1. 运营概况
7月拜访爱鲜蜂时，当时团队公布的几个主要数据：在北京发展了1000多个销售点（小卖部，便利店），日订单1000多单，微信和微博各占一半，客单价80-90元，二次购买率13%。目前已经扩张到上海市场。
融资情况: 已完成千万美金级别A轮融资，投资方清流资本。
2. 产品逻辑
爱鲜蜂是一个典型的利用闲置资源组建最后一公里配送能力的案例。爱鲜蜂的“鲜蜂侠”（送货员）基本是各住宅区及办公区周边的小卖部店主。这个人群的特点是闲暇时间多，同时距离用户近。后台将订单分发到距离用户最近的小卖部店主那里，再由店主完成最后环节的配送。按照目前的实际体验，理想状态下配送速度能达到30分钟以内。
简单说，爱鲜蜂搭建了一个平台，连接了上游的供应商，下游有送货时间的小卖部店主，以及有需求的用户。
爱鲜蜂模式图； 爱鲜蜂负责向供应商采购，同时在各行政区自建仓储，向行政区内小卖部供货。用户下单后，距离最近的店主负责送货，同时完成支付。
3. 用户需求
爱鲜蜂分别解决了用户、供应商、小卖部店主这三个群体的什么需求？
1）小卖部：这个群体受电商、连锁便利店的挤压最大，最直接的动力是利用闲暇时间赚配送收入。目前爱鲜蜂每送出一单，配送员（也就是小卖部店主）收取用户5元配送费。
同时，这些小卖部也可以通过爱鲜蜂平台搭售一部分自己店内的商品，以生活用品为主，因此也可以提高店内的销售额。
2）供应商：品牌供应商进入爱鲜蜂的平台，直接好处是增加销售渠道，降低销售成本。在传统的销售模式下，这些品牌供应商进入卖场的成本较高。供应商选择上，爱鲜蜂合作方包括中粮（生鲜）、鲜食客（小龙虾）、哈哈镜、万得妙（乳品）等，根据季节会选择不同供应商提供时令商品；
3）用户：主要解决有机蔬菜、非正餐时间零食小吃的配送需求，可以在最短时间内（30-60分钟），买到和一般便利店有差异化的商品，包括有机蔬菜、冰淇淋、乳品等。目前年轻女性用户居多。
4. 行业背景&竞争对手
最后一公里配送，在传统电商那里一直就是一个难题，目前很火的快递箱就为电商的最后一公里配送提供了一种新的解决方案。
而有能力配送生鲜、保证配送时间（2小时内）的最后一公里配送，目前比较成规模的有社区001，这个团队可以概括为“超市的搬运工”。用户在线下单后，由社区001的员工（内部叫做“雷锋”）完成从超市的取货及配送。另外，以京东为代表的巨头们也开始注意到这个市场，最近上线的“京东快点”玩法也类似社区001。
相对来说，社区001的好处在于，能够保证对配送团队的培训和管理。目前这支创业团队也在进行比较快速的市场扩张。
5. 亮点&护城河
1）充分利用闲置资源：小卖部店主的需求能够得到的很好的满足。同时，由于小卖部店主距离用户近，送货速度能够得到保证。
2）扩张速度快：由于不依赖自有团队，爱鲜蜂的模式比较容易扩张。
3）团队：爱鲜蜂团队拥有电商经验，同时在过去经验中积累了便利店、小卖部的丰富资源，这个是能迅速搭建平台的关键。
6. 风险&不确定性
1）选品数量：目前爱鲜蜂提供的商品比较有限，同时对单一热门商品的依赖比较大。SKU少，降低了管理难度，但能否充分满足用户需求是一个问题；
2）店主的管理：对于小卖部店主的管理是最大的风险，因为这部分人直接影响服务质量和配送速度。目前爱鲜蜂会给每家小卖部配备冷柜、保温箱、统一标识的工作服装等。但是单就工作服装这一项来说，小卖部店主的执行效果并没有看到。同时，部分小卖部的送货人手难以保证，这种情况下，爱鲜蜂会再分配给其他店主送货，送货时间会大幅增加。
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导语：在社区创业浪潮中，各家模式不同，有些偏重信息整合，有些偏重落地对接。相比洗衣、家政、外卖等垂直服务商，平台型公司更为不易。

扎根上海一年多的小区无忧，因为2014年10月的两则消息，名气陡增。先是10月初，曾获亿元天使投资的“叮咚小区”被传出资金链断裂，北京办公室关停，上海团队裁员70%以上。而几乎同时，小区无忧宣布完成A轮2000万美元融资。
叮咚小区以社交为切入点，扩张快速;小区无忧倾向社区周边服务，步调谨慎，两者都看重平台概念，但结果迥异。与叮咚小区不同的是，小区无忧在个别垂直领域做得风生水起，但是它却不愿意背离平台这个根本。那么，高举平台大旗的小区无忧能成为社区商圈一个整合者吗?
下面是小区无忧CEO唐皓的口述，《中国企业家》杂志记者陈曦采访整理：
创立“小区无忧”，源于我年少时的社区情结：那时街坊四邻熟悉和睦，小巷里吃喝玩乐啥都有……但随着经济飞速发展，人却变得越来越陌生，小区也不那么亲切了。我就想做一个与社区有关的项目，毕竟人终究还是要回归家庭、回归社区。
那是2011年，我还在安居客当副总裁。当时安居客在移动搜房领域市场份额高达50%以上，我强烈感受到移动互联网的凶猛潮流，很想参与其中。于是，我和三个朋友凑了100多万，2012年5月成立小区无忧(2013年下半年我才完全从安居客抽身出来)，就想通过移动互联网把各种生活服务在小区的场景中连接起来：无论忘带钥匙找人开锁，还是房子脏了请人打扫，或者肚子饿了叫个外卖。
按理说，做垂直是一条看上去更务实的路，因为平台相对不容易做成。但我之前在阿里巴巴、安居客工作，两家都是平台型公司，创业时自然而然就想到做平台，感觉这个方向比较靠谱。
当时美国已经有Homejoy、care.com等很多新型社区模式，直接拷贝很简单，也更容易跟投资人推介。但我们纠结很久，觉得中国社区形态独一无二，还是想尝试不一样的东西。 现在来看，我们对创新这件事有点刻意了。
生存法则一：拓展高频次服务 横中有纵
我们决定先立足上海，从应急服务(即后来的“上门易”业务)开始，把小区周边维修、开锁等店铺信息放到平台上，商家很乐意，用户反馈也不错。一个家政公司通过我们的APP，每天业务量翻了四五倍，老板原来骑电瓶车，现在都买上汽车了。我们也意外地收到了钱，把地推与平台展示一起打包，作为广告卖给商户。
但开锁、修下水道毕竟属于突发性低频事件，用户当时虽然很感激，但之后就将APP收藏起来仅备不时之需。小区无忧人气很淡。
一天，我和同事调研发现，在小区周边一公里范围内，用户通常能记起来或有印象的商户不过一二十家，而实际商户数量多达几百家，有很多资源小区居民其实并不知晓。这让我很兴奋，很快小区无忧增加了一个“享周边”业务，把小区周边的商家信息进行整合分类放在APP上。
但享周边跟点评的服务形态类似，用户对这块业务的关注度和认可度没那么高，而且都市中很多人回家很晚，没有多少时间去享受周边服务。这项中低频服务依然没有唤醒用户。
后来，我们找到了一个痛点就是“吃”。在这个“民以食为天”的国度，“吃”能带来很强的用户黏性。2014年，小区无忧杀入外卖市场，并以外卖为切入点拓展了“小区送”业务。这为我们带来了人气和收入的增长。
现在，通过整合小区周边餐厅，我们已经与上海一万多家餐厅建立了外卖合作关系，其中有付费关系的几千家，小区无忧负责最后一公里配送，按订单抽成。如果帮商家拓展了新用户，也会获得一定收益。
从信息流扩展到物流，跨度很大，一下子就走得很重了。自建物流很复杂，需要优化、重建管理系统，很多创业公司想都不敢想。某种程度上，我们也是不得已而为之，因为当时没有最后一公里物流做得很好的机构，犹豫再三我们决定自己做。
2014年春节，我和团队几个核心成员忙到大年三十，春节后又提前回来做系统测试。物流对地面运营管理和信息系统要求非常高，由此我们增加了两三个业务条线，难度大大增加。
当然，我们没有完全自建物流队伍，1000多名物流人员中，专职人员不到100人，大部分是兼职，主要是整合小区里的保安、自由职业者等闲散资源，购买他们的闲余时间，完成最后一公里配送。配送人员分布在各个小区，我们采取在线管理方式，通过排班系统给他们派单。同时预留备用方案，以防紧急情况。
由于兼职人员来源复杂，为了保证服务质量，我们建立了一个培训制度。每周公司总部提供统一培训，每个片区会定期安排辅导计划，同时每天开会总结。我们付给兼职人员的费用比较有竞争力，有些兼职人员的收入能够占到他们总收入的50%以上，所以他们积极性很高。
“小区送”如今已成为用户使用频次最高的业务，一天业务量达到几千单，在上海外环内覆盖100多个宅配区域、约5000个小区。我们目前的策略是一横一纵，作为平台会横向拓展各种服务，同时会向小区送这块适当纵深。
生存法则二：平台为王 克制细分业务
其实外卖要做到一万单也不是很难，但关键是它最终能否为公司带来持续的核心价值，否则很可能是为他人做嫁衣。一纵一横，如果纵伤害到了横，就要调整。在小区无忧上，每个细分业务都不应介入过深。我们一度比一些垂直外卖机构做得还快还好，而我会有意克制这一业务的发展，让手下人员刹刹车。
我们曾经想把小区送业务分拨出来，塑造成一个独立的配送品牌，但考虑到公司不够大，分割业务可能会带来新问题，索性还是聚焦在一件事上。也有一些外卖电商找到我们，想转接我们物流，但要我们把用户端去掉。我没有同意，因为不愿沦为物流商。
如果要做一个平台，在纵向上做到一定程度就行了，再往深做成这个行业最专业的垂直服务商，那肯定不是我们的初心。
垂直型企业容易单点突破，但后期品类增加比较困难，平台型企业风险更多是在前期，要死就死在前期。我们的危险期并没有过去。坦白的说，当垂直企业前期大力发展的时候，就会给我们带来很大的冲击。
拿外卖来说，“饿了么”就一点没有克制，这一年多发展得特别快，你没法跟它硬顶，只能差异化竞争。它之前不做物流，现在也做了，给我们的业务也带来了影响。不过，饿了么主要以标准外卖为主，核心圈是学校和写字楼，但随着其密度扩大自然会辐射到小区。我们的用户是基于小区场景来点餐，很多人并不是天天吃外卖，可能偶尔吃一次。
除了吃饭，还需要买菜买肉等服务，还有开锁、修空调的需求，所以基于小区场景他们会保留这个应用。这还是给我们留下一些空间。后来我们调研发现，我们的用户通过小区无忧叫外卖更放心——餐馆就在他们小区或单位附近，看得见摸的着。
最近，我们在上海浦东的一些小区推出了生鲜类产品，但也是锁定肉类、蔬菜等与居民生活相关的高频次产品，未来也不会涉入很多品类。生鲜配送对冷链要求很高，我们打算在一些小区反复测试后，再逐步推向上海全市。在生鲜产品上，小区无忧走亲民化价格路线，这就与提供中高端产品的顺丰优选、本来生活等生鲜电商形成了差异化竞争。
商业其实有多种形态。这就像传统商业既有小的商业中心，也有垂直专卖店，都做得非常好。在互联网中好像没有空间，实际上从产业场景来看，这个生态是百花齐放的，到一定程度自然会出来一个很好的分化和分工。我们也在尝试在一些领域与第三方垂直电商合作。
这里面存着着谁接谁的博弈问题。你做得好，别人来接你的入口，作为你服务的一部分;反之你接别人的入口，作为他的一部分服务。不单要有流量，还要有足够的商家，并且商家质量要足够好。
我们会不断增加垂直业务，但现在社区创业还处于初期阶段，有时我们遇到一些商家，本来想接进来，但谈的过程中这个公司忽然就没有了。我觉得，一些垂直商家起起落落很快就会见分晓，要找那些靠谱的商家合作。如果上来就摆很高的逼格或者采取非常性感的模式，结果落不了地也是问题。
生存法则三：加中有减 精选服务好
小区无忧现有团队100人，其中技术人员40多人，主要来自阿里巴巴、腾讯等公司，目前已经开通全国56个城市、28万个小区，用户数超过100万，每天生活服务需求匹配量过万单。过去一年多，我们通过不断增加新业务去试探用户，试图探索最有效的结构和业务线宽度。这个过程很辛苦。
工作量太大很可能意味着生意会失败，因为人都有边界和极限，超过这个极限谁都要出问题。所以，做加法的同时，我们也在做减法。过去，小区无忧会把小区周围几百家商户几乎都纳进来，现在我们会对商家进行精选，同时每个商家的品类也做减法，现在已经砍掉了20%-30%。这样可以重点培养那些用户最关注的商家和品类。
仍以外卖为例。我们合作的餐厅大概已经缩减了40%-50%，一个小区合作的餐厅少则三十家，多不过五六十家，菜品也减了不少。一般我们会在一个小区周围选择上海菜、四川菜、云南菜、东北菜等不同风味的餐厅，以确保类型的丰富性;同时会从一家餐厅差不多100多个菜品中选择主要热卖的二三十个菜。我们不需要把餐饮做到像大众点评那样全，让用户找到小区周围所有餐厅、所有菜品，我们只放热门餐厅、热门菜。这个过程中，其实也帮用户做了筛选。
下一步，我们会继续做很多减法，让用户可以很简单地做出判断，或者在做判断之前，能够分享到过去数据积累的经验。
我们也在缩小客群。之前小区无忧力图覆盖小区里的三口之家，连老人的需求都考虑在内。我们主要想通过信息齐全的社区小册子覆盖老年群体，虽然老人也给我们带来很多订单，但毕竟使用APP很难，今后我们决定主打年轻群体，他们才是未来。
目前我们主要深耕上海，上海以外的城市基本上以信息黄页的形式提供服务，接下来我们打算向其他城市扩张。创业一年多，我深感小区形态繁杂，不同小区情况不同，城市之间差异更大。一些来自北京的社区垂直电商，在上海发展得并不顺利，有的甚至绕道南下。
所以，如果按照原来的加法向外扩张，带出去的队伍复杂程度很高，我们决定做完减法再出去。我们会把核心业务只缩减到几个，给用户呈现一个简单清晰的界面，这样可以在几个城市同时落地。至于那些藏在后面的复杂业务，将根据各地城市的社区形态逐步展开。
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功夫熊对应了线下一个相对成熟且容量较大的服务品类——推拿&按摩，如何找到一个触发点，改变用户习惯，是功夫熊需要思考的。
1. 基本情况
功夫熊是一个非常早期的项目，正式上线不足一个月。根据11.11功夫熊披露的数据，日单量已经突破了100单。目前平台上共有20名全职按摩技师。每位按摩技师每天接单量在5-6单，客单价100元左右，现阶段服务覆盖范围集中在北京五环内。
功夫熊前期的用户主要以85-90这个年龄层的互联网公司白领居多，当然这和创始人背景以及推广方式也直接相关。创始人王润、孟军贤均出身于百度。
融资情况：目前获得天使投资，投资方未披露。
2. 产品逻辑
功夫熊的产品逻辑很简单，用户通过线上预约按摩师傅上门服务，提供的服务包括颈肩按摩、腰背推拿、头部推拿、全身推拿等，价格从100-300元不等。目前主要在微信下单，前期已经完成了在线支付环节。
这是一个典型的「手艺人上门」的O2O项目，或者说是O2O中的C2C形式。通过线上匹配用户和按摩技师的需求。
互联网的普及，改造了实物销售的渠道，也就是电商；而当移动互联网成熟之后，服务的渠道也开始发生改变。尤其是家政、美甲、摄影这类体验过程本身不依赖实体店的服务品类。
功夫熊的创始人王润谈到为何选择上门推拿这个门类时，基本的逻辑也是自上而下的。首先是认同移动互联网发展过程中「共享经济」领域内的创业机会。再往下是从消费频次和客单价两个角度去选择具体的服务品类，对于有推拿需求的用户来说，服务频次可以达到一周一到两次（高于美甲、摄影），客单价在100元左右（高于家政），「所以推拿是比较理想的选择」。
除此之外，按照王润的观点，选择推拿服务的另一大原因是，上门推拿「可以利用白天八小时上班时间，对于推拿师来说，工作可以达到饱和」。
3. 运营思路
功夫熊的运营，前期很大一部分工作在于培育市场和改变用户习惯。上门推拿，首先需要解决的是用户和技师两端的信任问题。（很多人第一次听说功夫熊，马上产生各种联想，你懂的…）
首先是对技师的信息审核和资格认定，根据功夫熊的披露，目前平台上上线的技师，从业经验至少在五年，同时需要具备国家认定的推拿相关资格证书。信息审核后，功夫熊会对技师进行一个短期培训，包括服务礼仪等。上线的按摩技师全部是全职，功夫熊目前不对技师抽佣，但不承诺未来将保持免佣的方式。
从这个意义上说，功夫熊所提供的并不是一个简单的「撮合」，而是通过后端的服务使其本身成为一个按摩服务的B端平台，再面向C端用户销售经过分装后的标准化服务类产品。
直接把上门推拿变成to C的服务，尚有难度。那么就从to B开始建立信任感，功夫熊的前期推广，很多是通过和互联网公司的合作来推进。通过团体预约的方式，在办公室完成诸如颈肩按摩等服务，以此打消用户的顾忌，建立初步的信任，并且积攒第一批用户。
图：功夫熊的很多用户，是通过这种公司团体预定而来的。上门按摩的技师统一着装，戴口罩。
4. 海外同类产品
在美国市场，已经有Zeel和Unwind Me这两家率先通过线上方式提供预约上门按摩的服务。
Unwind Me在旧金山地区起步不足一年，基本的产品形式也相差不多。用户只需要在线预约下，Unwind Me 就会安排按摩技师上门服务。根据之前的媒体报道，Unwind Me上的按摩技师收入可以达到以往专职按摩技师的 2-3 倍。
Zeel的服务范畴更宽泛一些，用户可以先通过Zeel了解一些应对压力、疼痛、肥胖的疗法，然后浏览专业服务提供者的资料，查看服务价格，最后在线预订。Zeel提供的服务品类包括按摩疗法、个人训练、瑜伽、普拉提、针灸、营养咨询等。Zeel也强调对按摩技师的审核、认证，以及对工作经验的要求。
5. 亮点
打破实体店的局限，降低成本：
对于用户来说，提前预约上门服务，同时获得相对便宜的价格；
对于按摩技师来说，最大的动力在于绕过了实体店的抽佣环节，获得更大的利益。
6. 难点
1.信任感的建设：上文也提到，最难的在于用户和技师两端的信任感建设。除了通过统一的着装、toB的团体预定来打消用户的疑虑。技师的信任也是一大难题，同时会影响到团队的招聘和扩张的速度。线下的按摩技师通常是女性居多，但目前多数女性技师对上门提供服务有所顾忌，如何保证技师的安全问题是功夫熊需要解决的。
2. 如何保证服务质量：这也是功夫熊比较强调的一点。诸如功夫熊、河狸家这样平台，本身的价值并不在于简单的撮合，而是通过对服务提供者的培训和管理，形成一个有口碑的服务品牌。前期功夫熊积累的用户评价都非常不错，而在用户和技师的数量快速增长的过程中，如何保证稳定的服务质量是决定平台成败的关键。
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对于这支成立不足三年，已经立下2000亿全年目标的房产O2O公司，似乎有必要了解一下他们是怎么做生意的。
1.基本情况
根据房多多的公开信息，2012年这支团队从苏州市场起步，当年扩张至10个城市，交易额达到40亿人民币。2013年，交易额迅速扩大至400亿。
目前房多多在40多个城市落地，渗透的经纪公司门店50000个，签约经纪人超过50万，合作的房产项目超过500个。今年上半年房多多宣布实现500个亿的交易额，公司预计这个数字在今年将达到2000亿。
从员工人数上看，这个刚刚进入大众关注视野的创业公司也已经不是一家小公司，房多多有一支2000人的地面团队，包括面向开发商的销售团队，以及服务经纪公司的地推团队。此外，房多多的线上团队，也就是产品技术部分聚集在深圳总部。
融资情况: 今年7月，房多多宣布完成B轮融资，由嘉御基金、光速安振中国创投、鼎晖创投联合投资8000万美金。
2. 产品逻辑
对于买房卖房的用户来说，还很难感知到房多多到底是做什么的，但这并不和其上半年500亿的交易额相冲突。原因是这支团队此前的业务主要在房产交易的后端，大部分工作都围绕开发商和经纪人展开。
简单说，房多多的价值在于放大了经纪人的「连接功能」。传统意义上，中介公司的经纪人只销售二手房。但房多多和房产开发商合作，将新房的资源开放给经纪人，让掌握客户资源的二手房经纪人参与到新房的销售过程中。
图：以其官网给出的万科项目为例，万科一共向房多多开放了18个项目，有3200名二手经纪人通过房多多参与到这18个新房楼盘销售中，他们共带来12596名看房客户，最终成交了1599套新房。
这种「让二手经纪人卖新房」的业务在房产市场其实并不新鲜，就是通常所说的「一二手联动」。
但传统房产机构的「一二手联动」只能解决点到点的问题，二手房经纪人接触的新房资源有限，因此开发商获得的新增客源也受到局限。而房多多通过平台的效应，能够把一二手联动的业务规模化。
为了服务开发商和房产经纪人，房多多上线了一系列产品，包括房源宝、房点通、客多多、房多多经纪人、房多多等多款App。
其中房多多经纪人很显然是面向经纪人的产品，主要满足新楼盘浏览、业绩纪录及结算佣金的需求。房点通是面向房产开发商的互联网广告投放工具。而客多多面向的人群是新房代理公司置业顾问，房源宝是新房代理公司的客户管理工具。
3．需求分析
在房多多的业务模式下，分别满足了房产开发商、经纪人，以及普通用户的什么需求？
1）开发商&新房代理公司——增加销售渠道+资金快速回笼；
传统模式下，售楼处效率低下，同时营销成本高（通产占房产销售额的3%－5%）。而利用房多多的平台，可以拓展新的销售渠道，降低成本，实现资金快速回笼。
同时，对于新房代理公司来说，房多多的出现也意味着销售渠道的增加，双方的关系是合作不是竞争。
2）中介（经纪人）——提高成交比例+增加佣金收入；
在房多多的平台下，经纪人也就是中介，扮演了很重要的角色。经纪人的获益也是显而易见的。原本只能够销售二手房源，而通过房多多，经纪人可以拿到大量新房房源，这意味着成交比例的上升，以及一笔额外的新房成交佣金。
此外，房多多承诺的七天快速结佣对经纪人来说，有强烈的吸引力。房多多收到客户定金后，直接与经纪人计算佣金，不需要等到开发商和中介结款，这就大大缩减了结佣周期。
3）购房用户——增加选择余地+获得购房优惠；
用户在购房过程并没有和房多多发生直接关系（除了缴存定金这一步），但在用户向经纪人咨询及看房的过程，可以通过经纪人看到更多房源，也就是房多多引入的一手房资源，增加了选择的余地。
同时，房多多通过缴存定金的形式，给予用户一定程度的折扣，譬如1千定金抵1万房款。
4. 行业背景&竞争对手
国内的房产销售分两大类：新房和二手房。新房由售楼处以及代理公司销售，二手房由经纪公司销售。
由于交易周期漫长，信息不对称，房产交易的各方都需要花费高昂的成本。对于开发商来说，是高居不下的推广成本；对经纪人来说，是难以提高的佣金收入。对消费者来说，是时间成本和不透明的价格。
而房多多采用的一二手联动业务，是一个很好的切口，符合各方的实际需求。从2008年开始，国内一些线下的房产服务机构也已经开始尝试这项业务。特别是在房地产市场低迷的情况下，二手房交易受冲击最大，「一二手联动」也就更受二手经纪人的欢迎（二手房卖不动可以卖新房）。
搜房2013年上线的「新房通」，也是冲着「一二手联动」这块业务而来，试图将平台上积累的经纪人资源盘活，提高新房的销售量。
5. 亮点&护城河
1）切入点巧妙，迅速爆发：面对房地产市场庞杂的销售体系，房多多选择从线下一个小的需求切入，撮合房产商、经纪人和购房者之间的需求。
借经纪人的渠道卖一手房，即满足了开发商的销售需求，也不和代理商冲突，客观上也增加了经纪人的收入。正是这种巧妙的模式，使得房多多在起步两年内快速增长。
2）团队核心成员背景过硬：房多多团队包括线上和线下，这两端的团队实力都不容小觑。创始人段毅和曾熙在房地产营销界有多年的经验，新近加入的合伙人肖莉此前是万科高级副总裁。联合创始人&CTO李建成曾是腾讯深圳研发中心总经理。
3）围绕交易的商业模式：房多多从一开始就是一个交易平台，按照成交收取佣金，打破了长期以来垂直房产网站依赖广告的商业模式。
6. 风险&不确定性
1） 缺少C端用户：正如开头所说，房多多目前并不是一个靠近用户的平台。在面向经纪公司和开发商的业务已经小有规模之后，房多多也面临着如何做大平台，吸引C端用户的问题。
目前，房多多针对购房者买房和业主卖房这两个需求，分别推出了不同的产品。房多多主打的「真实房源」，能不能成为吸引购房者的核心竞争力，顺利从房产交易一个小的切口向更多环节延伸，是目前最大的挑战。
2）如何平衡与经纪公司的利益：对于强势的大型经纪公司，房多多并不是合作伙伴。
经纪人在房多多平台促成新房交易，实际挤压的是经纪公司的利润。而在个别城市，经纪人市场已经成为寡头市场，房多多将比较难以进入或者真正拓展业务。
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这并不是一个新鲜的模式，以社区为单位综合型平台在近两年不断涌现，包括本文要提到的小区无忧，前段时间新闻颇多的叮咚小区，以及已经赴港上市的彩生活。
面对更多的利用垂直类服务（家政、洗衣、生鲜配送）闯入社区的竞争者，以提供分类信息为主的社区综合类平台显得更加平庸，「毫无性感之处」。
小区无忧在早期更像是一个移动端生活黄页，通过提供信息接入社区周边的各类服务商家。而现在的小区无忧，正在努力从综合性平台切入到垂直细分品类，小区无忧能否成功走通这条路？
基本概况
简单说，小区无忧是一个社区综合性平台，涵盖的服务包括宅配、家政、外卖等等。
10月宣布A轮融资时，团队披露在全国范围内，小区无忧已开通56个城市，辐射28万个小区，接入了将近100万服务商家和手艺人。每天生活服务需求匹配量过万单，近一年来为社区连接和提供服务超过200万次。注册用户超过100万，活跃用户规模在10多万。
但在上海以外的地区，小区无忧仍然停留在「生活黄页」的阶段，目前仅在上海市场拥有地面配送团队，因此上海市场的数据更具价值：目前小区无忧上海外环内共有超100个宅配区域，数百名个宅配人员覆盖约5000个小区，用户月度重复下单率在30%以上。
在和小区无忧团队沟通时，创始人唐皓表示，小区宅配市场上，平均每个配送人员日单量在8单左右，「小区无忧的效率可以达到平均水平的两倍」。
2. 产品逻辑
（图：小区无忧在上海某小区提供的生活服务）
产品形态上，小区无忧几乎囊括了社区这个空间概念下的所有服务类型，通过提供信息匹配用户和服务商家。但不论是出于既定方案，或者是后期战略调整，小区无忧逐渐从平台概念转向对垂直服务的深入。
可以理解为，小区无忧先通过生活黄页的信息平台功能圈住用户，然后提供更深入的线下服务，包括自建物流团队以保证最后一公里配送。
目前小区无忧的业务线包括三大类：小区送、上门易、享周边；这三大业务的切入深度不同，其中小区送，也就是宅配是该团队目前的重心。
1）小区送：主要指宅配业务。这项业务目前仅在上海展开，宅配的项目包括外卖、生鲜，水果以及干洗。这是小区无忧深入程度最高的一项品类，也是未来的业务重点；
2）上门易：主要是家政、搬家等，是「手艺人」上门的模式，小区无忧对这一类深入程度不高，以信息接入和第三方合作为主。目前一共对接了100多家公司，包括平台型公司，也有实体家政公司。
3）享周边：简单的生活黄页功能，接入包括SPA、教育培训等商家。深入程度最低；
3. 战略规划
为什么选择宅配——高频需求
以社区为单位的服务品类众多，小区无忧选择的是通过宅配这一个品类深入服务。
宅配的频率高，粘性高，通过宅配切入其他服务的延展性高，同时同类的竞争对手也处于早期阶段，这是小区无忧选择宅配作为切入点的原因。
如何面对红海式竞争——高频选品
宅配，尤其是生鲜配送，实际上已经是一个红海市场，市场上已经出现初具规模的生鲜类玩家，包括本来生活、顺丰优选等。生鲜配送虽然毛利率高，但竞争激烈很难盈利。
小区无忧的打法是只提供比较高频、适合宅配的选品，目前以肉类为主，未来会增加供应商，但「最终可能也只有综合性平台10%的量」。团队无意和综合类的生鲜平台展开竞争，「只满足关键需求，不是全面需求」。
4. 运营特点
1） 推广方式：采用与物业合作+DM手册。
除了传统的互联网推广手段，小区无忧的一方面和物业合作进行地面推广，同时采用了一个互联网公司鲜少运用的推广方式——DM手册。DM手册作为是手机app过渡性产品，主要面向的时社区的老年人。DM手册主要由地面团队收集商家信息成册然后派发，目前在上海已经投放100多万份DM手册。
2）地面团队的搭建：作为综合性平台，小区无忧相对更重视线下服务，目前在上海有一支1000人左右的地面团队。其中配送人员数百人，其余人员负责商家合作谈判、运营维护等。拥有地面团队，比较有利于保证服务质量，以及拓展到更多相关服务。
5. 风险&不确定性
1）多点发力容易失焦：涵盖的服务品类多，好处是容易通过一些中低频的需求去获取一部分用户。但劣势也很明显，前期很难通过单一服务形成口碑效应和品牌效应，难以突破。同时会分散团队精力，对管理能力的要求更高。
2）竞争激烈难以突围：现阶段更多的竞争来自垂直服务提供者，不论是宅配、家政、外卖都面临激烈竞争。如果无法形成平台效应，无法发掘社区服务的引爆点，失败的风险较垂直类服务提供者更高。
最后，附上部分和小区无忧创始人唐皓的交流纪要，供参考：
O2O观察：一个根本性的问题是，社区类项目的两种模式，垂直细分服务提供者和综合性平台，哪一个模式更有可能胜出？
小区无忧唐皓：单一品类的服务前期很容易突破，也容易形成口碑。当然这些单一类的服务到后期可能也会向其他服务扩张，变成一个综合性平台，他们的风险可能是后期的品类扩张。
而我们的风险更多是在前期，我认为最后会有一到两家综合性的社区平台省去，但是我们要死就死在前期，这个概率更高。
我们的想法是希望能够在社区生根，最后和这类单一服务提供者形成合作的关系。当然想要扎根是一件很难的事情，这种模式更有挑战。
O2O观察；同样是综合性平台，58和赶集来做这件事会不会更有优势？
小区无忧唐皓：他们一定有优势，但他们也许不是location概念，我们还是扎根小区，我们认为社区这里会产生跟「同城」概念不一样的东西。
面对移动的时候，场景的优势更重要，我们未来切得是交易，不是流量。每一个进来的用户都是精准需求，而并非简单的浏览。
社区综合型平台，这个概念下面真的看不到很性感的东西。我认为现在还没有找到真正引爆社区的点，其他人也一样。但是我们在摸索过程中确实看到了一些交易需求旺盛的东西。
O2O观察；怎么看待扩张的问题，在竞争激烈的情况下速度是不是很重要？
小区无忧唐皓：我们到目前还是没有贸然进入新市场，譬如像北京这样战略性市场，如果进入之后碰到问题再退出，可能面临的就是生和死的问题。目前我们还是在上海市场，在小区里扎根。
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产品逻辑
小马管家改变的时传统家政业按小时收费的模式。不同于按时计费，这支团队按照住房大小和户型收取固定费用。以此解决家政行业的顽疾——磨洋工（也就是明明2小时可以做完的活，阿姨一定要干满4个小时）。
同时，小马管家瞄准的是篇中产的阶层，在服务上更注重品质，包括自带蒸汽清洁设备，以及每家提供八块分区抹布等。
对家政服务者的管理上，小马管家实行员工制，公司提供员工固定装备及统一着装等。此外，小马管家引入了男性家政员工，打破了传统「阿姨」的界定。
2. 下单方式
目前可以通过app和微信下单。微信下单是用户先留下电话，客服电话联系后才能完成下单请求。
3. 服务价格
价格比一般大众保洁服务略高，同时不按照小时收费，一居室定价98元，普通两居108元，大三居148元。按照时间来比较，一居室按清洁2-3小时计算，每小时价格在30-45元左右，比市面上20-25的平均价格要高。
目前处在推广期，加上各种优惠，价格基本也和普通保洁服务相差不多。
4. 服务体验
亮点
1）服务人员自带蒸汽机等专业设备，统一着装，按时到达。相比普通大众保洁，确实在服务体验略胜一筹。
2）服务人员相对年轻，两次上门服务的阿姨目测都不到30岁，沟通起来比较顺畅。
3）清洁速度快，杜绝磨洋工的口号能够看到效果。当然这和计费模式直接相关。
不足
1）产品能力。第一次使用后办理储值卡，第二次下单时，阿姨上门后表示对此不知情，和公司客服沟通后才确认储值记录。
2) 推销储值卡。第二次上门服务的阿姨仍然再次推销储值卡，这一点感受不好。怀疑是阿姨的业绩是和储值卡销售情况挂钩的。
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社区001起步于2012年6月，已经不能算是一家新公司。创立的第一年，团队只在北京的部分区域低调经营。
随着2013年底开始的一波O2O大潮，这支由互联网老兵邵元元执掌的社区电商团队，开始受到空前关注，同时开始了一轮快速的市场扩张。
1. 基本情况
根据社区001披露的最新数据，目前日单量超过2万单，客单价300元左右。业务已经覆盖14个城市，此外有6个城市已经筹备组进驻。全国范围内的实体网点超过80个，北京市场网点有26个，通常一个网点覆盖周边5公里内社区。
社区001目前多数订单仍然来自北京市场，在北京覆盖小区在4000个左右，有一支1000人左右的地面团队（包括配送人员）。
比较有意思的是用户群体，不同于其他生活服务类创业项目，中年和老年人是社区001的主要用户群，邵元元表示「很多是35岁以上的家庭主妇」。受到用户群体的影响，目前电话下单的方式仍然占很高比例。
融资情况：2013年10月获得海银资本、上海致景投资等数百万元天使轮融资；于2014年4月获得上亿元A轮融资。10月，曾传出「估值20亿元」的B轮融资消息，但社区001并未确认。
2. 产品逻辑
「超市的搬运工」，这是邵元元对其产品逻辑的概括。
用户的消费流程是：下单（网站/电话/微信）——社区001驻扎在超市后仓的工作人员接单——社区001工作人员自行提货结账——社区001配送人员送货上门。目前消费100元以下收取6元服务费，100元以上免服务费。
图：社区001的配送员
社区001的网点设在各大大型超市，譬如家乐福、沃尔玛等。商品的采购及仓储仍然由超市完成。社区001首先需要实现超市SKU的信息化，然后负责用户下单后从超市提货，及从超市到用户的配送环节。
这里面的「搬运」分为两步，第一步就是对接超市的SKU，从线下搬到线上；第二步是把货品从超市送到用户手中，把线上订单在线下完成。
虽然社区001表示自己「坚决不做采购，坚决不做仓储，坚决不做（干线）物流」，是一种「很轻的模式」。但实际上，这种玩法并不轻。整个的「搬运」过程牵扯到SKU的对接，接单提货，以及末梢物流的搭建。
SKU的对接需要超市后仓的合作，接单提货由社区001网点工作人员完成，末梢物流也就是最后一公里，由自有配送团队完成，整个流程的人员成本很高。
此外，为了拓展用户，提高对年轻群体的粘性，社区001也开设24小时服务，在服务点储备几十个高频SKU，用以满足超市下班后的夜间订单。
3. 运营方式
邵元元曾经表示社区001花在市场营销上的费用不到总费用的1%。
社区001的推广主要利用线下的资源，一是通过物业的资源进小区推广，二是在商超合作点的地推。
社区001和小区物业展开合作，帮助物业解决电子化服务，再通过物业的渠道接触用户。形式以线下的活动为主，邵元元表示「每个月都做十几场惠民活动，跟物业合作，跟政府合作，半价卖生活商品」。
这种推广模式也决定了社区001早期用户基本以中老年人为主。
4. 亮点
1. 末梢物流体系的搭建，也就是最后一公里。社区001有一支自有配送团队，负责从超市到用户的配送环节。
对于这支内部称作「雷锋」的配送团队，社区001有比较完整的培训和管理体系，重视服务质量的管控。在开拓新市场时，也会先着手配送团队的组建。
2.满足懒人需求。一二线城市，费时费力去超市购物已经无法适应多数人的生活节奏。由于一个服务点只覆盖5公里左右范围，配送时间可以大大缩短。根据实际体验，下单后2小时左右通常可以到货。
5. 难点&不确定性
1. 与超市的系统对接——社区001需要解决的最大难题
社区001要解决的难点首先就是SKU的信息化。由于超市的IT系统的复杂性，这个过程耗时耗力。邵元元就曾表示这三年「花钱最多的还是技术上」，研发和运营维护的技术人员就有300多人。
此外，实时更新也难以实现。通常超市只在每天晚上盘点，缺货情况并不能在白天实时反馈更新。加上SKU数量多且复杂，只能靠社区001的员工自行提货时，发现缺货才能主动更新。
在这个过程里，除了提货过程加长，还需要与用户反复沟通确认，用户体验也会相应下降。
2. 盈利模式的建立
超市的「搬运」，流程复杂，成本高，业务本身难以实现盈利。在社区001的规划中，除了直接对接超市的业务，平台另有一块业务直接对应厂商、供应商，也就是「精品超市」业务。
精品超市相对来说毛利率更高，和社区001主营业务的玩法完全不同，实际上是B2C的传统电商业务。最终能否实现创始人邵元元的构想，用高频需求拉动低频的「精品超市」业务，还存在很大不确定性。
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一个综合了58同城分类信息服务和BBS论坛发帖两个功能的移动App撤离北京市场，却被称为“社区O2O模式的危机”，也太搞笑了。
上周的很长一段时间内，各大媒体的科技板块、微信朋友圈的内容分享里充斥了名为《叮咚小区撤离北京 社区O2O模式争议中扩张》或是《叮咚小区危机，社区O2O还有戏吗？》等类似标题的文章。事件的背景是，主打社区本地服务和邻里社交的“社区O2O”App——叮咚小区，被传出因过度扩张而导致资金链断裂。“叮咚小区”官方随后也通过一些媒体渠道回应，他们的确正在全面收缩战线，并退出曾派驻千余名专员进行线下地推、希望能“跃进式”扩张的北京市场。
看起来，无论是这些报道，还是“叮咚小区”官方，都认为导致全面收缩、退出北京市场是“扩张过快”，但产品体验跟不上其扩张速度的结果。
“扩张过快”在某个程度上是事实：最初，叮咚小区因为高调宣布其获得了高达1亿人民币的天使轮融资（1亿人民币的天使轮融资！）、设置总数1000余人线下地推团队，以及宣称要“全线覆盖一线城市小区”而受到关注；随后，从5月开始，叮咚小区从上海扩张到北京，集中轰炸了北京地铁、公交站等的重要公共交通枢纽广告栏和商业地产的广告墙，并对外公布在线上线下投放广告的费用已经突破了千万人民币。而此前叮咚小区已经用同样的方式“轰炸”过上海了。这种大手笔的广告投放，以及他们对外宣称的“千人地推团队”，恐怕是“扩张过快”的两个主要表象。
而当我试图打开叮咚小区的App试图体验“社区O2O”时，发现它根本就是一个58同城分类信息和传统社区BBS的结合体。比如第一页中的小区公告、号码通和论坛，内容基本上与58同城等分类信息网站和“回龙观社区网”如出一辙，只是形式由黄页信息和帖子变成了固定板块入口。而“小区周边”中，二手市场、宠物、家教、家政等内容你也可以随时在传统的网站中找到。在模块上，它也没有对不同小区的不同特点进行差异化定制，直接采用了同一模板来解决信息的呈现。而且，这些信息看起来也并不具有任何独特价值，不出三天时间都可以掌握这些工具性的内容。
唯一符合叮咚小区“社区O2O”身份的部分，只有基于小区这一地理范围，以及“拼车”这种还远未被市场验证的O2O形式。或者可以这么说，在不到半年的发展时间内，叮咚这种类似买渠道的疯狂扩张策略不但没有为“社区人手一App”的梦想添砖加瓦，反而因为将大量精力花费在推广上而放弃了产品本身，以及在产品的形态上并没有亮点和进步，才导致了它如今的窘境。
但问题是，这种类似移动版“58同城”和社区论坛的App，真的可以作为标杆代表“社区O2O”本身么？在这里你可以参考两个相对而言还算成功的社区类App，看看它们是怎样解决社区用户的需求的。
首先是社区类App的鼻祖产品、发迹于北美的Next door，这家公司在去年完成了6000万美元的新一轮融资，估值达到了6亿美元，投资方皆为VC大鳄，Google创投都因为“资源有限”被公司列在了投资人名单之外。
起初，这家公司主打的社区本地服务的具体内容与叮咚相似——第一版App主打为一个社区的用户提供上门服务的信息，比如上门修草坪和修水管的工人电话，做儿童看护的保姆的邮箱等等。这类信息一开始就非常受欢迎，这是因为，在北美地区的居住文化中，只有纽约、洛杉矶、旧金山等这类一线城市在街道、社区旁存在成熟、发达的商铺，而大部分人居住的“村落式”卫星城分散在城市几十公里外，任何商业中心都需要提前驾车前往，多数的生活服务也都需要专业服务人员预约上门。而这款App正是解决了这种消息管理的问题，因为其特定的工具性赢得了用户。
但Next door和叮咚不一样的地方是，他在有一定积累后没有贸然进入一线城市推广，而是继续在这些卫星城社区内鼓励居民互助，让社区居民之间发生联系。比如说一家刚有孩子的三口之家想通过Next door寻找看护保姆，开始会通过有资质的“家政中心”雇佣了一位有看护资质的员工，但专业意味着昂贵的开销，尤其是在人力成本闻名世界的北美地区。但如果其社区中的某位邻居恰好在某一时段可以利用自己在家的时间照看孩子，那么这笔开支可能会免费或者被大大压缩。重要的是，邻居一般都住在社区多年，相比陌生人，彼此更有安全感。
有第一次就会有第二次或者很多次，Next door上的一个个社区像这种发布自己空闲时间和技能的帖子越来越多。内容也逐渐从商户大全演变为社区的居民之间互相分享时间、提供服务的社交平台。这种分享与获得的过程还不仅仅是获得报酬的问题，重要的是这种愿意分享的过程让居民的生活技能获得了来自他人的认可。要知道在美国文化中，证明自己“有价值”是比赚钱更有意义的事情。所以Next door目前大受资本青睐，甚至被人认为会是下一个Facebook。
再反观中国，Next door在中国的确开始有了不错的沿袭者，但不是叮咚。我说的这款App名为“北京像素”，与一坐落在北京6号地铁线最东端的一个社区同名，也就是属于这个小区的App。据不完全统计，这款App发展了1年多时间，现在日活跃用户突破3000人，而小区用户也不过1万多常住人口，是叮咚单个社区用户的几十倍有余。
翻开App首页你会发现板块的设置和叮咚社区大致一样，但内容非常丰富，比如有居民寻求帮助照看宠物的，还有询问哪里可以美甲的，以及小区的哪家餐馆更好吃等等。小区的论坛里每日有20多条热帖，并大多有5-10条的回应。
在我看来，这款App在短时间内就获得了30%小区用户的活跃量的重要原因是，App自己建成了一套基于住户之间的社区体系。而建成的因素是小区本身有特点。
首先，北京像素是商住两用房，允许住户自行从事商业活动，而且小区周边没有特别大的商业中心，相对繁华的Shopping mall也在几公里外的青年路上，来往都很消耗时间。综合这两点因素，有许多居民开始在小区内从事商业活动。
再者，北京像素因为房屋是不限购，招引了很多投资客做投资，房屋很早就销售一空并予以出租。而且因为远离城市，租金便宜，很多北漂的年轻人也愿意来此居住。这两个因素引发的结果是，小区的流动人口多，长年入住率低于70%，每天都有大量的租客入驻或离开。
综合这两个特点你会已经画出了这个小区的特点和住户的画像了——一个依靠不断繁荣的小商户支撑的社区中，每日有大量刚入驻的租客或者是需要事情打发时间的年轻人。他们每天都会发愁如何选择那些门面又小，刚开始创业的商户为自己服务，同时又盘算于自己是否分享时间给其他用户以换取一定的报酬。
特定的人群的需求让北京像素App经过几个版本的更改后最终成为了商户们推广，散发通知的平台。社区居民通过平台点评社区服务，并寻求自我创业（转手二手家具，替人照看宠物等等），形成了一套基于社区的生态体系——人们在不断的寻求社区新的商机，又同时在消费社区居民创造的服务。这让用户有足够的理由在一个App上社交并分享内容。
但反观大部分北京的社区，仅有天通苑、回龙观等地区稍微有一些北京像素人群的特点：租客多、流动性大，但因为商业机会有限，周边服务信息也不会经常更迭，所以也无法行程北京像素一样的商业“繁荣”。除此之外，北京其他小区人群画像基本就是另一种情况。比如二环内的房子大多陈旧，居民也为居住了几十年的老北京，存在很多白天留守的老人。在他们每日的生活“日历”上，不需要自我创业或者辨识商户的质量，因为他们比任何一个App都更清楚周边的商业环境。真正对他们有意义的信息是周边消费信息的变动情况。比如今天的市场的菜价如何，有没有新菜摊能方便的买到更新鲜的蔬菜应对一日三餐。类似这种常年居住一个地段十几年，流动人群也不大的社区，相比较订餐、二手市场等内容，他更需要一个每日菜市场价格大全，或者新鲜菜的排行榜吧。
所以我要说的是，社区类App并不是一个简单的商户信息收集与发放的工具，也不能一刀切的制定浅层次的需求。真正的社区App要根据不同的社区的属性，人群的画像来制定特定需求的App,他的内容可能是拼车、订餐也可能是菜价大全或者二手买卖。
而且，这种社区类的服务平台绝不是从上到下的推广过程，应该是一个个社区寻找到需求点后，自我繁衍的过程。而至于叮咚小区，它的失败很难跟“社区App”的未来扯上关系，而只是被戳破了泡沫而已。
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编者按：《O2O观察》是腾讯科技频道旗下专注O2O领域分析、研究的微信公众账号（inside-o2o）。近期将陆续推出“案例研究”系列文章，第二期关注小区无忧。
这并不是一个新鲜的模式，以社区为单位综合型平台在近两年不断涌现出来，包括本文要提到的小区无忧，前段时间新闻颇多的叮咚小区，以及面对更多的用垂直类服务（家政、洗衣、生鲜配送）闯入社区的竞争者，以提供分类信息为主的社区综合类平台显得更加平庸，“毫无性感之处”。
小区无忧在早期更像是一个移动端生活黄页，通过提供信息接入社区周边的各类服务商家。随着它的发展，我们也看到了一些变化，小区无忧通过平台模式切入垂直细分领域的战略能否成功？
1.基本概况
简单说，小区无忧是一个社区综合性平台，涵盖的服务包括宅配、家政、外卖等等。10月宣布A轮融资时，团队披露在全国范围内，“小区无忧”已开通56个城市，辐射28万个小区，接入了将近100万服务商家和手艺人。每天生活服务需求匹配量过万单，近一年来为社区连接和提供服务超过200万次。注册用户超过100万，活跃用户规模在10多万。
但在上海以外的地区，小区无忧仍然停留在“生活黄页”的阶段，目前仅在上海市场拥有地面配送团队，因此上海市场的数据更具价值：目前小区无忧上海外环内共有超100个宅配区域，数百名个宅配人员覆盖约5000个小区，用户月度重复下单率在30%以上。
我们和小区无忧团队沟通时，创始人唐皓表示，目前市场上平均每个配送人员日单量是8单左右，“小区无忧的效率可以达到平均水平的两倍”。
2.产品逻辑
（图：小区无忧在上海某小区提供的生活服务）
产品形态上，小区无忧几乎囊括了社区这个空间概念下的所有服务类型，通过提供信息匹配用户和服务商家。但不论是出于既定方案，或者是后期战略调整，小区无忧逐渐从平台概念转向对垂直服务的深入。
可以理解为，小区无忧先通过生活黄页的信息平台功能圈住用户，然后提供更深入的线下服务，包括自建物流团队以保证最后一公里配送。
目前小区无忧的业务线包括三大类：小区送、上门易、享周边；这三大业务的切入深度不同，其中小区送，也就是宅配是该团队目前的重心。
1）小区送：主要指宅配业务。这项业务目前仅在上海展开，宅配的项目包括外卖、生鲜，水果以及干洗。这是小区无忧深入程度最高的一项品类，也是未来的业务重点；
2）上门易：主要是家政、搬家等，是“手艺人”上门的模式，小区无忧对这一类深入程度不高，以信息接入和第三方合作为主。目前现在一共对接了100多家公司，包括平台型公司，也有实体家政公司。
3）享周边：简单的“生活黄页”功能，接入包括SPA、教育培训等商家。深入程度最低；
3.战略规划
为什么选择宅配——高频需求
以社区为单位的服务品类众多，小区无忧选择的是通过宅配这一个品类深入服务。
宅配的频率高，粘性高，通过宅配切入其他服务的延展性高，同时同类的竞争对手也处于早期阶段，这是小区无忧选择宅配作为切入点的原因。
如何面对红海式竞争——高频选品
宅配，尤其是生鲜配送，实际上已经是一个红海市场，市场上已经出现初具规模的生鲜类玩家，包括本来生活、顺丰优选等。生鲜配送虽然毛利率高，但竞争激烈很难盈利。
小区无忧的打法是只提供比较高频、适合宅配的选品，目前以肉类为主，未来会增加供应商，但“最终可能也只有综合性平台10%的量”。团队无意和综合类的生鲜平台展开竞争，“只满足关键需求，不是全面需求”。
4.运营特点
1）推广方式：采用与物业合作+DM手册。除了传统的互联网推广手段，小区无忧的一方面和物业合作进行地面推广，同时采用了一个互联网公司鲜少运用的推广方式——DM手册。DM手册作为是手机app过渡性产品，主要面向的时社区的老年人。DM手册主要由地面团队收集商家信息成册然后派发，目前在上海已经投放100多万份DM手册。
2）地面团队的搭建：作为综合性平台，小区无忧相对更重视线下服务，目前在上海有一支1000人左右的地面团队。其中配送人员数百人，其余人员负责商家合作谈判、运营维护等。拥有地面团队，比较有利于保证服务质量，以及拓展到更多相关服务。
5.风险&不确定性
1）多点发力容易失焦：涵盖的服务品类多，好处是容易通过一些中低频的需求去获取一部分用户。但劣势也很明显，前期很难通过单一服务形成口碑效应和品牌效应，难以突破。同时会分散团队精力，对管理能力的要求更高。
2）竞争激烈难以突围：现阶段更多的竞争来自垂直服务提供者，不论是宅配、家政、外卖都面临激烈竞争。如果无法形成平台效应，无法发掘社区服务的引爆点，失败的风险较垂直类服务提供者更高。
最后，附上部分和小区无忧创始人唐皓的交流，供参考：
O2O观察：一个根本性的问题是，社区类项目的两种模式，垂直细分服务提供者和综合性平台，哪一个模式更有可能胜出？
小区无忧唐皓：单一品类的服务前期很容易突破，也容易形成口碑。当然这些单一类的服务到后期可能也会向其他服务扩张，变成一个综合性平台，他们的风险可能是后期的品类扩张。
而我们的风险更多是在前期，我认为最后会有一到两家综合性的社区平台省去，但是我们要死就死在前期，这个概率更高。
我们的想法是希望能够在社区生根，最后和这类单一服务提供者形成合作的关系。当然想要扎根是一件很难的事情，这种模式更有挑战。
O2O观察；同样是综合性平台，58和赶集来做这件事会不会更有优势？
小区无忧唐皓：他们一定有优势，但他们也许不是location概念，我们还是扎根小区，我们认为社区这里会产生跟“同城”概念不一样的东西。
面对移动的时候，场景的优势更重要，我们未来切得是交易，不是流量。每一个进来的用户都是精准需求，而并非简单的浏览。
社区综合型平台，这个概念下面真的看不到很性感的东西。我认为现在还没有找到真正引爆社区的点，其他人也一样。但是我们在摸索过程中确实看到了一些交易需求旺盛的东西。
O2O观察；怎么看待扩张的问题，在竞争激烈的情况下速度是不是很重要？
小区无忧唐皓：我们到目前还是没有贸然进入新市场，譬如像北京这样战略性市场，如果进入之后碰到问题再退出，可能面临的就是生和死的问题。目前我们还是在上海市场，在小区里扎根。
