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在过去几年与很多民企的接触过程中，我发现大部分企业都缺乏对价值观的意识，更从来没有想过什么是企业的价值观死线。
由于招聘员工时缺乏价值观死线作为参考标准，所以唯一的聘请标准就是所谓的应聘者的“能力”。但很多招聘者忘记这个能力需要环境的配合，离开相应的环境，这个能力可能会大打折扣。
所以我说能力蜜月期是 6~12个月，若经过这段时间，新员工还不能习惯新环境，他的能力不能得到发挥的空间，那他的能力蜜月期就结束了。如果价值观再不协调，那就是雪上加霜，很多员工就在这时选择了离开，或开始变成公司的一大内耗，对双方造成精神与时间方面的损失。
所以，作为一个创业者，聘请人的标准除了所谓的能力，价值观也必须列在重要考虑因素。
很多领导者希望“授权”，但缺乏正确的“授权”的心态，最后权力授了出去，责任还在自己身上。
那么如何正确授权？
第一是“授权”的心态。
明确知道你是先授责，责任授出去后，领导一定要坚决不再干预，否则会容易出现“授权不授责”的现象，领导者会发觉越授权，就越忙，一点都达不到“授权”后比较轻松的结果。
第二是需要配套的管理机制。
管理不是管理者来“管”，而是“管理机制”来“管”，一个配套的管理机制会确保授出去的权会受到同样的“监管”，“管理机制”是减低授权风险的主要原因。
“授权”是一个管理者必备的能力，要真正做好“授权”，先需要有正确的“授权”心态，配合合理的管理机制来提供一个安全的“授权”的环境，这两个“授权”的基本条件是缺一不可。
大部分的创业者都比较年轻，缺乏管理经验，当公司具备一定规模时，当然会组成不同的部门来解决公司面对的问题。
但当组织这些部门时，创业者没有注意到组织架构在管理上面的一些考虑，像激励机制、人事培养系统等，所以每个部门都突然间多了一些资源。
很多部门经理都是第一次当管理者，完全不知道什么叫管理，公司也没有提供任何的培训或者示范，所以就百花齐放，什么管理风格都出现了。
山头主义会给公司带来巨大的内耗。
很多创业者会发觉，人越多，部门越多，工作就越忙，还更乱。
我建议创业者在建立管理团队时，必须要考虑价值观的契合与组织架构的合理性。人事组织是一种长线的投资，不能用短线的眼光与手段来处理。
一个团队的最高境界就是每个人都有 CEO心态，公司的利益在部门利益之上，这种团队价值观需要 CEO时时刻刻地坚持与捍卫。
从企业运营框架角度来看，人事组织是拿来落实商业模型用的。
这个道理应该很好懂，在你知道要请什么人、怎样去组织他们之前，你是否应该知道你的客户是谁、他们有些什么问题、你需要些什么人具备些什么能力才能去解决客户的问题。
很多民企都是先有人事组织才有商业模型的，或者直接没有商业模型。所以常常发生客户定义错误，能力没有匹配好，产生了很多内耗。
有一次我的一个学员说他想请一个副总，但一直下不了决心。我问他你请这个副总来帮忙做些什么。
他说还没有想好！我说：“你为什么要请？”
他说：“我感觉上需要有一个副总，那我可以轻松点，可以做点别的。”
我说：“在他的岗位职责不能写在纸上之前，你最好不要考虑。 ”
人事组织最重要的一点就是职责分明，如果职责不分明，那就没有必要有一个组织。
从企业还不大的时候，很多创业型企业是没有做计划的习惯的。
他们认为计划永远跟不上变化，所以就经常不拿计划当回事。
因为没有做计划的习惯，他们整天就是救火，以救火为常态，所以不当救火是坏事，甚至认为这是创业，加班加点才是在做事。
这种做法在民企里面很普遍，如今越来越多的企业开始意识到这样不是办法，永远都做不大，也做不强。
很多企业有救火的习惯并不是刻意的，只是因为计划做得不到位，最后要完成任务就只能疯狂地救火。
但大部分民企是因为缺乏管理机制，救火才成为标准的做事方法。当企业比较小的时候，救火可能还能应付一下，但企业要壮大，整天救火不是一个持续发展的方法。
作为职业经理人，学会正确做计划的方法绝对是一种很有价值的能力。
那救火是否就绝对错误呢？那也不是，因为的确很多时候计划跟不上变化，必要时你必须要救火。
一个健康的计划系统也是一个很好的救火系统，两者之间是没有矛盾的。▲
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