电子商务倒逼供应链改革，人人都在谈柔性供应链，快速反应机制，但在具体实践过程中还是无法使得供应链有个颠覆式的改革。其问题的核心在于，原本我们关注供应链时，只局限于工厂生产环节，但忽略了围绕工厂加工之外的服装设计、面料开发、物流发货和仓储管理等。因此，要打造一条真正意义上的柔性供应链，必须抛弃以往的思路，试想一条新的供应链模式。
其实作为柔性供应链服务商去推动变革的这条路并不平坦，最关键的原因是无集聚大量的信息流，无法集聚大量的产能，考虑到商业秘密和品牌独特性，品牌公司目前还是各自为政，不愿意开放所有的信息进行交互。
从商业本质上看，客户不仅需要单纯意义上的柔性供应链：小批量，多款式，快速生产，还需要性价比好的产品，但是如果无法将单一品类进行产能集中，分配到专业的工厂，专业的组，何谈快速反应和低成本的运营。最终的结果，不是工厂牺牲了利润，就是品牌客户牺牲了产品品质的代价换来的，所谓的“小多快”只是一个传奇，这与我们所倡导的共赢局面是违背的，任何无法盈利的商业模式，是不可能持久的。
在这里要更深入的解释一下，对于客户而言，越柔性化越好，但对于工厂而言，无论如何改造，所有的产值都会与数量成正比。就是说将50件，100件的订单给到一个标准化的工厂，是不可能产生利润的，只会是负值。而不规范的小厂又做不出客户想要的品质。如何解决冲突？对于工厂，每一条生产流水线，甚至工人，他们最关心的不是款式，而是产品每个部位的工序，因为那才是直接带来效益的东西。因此要对单一品类进行产能集中，才能真正达到令客户和工厂均双赢的柔性供应链。例如一条线，都是做衬衣，而某一工人一直就做上领的工作，对于加工50件或是100件，他只知道每天要车1000或是2000个领子，哪怕是针对N个不同的款式。如此一来，工人提升了工作效率，工厂赚到了钱，客户的品质也有保障，成本也会降低。这就是简单的工作重复做，想做不好，想做不快都难。
那么如何实现单品类的集中，如何实现双赢的柔性供应链呢？
首先，成立一家集群式的设计公司。这家设计公司由无数的设计工作室组成，并在每个服装主力商圈的位置设立设计公司分部，用来集聚周边的设计工作室。按照目前的服装主要产能分布，第一个试点城市最合适的是广州、上海或福建，这三个城市之一（将来视发展需要再扩展到一些主要城市）。
每个设计工作室或是设计分公司都将采取独立核算，集中管理的方式。在初期，每个设计工作室的加盟必须经过严格的筛选，必须具备一定的实力和资源是首要条件。再将后将每个设计工作室做成专业品类的设计工作室，例如欧美风女装，日韩系女装，甚至细分到单品，衬衣、裙子等。将各个设计工作室的样衣面辅料采购和样衣制作人员剥离出来，设计工作室只留下设计师。而同时在财务上各个设计工作室的人力和研发费用是独立核算的，并不由分公司或总公司承担。
其次，成立两家设计附属公司，一是样衣面辅料开发采购公司，一是板房，将剥离出来采购人员和样衣制作人员，诸如纸样师傅，车板工分别安排在相应的附属公司里。
这样一来，就不会因为设计的空档而造成人员的浪费和样衣生产的断节，能极大降低设计公司的人力成本和运营成本。例如，任何一个设计工作室都可能有一个采购，一个纸样师傅配两个车工，但通常他们的工作都不会饱和，采取集中制以后，一个采购的工作量可以至少对两个以上的设计工作室，纸样师傅和车工也是如此。设计师只需要做擅长的，专业的事，不断地发掘灵感，按照客户需求设计产品，而采购和板房也都是做自已擅长的领域。
设计总公司要做的只有一件事，用一套系统，将设计产品和样衣制作链接起来，并设置好每个环节的分成比例，将所有的客户资源，无论是来自哪个设计工作室的资源整合进这个系统，再提供一个足够宽广的展厅给客户挑选（除了对某些客户定向开发的产品）。因为一个需要衬衣设计的客户也会需要裤子，或是连衣裙，达到资源最优化，利益最大化。请注意，在这里，被客户挑中的设计作品将不会出现，我们需要保护客户的商业秘密，至少在目前的商业形态是如此。
由此，我们提供了一个设计师创业的平台，也提供了设计师用很简单又是自已擅长的方式去做自已的品牌的可能性（未来，设计师品牌甚至完全可以是中小卖家，而不是大卖家，工厂也可以由此前针对大卖家的服务转向为小卖家服务，完成个性化定制的需求），如此减低了设计工作室的人力成本和运营成本，以及样衣制作成本。
试想下，设计师工作室的产品可以完全满足品牌公司的需求时，品牌公司的设计部门将被解体，成为自由职业者，创业家，而品牌公司的总体成本也将不断地降低。这些所有环节省下的成本均将返回到企业的利润或是让消费者本身受益。
随后，几乎用同样的方式，成立一家集群式原材料公司，这家原材料公司由无数的面料商组成，这个无需成立多个分支公司，只需要做一个原材料平台，做成淘宝这样的形式就可以了。所有的设计和生产只需要在原材料平台下单即可。
这个形式的关键点在于资源网的集结和商业模式的打造。什么安全库存、备料，在早期都是浮云，所有的数据可以实时在线查到，在线直接下单才是王道。如果乱预测，提前下达面料指令，只会造成一堆面料库存，只有当所有的客户需求的大数据集结到足够大时，而且要直接反馈到面料需求上，才会真正用到安全库存管理，预坯、预布的供应链管理技术，令供应链的速度更快。
ZARA可以达到14天快速生产周期，其实是偷换了概念，它只是将面料的生产期隐去了而已，以现在的纺织技术而言，色织布技术无论多成熟，20~45天的生产周期是跑不掉的，染色布即便有坯也需要5~15天，这些都是无法逾越的，至少目前是。所以我们需要了解ZARA能够做到快时尚背后的原因，任何一个真正仔细研究过其运作的人就会发现，ZARA并不是神话，而中国很多企业学ZARA都没有学会，是因为没有足够了解，只看到了表像。ZARA旗下有4个布厂，而且在欧洲的运输管道是自建的（目前国内还没有哪个品牌有这个勇气耗资巨大去建一条这样的运输管道，所以在运输上已输了一筹）。加上其是自有品牌，又有足够的吞吐量，所以在做面料企划时，就已经通过安全库存，预坯，预布等供应链管理技术进行操作，原材料生产时间没有了，剩下的就只有生产时间了（运输时间几乎可以不计），十几天的生产要完成并不难。而实现补单的快速反应，只要一套连通销售的仓库系统就可以进行预测下单，这个很容易实现。
工厂的改造相对前面两个简单得多了，用现有成熟的管理技术建立JIT（准时制、无库存生产方式）示范标准工厂。标准工厂将有两个获取订单的途径，一是来自品牌客户直接下单，一是来自设计公司设计开发后面带来的订单。
将标准工厂的组别进行品类分类，例如A组做T恤，B组做衬衣等等。并将组别按生产运作模式分单件流，小包流，整件组以应对不同种类的订单和客户需要。再将分完类的组别进一步进行客户分类，将客户的品质要求分成A、B、C、D四级，不同等级的品质客户放在不同的组别进行生产，也就是A级品质要求的客户都放在能生产A级品质要求的工人组别里，以此类推。
同时开创工厂连锁加盟的合作经营方式，采取总公司提供订单支持，工厂技术培训，管理，分厂独立核算的经营方式。按照订单的区域划分，在不同地区改造或是开设标准工厂。连锁加盟的工厂无需任何品类，任何客户品级都做，只需要依实际需要而设，诸如只是做A类的衬衣等等，规模不限，可以是一条流水线，也可以是三条，五条等等。商业模式像711便利店的运营模式。
当某个区域的生产扩展到一定的量级时，可以将纸样，裁床，后道（含烫和包装），品控，仓库分割出来，分别组成中央式公司，达到每个环节的成本最低化和效率最快化。
最后一个环节就是仓储物流了，在各个服装生产的区域建立专业的仓储（可以是合作经营的方式，通过收编现有的专业仓储公司），进行成品管控。所有的货品无需再入客户的仓库，按客户分类进行专业化管理。同时连通客户的销售系统（在客户愿意开放端口的前提下），通过销售数据的预测，可以先将客户产品按预测比例分送至最终销售客户或是门店的附近的分仓进行保管。当客户订单指令下达时，直接可以达到仓库至门店或是仓库至最终消费群的同城配送，落地配送。极大减少运输成本和运输时间。
从表面上看以上几个环节的改造是相对独立的，而要在未来真正实现多方共赢的柔性供应链，供应链管理系统将是一个至关重要的因素，这类技术相对也比较成熟，不再详述。
整个体系打造完毕后，商家只需要做品牌建设和维护，渠道拓展和营销。设计师只做设计，原材料供应商只供应原材料，工厂只做生产，每个环节不仅实现了快速反应，还极大的缩减了每个环节的成本，而通过这种集中——分散——集中——分散的方式，就能真正实现多方共赢的柔性供应链管理体系。
来源：卖家网 物流指闻整理发布
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