第一、领导重视
企业的最高领导人是否确定要推行6S活动，是决定6S活动能否成功的关键因素之一。如果企业的领导者对6S的认识并不充分，仅仅凭一时兴起而推行6S，那么6S活动很可能会陷入自生自灭的境地，很难长久地推行下去。因此，推行6S活动首先需要企业的领导者下定决心，充分做好长期推进的思想准备。
强调全员参与，6S活动需要全员参与，热情参与的员工越多，对活动的推行越有利。员工对活动热情的长期维持在很大程度上取决于最高管理者的意志力，这就要求最高管理者在决定发起6S活动时必须消除犹豫。另外，企业还可以通过动员会、内部刊物文章发表、鼓励提出改善方案等措施使6S活动更加丰富多彩，吸引更多的员工积极参与。
目前国内已经有不少企业意识到实施6S的显著效能，并且开始在生产现场推行6S活动。但是，由于企业内部员工对6S认识不足或存在误解，在6S的推行过程中还存在很多现实的障碍。这些障碍主要包括：领导重视不够，6S活动常常自生自灭；员工参与程度不高，认为活动与己无关，甚至认为是额外负担。
企业进行不断改善是为了实现精益工厂的目标，追求“八零”极限目标。但是企业领导和普通员工的意识障碍严重影响了6S的成功推行，因此，企业必须在内部广泛进行意识改革，从而更好地推行6S。
第二、开展宣传和培训工作
为了配合6S活动的推进，企业还应该进行一些有针对性的宣传和培训。企业可以鼓励员工提出6S的标语与口号，经典的6S标语如：“人人做整理，场地有条理；整顿做得好，效率节节高；时时做清扫，品质才会高；保持素养心，天天好心情。”另外，企业还可以借助内部刊物和板报来进行6S推行技巧和推行要点的宣传，动员所有的员工参与到6S活动的建设中去，并可以经常刊登一些员工参与6S活动的文章，从而保证6S气氛的长久持续。
对员工进行专门的培训，是6S活动推行过程中不可缺少的重要环节。由于员工在认识等方面存在差异，企业在工厂内部推行6S的时候必须给所有的员工换脑，消除落后的意识障碍，保证6S的顺利推动。
6S活动的实施需要有足够数量的员工进行推动，因此，企业在准备推行6S的时候，应该有意识地从各级主管和优秀员工中挑选出骨干员工，由这部分员工组织和推行6S的具体实施。通过对骨干员工的培训，使得他们对6S的基本知识和推行认识有较好的理解和认识。
除了需要培养一批骨干人员外，企业还不应忽略对普通员工的培训，即内训。通常的做法是：由已接受培训的骨干人员将所学到的知识传授给普通员工，使普通员工了解6S的基本知识、活动意义以及活动的目标。在培训的过程中应该注意互动，鼓励员工进行充分的讨论和发言，这样才能加深员工对6S重要性的认识，从而让员工有更高的热情参与活动的推行。
第三、建立6S示范区
在一些规模较大的企业，或者内部员工对6S认识比较薄弱的企业，我们可以通过6S示范区的方法来逐步推行6S。企业选取硬件差、问题多且有代表性的部门试验推行6S，以此作为实施6S活动的样板区域。这样，就可以让其他部门的员工参观6S示范区，从而将6S活动推广到企业的各个部门。
对于规模较大、组织复杂的企业，6S示范区的作用是非常明显和有效的。示范区的建立可以统一员工对6S活动的认识，更好地发挥领导的作用；可以鼓励先进，鞭策后进；另外，6S示范区还可以改变员工迟疑和观望的态度，增强他们的信心，从而激发员工参与6S活动的热情。
建立6S示范区的主要步骤包括：指定示范区、制定活动总计划、示范区人员培训与动员、记录并分类整理示范区问题点、决定6S活动的具体计划、集中对策、进行6S活动成果的总结与展示。
第四、鼓励员工勇于变革
正如许多精益人才认识的一样，当变革涉及到员工本身时人的本性是反对改变的。只有当他们介入其中并且改变对他们来说是有意义时，员工才会接受改变。6S也是一样。想象一下，有人在你的工作区域为你作6S, 扔掉你储存在那里以备急用的物品，将你的工具安放在新的区域。这些都是不受欢迎的改变。但从另一方面来看，如果你有时间清理一下不需要的东西，将你需要的物品适当安放，修理一下机器使它不漏油等等。你有可能对你的工作环境更满意些。
第五、6S活动要和团队绩效目标紧密相连
让每个人都看到，好的6S如何降低设置时间，增加每人工小时的产出，那样好的6S才能保持。缺少绩效目标或缺少对目标的关注不是一个单独的管理问题，需要在精益6S之前解决。
第六、定期审查
使用6S检查清单审查每个区域，每月至少一次，张贴成绩并提供改进建议。需要有主管专门关注并奖励表现优异者。认真对待6S，可以显示出你的态度。我们中的一些人的办公桌或工作台自然而然的是凌乱的。这种通常的倾向导致杂乱，这是因为人对一点点的凌乱并不关注，特别是生产力水平不错，并且我们要表现得看上去很忙。
第七、6S竞赛
宣传、培训、示范区，这都是基础，但比赛团队就是按照这些基本原则并通过无缺陷的简单的重复执行而取得胜利。对企业管理，6S管理就像你跑步时确保鞋带系紧一样重要。
第八、企业文化
很多时候，我们只是在学别人的工具，却没留意别人实施这个工具的一个平台。那就是本身应该有一种文化。文化各有差异，但有些共同点肯定要有的：比如鼓励创新，尊重员工，等等。所以，要成功实施6S，在还未实施之前，应该先检讨自己的企业文化，有哪些优点可以适合实施，哪些缺点阻碍实施，有无致命的缺点？总体来说，应该做到：
1. 充分尊重员工。可以做个满意度调查，包括薪水，工作环境，工作内容，工作餐，上下级关系，员工间关系等。尽量做到让员工满意，虽然不能每样都十分满意，但最好不要有非常不满意的情况。
2. 增加企业文化活力气氛。当员工没有不满意后，并不是说他就满意了。很多时候，我们可以通过增加改善公司文化的一些活动来改善员工间关系，上下级关系，增加团队精神。比如集体过生日，节日聚餐，周末体育竞赛或体育活动。
3. 尽量做到不要裁人。可能改善会使员工需求数量减少。在你改善之前，要根据公司战略和发展情况做一评估，要预计未来几年公司的发展和人员需求。一旦改善开始，尽量不要裁人，否则你将受到无比巨大的阻力。你可以把多余人员用来帮助改善，要知道，很多公司在实施的时候就这个基本条件保证了成功。我们学日本公司，但没学这些，是不行的。当然也不是说全部留下，你可以在正式实施之前用一种温和的方式遣散一部分，然后你需要安顿军心，做些文化改善。然后建立良好的上下级关系，一定不要把上下级关系搞的真象“上下级”，最好是朋友关系。（这一点在我以前实施的时候很关键），如果成为朋友关系，你说的话，他们可以完全相信，他们相信节省的人员不会被你裁掉，相信改善是好的。于是会跟着你一起改善。
4. 充分的教育要结合员工个人发展。在中国，很多人没注意到一点：“我是打工仔，不高兴就走人。我怕谁”，这个现象在很多公司都有。所以，你和他们讲什么6S，没用；讲培训，没用！本人以前最成功的经验就是要站在他们角度进行沟通，你必须让他们明白：“知识的学习，不仅仅是给公司带来利益，也是给我个人充电，为以后自己能更好发展铺路。”这句话简单，很多人并不理解，因为在我看来，没有行动就是不理解。本人的经验，为了达到这个状态：最起码你需要半年的时间建立。
5. 充分的培训要到位。很多人说他们的培训充分了，我举一个现象：我以前所在的公司，生产一线员工，每个月可以用QC七大手法的柏拉图来描述自己一个星期的作业错误，并提出改善建议，所有这些都是在员工的工作笔记本上做好了，交给组长或主管看。一个公司的生产一线员工，达到这样的程度，你可以想象让他们成立QC是件多么容易做到的事。所以，我们当时能拿到许多QC国优、省优项目。（当然，他愿意做这些工作，还有我上面说的企业文化保证）。
6. 最重要的一点：要做到你对6S的理解达到足够的深度，并且不断完善。很多人说：边做边学。要知道，那样往往会出现事情没做好，自己也没学好。我见过很多这样的例子，后来没做好，他都不说是自己没学好，而是怪员工和环境。在6S面前：把“要”和“不要”分开，这里什么是要的，什么是不要的，本身就要求你有很好的精益思想才能真正教育员工，你才能做好。这里涉及到JIT的思想，价值流的战略。当然，丰田并没有天天强调这些，但他们的“要”和“不要”的东西，就是和你的不一样。这就是结果。
总之，6S活动的真正目的是为了培养员工的积极性和主动性，创造人和设备皆宜的环境，培养团队及合作精神。海尔有一句话，叫做“日事日毕、日清日高”。每天都在清点、打扫，人人都能正确地执行各种规章制度，去任何岗位都能规范地作业，明白工作该怎么做。工作既方便又舒适，而且每天都有所改善，有所进步。实施6S就是一个不断改进的过程，是每个人每时每刻都可以取得成绩和实现个人价值的活动，所以我们推荐大家用QC PDCA循环的方法来实施6S。实施6S必须做到使：每一个员工都能做好自我管理；每一个员工都能节省进而根除浪费，养成勤俭创业的好习惯；每一个员工都能感觉到推动6S，只有持之以恒才能见效；
实施6S活动，确实能给公司带来巨大的好处。一个实施了6S的企业，可以降低生产成本，提高工作效率，确保企业的安全生产并能鼓舞员工士气，还可以不断地改善和提高企业的整体形象，增强企业活力，提高企业在国内外市场的竞争力。因此，推行6S活动，进行规范化管理经营活动，是企业存在、发展和壮大的有效途径之一，开展“6S”现场管理也可以使得企业得到丰厚的利润。
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