未来房地产投资、建筑装璜、建材家电等行业的增速就会放缓。

那么企业应该往什么方向转型呢？我国过去是投资驱动为主，现在很多领域出现投资过剩，以后可能以消费驱动为主，那么企业不变化，不转型是不行的。

第二，新技术的应用加快了经济转型。

比如2007年前后，诺基亚、爱立信也很好用，但苹果发明了智能手机，诺基亚、爱立信等手机从此就陨落了。如果企业不转型就只能被淘汰了。

第三，人们生活方式变了。

过去物资匮乏，人们的生活方式相对传统、单一，现在大家的生活方式更丰富，并且时刻发生日新月异的变化，如果企业跟不上人们生活和消费变革，老是用老产品去满足人们的新需求肯定是不行的。这个话题我先不展开，留给王总去谈。

宏观形势决定了增长机遇，技术决定了增长路线能否持续，人们生活方式的变革决定了产品以及经营模式，这些都是迫使企业不断地进行转型创新的原因。

很多企业的转型创新来源于企业家自身的动力，他们不断地创新，在推动自己企业转型的同时也迫使他的竞争对手跟上自己的步伐，企业家精神对于转型也非常重要。

有的人觉得宏观大势离自己很远，我认为每个人的生活与宏观形势都是分不开的。

在一个行业领袖闭门会上，很多企业家都在讨论生意为什么越来越难做，有强调资金链、供应链问题的，有说管理、产品创新和商业模式的，甚至有谈家庭传承的。

我一边听分享，一边想象了一个场景：假设明代的某一年，洛阳、长安等地商业领袖们也聚在一起开研讨会，讨论为什么生意越来越难做，是不是他们也会找到上述同样的原因？

他们能想到真正让他们生意越来越难做的原因其实是东西方贸易路线的改变，是万里之外海上大船的运输效率远远超过马背和骆驼吗？如今这个时代的商业领袖们也觉得生意难做，除了资金、管理、产品、业务模式和家庭传承，他们能看到这个时代正在发生的深刻变革吗？

中国乃至全球的经济现在处于一个大分化的时代，时代变了，如果你还守在原地，就会被淘汰。所以企业家一定要想好、看透未来经济转型的方向，不要站在原地。

当很多人还在用罗盘来探索航线的时候，有人已经用卫星导航找到了新的发展路线。

转型要先“转心”

曹雨欣：谢谢滕老师的分享，宏观大势与每一个人息息相关。

王总自1988年创办了永嘉奥林鞋厂，也是奥康的前身，经过30多年的艰苦创业，把一个家庭小作坊发展成中国民营百强的企业，在这个发展过程中，奥康经历了哪些转型，其中又有哪些难点和关键点？

王振滔：奥康这34年来有三次大的转型，分别是模式转型、管理转型、战略转型。

首先经历了模式转型。

改革开放初期，温州的商家与其他沿海地区一样，大多是前店后厂的模式，并且温州大部分是家庭作坊，家门口摆上柜台作为商铺，在后面自己生产，我自己也是从家庭作坊开始做起的。

那时候商场经理几乎都不信任我们个体企业，要打开销路并不容易。我刚开始在商场推销的时候，商场经理是不同意在柜台售卖我们产品的，后来通过我多方面的努力，经理终于给我们一间很小的柜台。又经过一段时间的销售，我们从一间柜台扩大到两个柜台。

我与商场逐渐确立了厂商联营的模式，我是厂家，负责提供货物；他是商家，负责对外销售。正因为有这种模式，我们企业才从小个体户变成商场供货商，进入第一个快速发展阶段。

不过这种模式很容易被模仿，因为我们做的事其他企业也能做。一段时间后，我们坚定了走自己的特色之路的信念，通过几十年的努力、创新，我们逐渐走向上市，必须真正实现规范化。

第二次，我们进行管理上的转型。

2011年4月26号奥康国际在上海上市，改革开放已经很多年了，如果企业不规范，那意味着等死。在管理更加规范的过程中，我们也多次进行企业的创新和转型。

第三次是战略上的转型。

去年开始，我们在原来的基础上进行战略转型，从经营产品转变为经营品牌的思路。

温州有一条街叫五马街，这条街不到500米长，有30多个品牌鞋店，其中也包括奥康。

几年前我跟我们销售人员讲，假如把奥康鞋子商标撕掉，和其它品牌的鞋子放在一起的话，你能认得出来吗？是认不出来的，现在每个品牌的鞋都很相似，只能在节假日打价格战，再这样持续下去无非两败俱伤。

于是两年前奥康跟一家咨询公司合作，把我们的产品和品牌重新进行了定位。

现在我们产品的定位是“更舒适的男士皮鞋”，专注于打造舒适、高端的男士皮鞋。现在奥康完全不一样了，再走在五马街上，奥康皮鞋与其他品牌的鞋子已经拉开一定的距离。

从原来的经营产品到现在的经营品牌，奥康在消费者心中的形象当然不是一两年就彻底改变。

做品牌和做产品是不一样的，做产品的话，只要产品质量好、性价比高，在某个节日做促销就行了；做品牌的话需要持续投入、持续打动消费者的心智，是一个长期的过程。

做品牌就是一种长期主义，企业要进行系统性的改变，甚至专卖店导购员的术语也要调整，过去导购员会说我们产品的皮料更好、价格更优惠，没有谈到品牌；这也是因为我们品牌没有占据消费者心智。

通过近两年的战略转型工作，近期在华东地区消费者调查中，奥康品牌遥遥领先。

只有卖品牌才能长久。如果卖产品，某个产品的款式很好，能卖一年就不错了；如果品牌做得好，也许能畅销5至10年，品牌是企业基业长青的秘诀。

转型过程当中最大的难点在于转变人的思想。企业上市了，思想还没上市，很多管理层的思想还跟不上去。

转型先转心，如果没从心智、认知的层面转变过来，只是形式上改变做法，迟早还是会回到原路上去，但要把所有人的思想一起转变确实很不容易。

曹雨欣：谢谢王总的分享，转型的难点和关键点在于转变人的思想和观念，转型先转心。

滕泰老师的书中提到过企业必须要适应新技术、新场景、新体验、新生活方式、新产品，您怎么评价王总带领企业做的转型？或者提炼出什么经验？

滕泰：刚才主持人提到五种因素：新技术、新模式、新业态、新生活方式、新产品，不同的行业面临转型的方式是不一样的。

在电子信息行业、新能源行业等先进制造业，转型压力主要来自于新技术的挑战。

在互联网行业，转型压力主要来自于新生活方式和新业态，比如原来夫妻店经营得好好的，20年前各种大型商超来到中国，迅速吸引了大量人流，把很多夫妻店击垮了；

后来进入互联网时代，京东、淘宝出现了，大卖场受到巨大冲击；

现在传统网店还在增长，抖音就出现了，并且带货量也很快，增速远超前者。

王总讲的主要是消费品行业的转型，其内容几乎涵盖了消费品行业转型的所有困难，我受益匪浅。

第一个，商业模式的转型。

从前厂后店转变为厂商联合的销售模式，这本质上是紧跟着流量的变化而改变。

八九十年代的时候人们去集市赶集，流量主要在集市。90年代后期，人们都看央视，看春晚，那个流量就在央视。2000年以后，互联网逐渐普及了，新浪、网易之类的门户网站成为新的流量聚集地。

流量随时在变化，现在逐渐往抖音、小红书聚集，未来还有元宇宙时代……转型是没有终点的，消费品必须随着流量的不断变化而变化，如果产品一直在老的地方，其他商家就把流量拿走了。

作为实践当中的企业家，王总紧紧跟上了流量的变化。

第二，管理模式的转型升级。

从初创的加工制造企业到现代化治理模式的转型，其实治理结构转型是相当不容易的，很多创业的乡镇企业家发了一点小财便消失了，就是因为他们没有成功地实现管理模式的转型。

王总在那一代人中很早就出来创业，这几十年持续转型升级，一直引领着时代的潮流。

第三，从经营产品到经营品牌的转型。

品牌的价值在于什么呢？我举个例子，梵高的画作今天要卖上亿美元，但一两百年前是卖不出去的。

他的画没有变，价格却天差地别，谁创造了上亿美元的价格呢？实际上是专家的点评和社会文化潮流的变化，把特定的叙事和认知价值锁定在梵高的画上。

梵高画作的价值不光是梵高自己创造出来的，也是许多专家的点评、成千上万人的讨论成就了它现在的价值，我把它叫做认知价值。

在我《深度转型》这本书的第三节“软价值”部分有讲到，在这个人们需要美好生活的时代，企业如何创造自己品牌的认知价值，实现群体性认知价值的变化。

品牌的本质是群体性认知。

我们所熟知的国际大牌，有多少个故事、多少个专家点评？这种认知是需要积累的，一天完不成，一个月完不成，要几代人才能完成。

很多制造业企业、消费品企业把产品做得很精美，但是忽视了消费者的心理需要。对很多消费者来说，穿衣服不仅仅是为了挡风遮雨，还有品牌和社交的需要；吃饭不光是为了温饱，可能还需要环境、健康……

如果再进一步，品牌甚至能成为文化或者生活方式的代表。

比如说可口可乐，它就是美国文化、美国生活方式的代表。如果一个产品做到这种程度，那它永远不会消失。

奔驰的前总设计师曾经说：“我们做的不是汽车，而是一件艺术品，只是碰巧它会跑”。

这句话反映了奔驰汽车背后的经营理念，他们的产品不仅有良好的物理功能，更要满足人们的心理需要。

2015年，特斯拉的销量只有10万辆，但是它的市值已经达到500亿美元。那一年美国某个大型汽车公司的销量是1000万辆，市值也是500亿美元。

七年过去了，特斯拉的市值翻了十几倍，到七八千亿美元，而另外那家销量1000万辆车的企业，它的市值还是500亿美元。

现在已经进入一个产能过剩的时代，能做皮鞋的企业、能做服装的企业数都数不清，企业要想突围，不但要创造硬价值，还要创造软价值；不但要有硬实力，更要有软实力。

软价值和软实力可以通过技术体现，也可以通过品牌、群体性认知、流量创造，最终满足人们的美好生活需要。

企业自主创新，难在哪里？

曹雨欣：谢谢滕老师的升华，现在企业不仅要有硬价值，还要有软价值；不仅要有硬实力，还要有软实力。提到转型，不得不提到第二增长曲线和多元化。

王总除了坚守鞋革行业之外，其实还推进了多元化布局战略。

2004年王总投资康华生物，计划总投入8000万，预计5到10年就能收入，但后来投了几个8000万，坚守了整整16年才有回报，这个过程很多人不理解，也没那么顺利。

王总到底如何成功实现这一转型的？

王振滔：奥康国际与康华生物很不一样，鞋革行业是品牌驱动型，品牌做好了就一直是朝阳行业，因为人们穿鞋的需求一直都在；生物行业是研发驱动型的，前期需要大量的资金。

2004年我从零创办康华生物，花了18年的时间让企业慢慢从无到有、从小到大。当时我经过多方面的考虑和论证，认为未来人们解决了温饱，首先关注的就是健康，生物赛道一定会有很大增长空间。

刚开始我也不知道生物行业水那么深，和其他创始人讨论的时候我问大概什么时候能出成果，他说投8000万就可以做出来一个产品，后来16年我们一直投钱，康华上市之前我们都没真正盈利多少。

我为什么能坚持？因为一段对话对我启发很大。

1951年全国人大会议上，毛主席问佛教协会会长喜饶嘉措：

“佛教说人有轮回，怎样才能让人相信呢？”

大师答：“今天你能看到明天的太阳吗？”

主席说看不到，大师又问：“那你相信明天有太阳吗？”

主席说：“明白了”。

这段对话对我的启发是，我们因为相信而看见。

在生物行业，一个产品从研发到生产，最少也要8到10年的时间，这个过程里要持续不断地投入。正因为我相信这个赛道未来有很大的潜力，所以我不断地投入，从1个8000万，到后来投了N个8000万。

我们康华生物团队坚持了将近16年的时间，不到200人的企业做出了二倍体狂苗，现在除了法国，只有我们团队有这个技术，在亚洲是第一的，甚至有很多专家都不敢相信我们做到了。

因为相信才能看见，因为看见才能坚持，因为坚持才能更加优秀和卓越。

很多人问我成功的秘诀是什么，我认为企业持续成功的秘诀是创新；如果是阶段性的成功，唯一的秘诀就是坚持、坚持、再坚持，也许再坚持一下，就看到了春天。

曹雨欣：谢谢王总给大家打气，很多观众好奇王总转型的秘诀，王总一再强调没有秘诀，核心就在于坚持、坚持、再坚持，只有坚持才成就卓越。

滕老师在《深度转型》这本书里提出了在宏观层面上要改变观点，中观层面上要进行跨行业转型，微观层面上要提升软价值，这与企业转型的秘诀不谋而合，也请滕老师再给企业家转型提一些建议。

滕泰：首先，不同行业有不同的特点。电子信息产业每隔几年，甚至每隔几个月就得创新产品，否则就会落后。但是消费品行业却不一样，不能轻易改变产品。

很多人爱喝可口可乐，它的味道和一两百年前一模一样，可口可乐公司为什么从来不改变配方呢？其实他们还真想过改变配方。

由于担心消费者厌倦了经典口味，1962年可口可乐公司斥巨资研发了新口味的可乐，并且在大规模调研中都受到好评。

在推出新口味那天，他们公司却接了上千个投诉电话，这件事愈演愈烈，民众们都指责他们改变了美国文化。可口可乐公司只好恢复了经典可乐，才化解了危机。

产品认知的积累是需要时间的，消费品行业贵在坚持，消费品企业可以在消费场景、品牌、产品质量、体验价值、流量模式等方面创新，但产品本身质量还要持续提高。

王总更值得尊敬，不仅带领奥康国际在日新月异的消费品行业中跟上时代的潮流步伐，还带领康华国际研发出生物药成果、成功上市。

这两个行业是截然不同的行业，消费品行业的核心竞争力除了产品质量的把控和创新之外，刚才提到的流量、营销也特别重要；而生物企业的核心竞争力就是研发，研发是一种软价值，与制造业的逻辑是完全不一样的。

很多传统制造业企业、消费品企业不敢投钱研发。对它们来说，只要循规蹈矩地生产，一分投入还是对应着一分产出，投入多少物料就产生多少皮鞋，至于赚多少利润是之后经营水平的问题。

但如果研发一个新产品，能不能造出来不一定，造出来了能不能卖出去也不一定，风险无限放大了。所以很多企业宁可想办法降成本，甚至搞一些污染环境、偷税漏税的事，都不敢去投钱研发、创新。

生物行业则不一样，就像王总刚刚说的，可能投了几千万还是没有实质性的成果，这时候还不能放弃，放弃了一切就白费了，这是研发的规律。

王总从传统的制造业转向研发型的企业，最大的挑战就像他讲的那样，投入很多，没有产出，再投入很多，还没有产出，但是坚持下去的话，终于有一天有产出了。

我也见过很多跨行转型成功的企业案例，比如通威股份，这家企业原来是养鱼的，为了最大化利用鱼塘，就在鱼塘上面用光伏发电板发电、卖电。

后来通威干脆利用当地的资源优势，开始加工硅料，又慢慢扩展为全产业链的光伏产品，现在已经变成一个千亿市值的光伏一体化的企业。

现在这种成功的企业在中国有不少，在宏观形势变化下，企业家们从传统的行业迅速转型，取得了快速的增长。这些企业家的创新能力、管理能力、敏锐的眼光，让我在研究这些案例的时候真的是钦佩不已。

曹雨欣：企业家精神的确是经济发展的重要力量。王总还担任了浙江省的工商联副主席，见证了很多浙江企业的发展过程，那么您还看到过哪些企业转型方式？

王振滔：我现在是浙江省工商联副会长，原来是温州工商联主席，上半年刚刚期满换届，担任工商联主席的10年时间里，温州也出现了很多家转型非常成功的企业。

我首先想到的是正泰集团，近些年正泰集团在南总带领下，从原来的低压电器向光伏行业发展，并且把中高压和低压电器、从光伏到发电整合到一起，现在效益非常好。

还有一家传统服装企业转型得特别好，是奥康的邻居，报喜鸟。报喜鸟原来像我们一样在全国开了很多店铺售卖西装，这几年业务模式转型，专门做定制西装。现在它的个性化定制业务附加值会更高，这几年也发展得不错。

第三个转型成功的企业也离奥康非常近，是一家泵阀企业，叫凯泉泵业。我在他们企业参观过，他们完全实现了数字化，卖出去的泵运作到什么时候，出现什么故障，什么时候去修，总部都能有数据。他们已经不是简单地卖泵，而是在卖服务。

这些温州企业家都是跟奥康一样，从传统行业起家，逐渐跨行或者转型，现在已经比较成功。温州七山二水一分田，没有什么矿藏资源，只有人多，所以温州人就只能做生意。

企业家和团队如何升级？

曹雨欣：滕老师您刚才说对这些企业非常好奇，您有什么问题想问王总？

滕泰：我有两个问题请教王总。

今天可以看到很多企业面临着困难，我做研究、投资常常需要和企业家打交道，作为局外人跟一些企业家交谈的时候，一眼就能看出来企业转型发展的瓶颈就在创始人自己身上，但创始人可能从80年代就一直领导着企业，已经很难改变了。

王总的两家企业，无论是奥康还是康华都在往前走，在您创业几十年的过程当中有没有面临过类似的挑战，或者见过其他一些企业家由于自己的认知而使整个企业陷入危机？这是第一个问题。

第二个问题，我给一个企业做咨询的时候，那个企业家观念很先进，但是员工都是高中学历，他不知道怎样才能推动整个团队的变化。您刚才提到的推动整个公司和团队观念的转型和升级，这是怎么做到的？

王振滔：我认为企业家只有通过不断地学习，提高个人的格局、品位，才能使企业走得更远。

有可能有的东西学了不一定马上就用得上，但是某一天可能在关键的时候终于起到作用。

我20出头就开始创业，到现在企业从无到有、从小到大有30多年，首先要有一个健康的身体，我给自己提的要求是为祖国健康工作60年。同时也要时刻学习，如果思想不进步，跟不上形势，身体再健康也没用。

第二个关于团队发展的问题。有时候企业家跑太快了，后面团队的脚步没跟上，为什么？团队可能没有企业家这么爱学习；或者他们觉得企业已经做得不错，自己生活也够好了，不需要学习，只要能保得住饭碗就行。

团队跟着企业家那么多年，要换也不一定马上换得掉，毕竟大家之间有情感，只能努力不断提高团队的水平。

如果有部分员工跟不上去的话，也要通过其它的方式，比如找个好人才激励其他人，这就是“鲶鱼效应”。这个问题说起来容易，做起来确实很难。

卖产品，不如打造生活方式

曹雨欣：很多观众在后台留言说受益匪浅，其中一位网友向滕老师提问，如何让产品成为当代消费者的生活方式？

滕泰：首先你得把握人们生活方式的变化，其次我们要善于引领或者创新生活方式。

举个例子，1931年冬天，正是美国大萧条时期，可口可乐公司面临着严峻的生存危机，由于经济下滑，加上冬天气温太低，喝可乐的人很少。

于是可口可乐公司找了个艺术家，重新创造了圣诞老人，就是现在大众所看到的红白色的圣诞老人——在那之前，什么形象和颜色的圣诞老人都有。

可口可乐公司用自己产品代表性的红色和白色重新创造了圣诞老人，让他给孩子们送去可乐，还提出了一句琅琅上口的广告语，叫做“口渴没有季节”。

可口可乐公司创新的消费场景改变了人们的生活方式，从那以后，人们在冬天也开始喝可乐了。

说到底，消费者的每一次消费都是一种生活方式的选择，喝可乐是一种生活方式的选择，喝咖啡是一种生活方式的选择，吃豆浆油条也是，穿西装也是……

如果企业研发、营销、服务时，都时刻想着如何把自己的产品打造为一种生活方式的代表，那企业的经营观念就不一样了。

曹雨欣：还有听众问您，“到底哪些属于软价值？”

滕泰：软价值主要是三个方面。

第一个是研发创意。

大部分制造业的能力是可复制的，拼的是成本、管理。一旦企业的核心竞争力从设备制造变成了研发创新以后，竞争力就不一样了，比如我们使用的手机，它的硬件是不值几千块钱的，80%的价值在于研发的价值。

第二个是群体性认知价值。

研发的价值是在供给侧、生产侧创造的，而群体认知是在需求侧创造的，所以软价值的创造一部分在生产侧，还有一部分在需求侧。

要创造软价值，必须引领甚至创造群体性的认知，让产品成为一种生活方式、一种文化的代表。

第三个是流量的价值。

10年新浪微博推出来后迅速风行，腾讯、网易也跟风推出腾讯微博、网易微博，却没有人用，一个重要原因在于流量已经聚集在新浪微博上了。

有的企业是先有产品，后有市场和流量；有的企业先有流量，流量反过来促进产品的价值。

消费品行业中有一个品牌叫江小白，它生产白酒之前，先征集很多人写文案，比如“我是江小白，生活很简单”等。在聚集了几百万的认知群体、有流量之后，才推出一款白酒，销量很快超过了一些传统白酒品牌。

奥康的年轻化战略与接班经验

曹雨欣：谢谢滕老师的一个深刻剖析，接下来的网友问题提给王总：您是如何布局奥康的年轻化战略的？

王振滔：前几年我参加一个活动，一位化妆师对我说：“我买了一双奥康的鞋子”，我听了很高兴，他接着补充道，“是今天带着我父母去买的”。

我大吃一惊：“我的鞋子不是卖给你父母的，而是卖给你们年轻人的”。奥康已经创立34年了，在很多人心中奥康是个比较老的品牌。

不过近些年，奥康已经把产品重新定位，为20岁到35岁之间的男士提供更舒适的皮鞋。

我们主打产品是运动皮鞋，不管是商务场景，还是休闲运动都适用。一双鞋子可以有两面，一面是运动，一面是商务，这也是我们的差异化策略之一。

有人说要么在行业里做成第一，要么做得跟别人不一样，成为唯一。我想不管是第一还是唯一，都一定要寻找自己的特长。通过两年的探索，我们团队认为奥康的特长在于“舒适”。

为了更舒适，奥康花了大量的时间和精力去研究，目前160多项的专利技术；奥康也请了很多著名的设计师来设计外形，致力于把舒适、时尚、科技融合在一起。

曹雨欣：接下来还有一个非常重要的话题是交接班。

王总很早就开始计划、布局，听说您的儿子在3岁的时候就跟着出入车间，目前您的大儿子已经担任了奥康国际的副总裁。

奥康的顺利交接班是很多企业的榜样，请您分享一下交接班的经验。

王振滔：第一，兴趣是最好的老师。如果孩子不感兴趣，让他们接班也没意义。

最好从小就开始培养孩子对行业的兴趣。其实奥康转型之前，孩子可能真的不愿意接班。对他来说卖鞋与卖品牌完全是两个概念，卖鞋是产品的竞争，无异于鞋子的搬运工，但是卖品牌就更有意义。

假如孩子实在不感兴趣，想干他们自己喜欢的也是可以的。企业家只要把企业团队打造好了，让职业经理人干也是一样的。如何让企业不断壮大，产生更多效益、更多税收回报国家，这才是最重要的问题。

第二，一定要吃过苦。如果兴趣是第一个老师，那么磨难就是第二个老师。人只有碰到困难、经历过事情了才会长大，甚至一夜之间就长大了。

第三，学会感恩。做企业不是简简单单地赚钱，企业做大了以后，风险是自己的，赚了钱是社会的，因为自己也用不了这么多钱。

曹雨欣：谢谢两位的建议，最后请两位分享几句话作为本次直播的结束语，可以是企业转型和升级的一些建议。

滕泰：在这样一个大分化的时代，只有深度转型才能抓住未来的机遇，每一次转型都是一次新的机遇的开始。

王振滔：“不好”就是“好”的开始。冬天到了，春天还会远吗？相信相信的力量，要相信自己，也相信我们国家未来会越来越好。

曹雨欣：今天的讨论让人深受鼓舞，很多内容都令人印象深刻。

滕泰老师讲到，当下商业环境急剧变化的情况之下，各行各业转型与创新无处不在，如何让企业的产品成为一种生活方式？产品不仅要有硬价值，也要有软价值。

王总讲到，转型要先转心，转型的难点和关键点在于转变人的思想和观念；成功没有秘诀，核心就在于坚持、坚持、再坚持。王总具有敢想敢做、扎根实业的温商精神，不仅是温商中的典型代表，也是中国优秀企业家的合集。

正是因为企业家们不断冒险、追求创新的精神，才能引领企业转型与升级，我们才能够看到中国商业的光亮，对未来充满信心。

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