很多企业现在面临人员稳定性不高、员工工作积极不高、抱怨较多的情况。在一定程度上影响了精益生产的推进，几乎现在所有公司都有这个问题，年初的用工荒尤其令人印象深刻，一线工人大量离职，流动性极大。可是班组长之类流动性就会少很多，本人觉得在推精益生产的时候，让厂长来推，影响应该不会太大。
一、如何提高新员工影响效率，推动产线的标准化
1、培训也跟上除此之外对产线上的岗位进行分类，比如分为：打螺钉岗位、插件岗位、涂胶岗位等那么打螺钉岗位就可以互相支援，教新手。
2、多能工，区分关键岗位，并要求其他岗位人员会做关键岗位，岗位空缺，则把老员工顶上关键岗位，新员工上对熟练度要求没那么高的岗位。
3、有一招比较狠的，比如你的企业岗位按难易程度分是1比2难，2比3难。新员工来了就让他上。
4、然后再来新员工就把以前的3调去做2。欺负新人有时候也是一种管理手段，当然这是班组长自己的技巧，上不了台面。
二、小改善和大项目
面对一个企业客户，精益生产推进可做大亦可做小。如何把握得当，恐怕还得因地制宜。
比较常用的做法是，以一系列小改善起始振奋人心，鼓舞士气，起到振聋发聩的功效。当取得效应后，可以实施大方案。
这样的模式是否好呢？实际上，如果小改善无法取得效应t, 则功力消减，后续大方案的推行也可能遇到阻力。
反之，若人心未孚下，便以大方案开头，极易引来唏嘘声四起。因为精益生产的概念对平常人来讲本就匪夷所思，而浅浅的认知教育不足以真正改变长期累积的传统思维习惯。
小改善可以做得比有组织有目标的改善目标还要小。走进现场，浪费随处可见，原物料的摆放位置，工人的走动距离，一弯腰，一抬手，重复搬运拿取等等。。。可以立刻动手则无须计划思考。所谓的想做就做,即指此。一个小工段改下来，效率显著提升，现场清晰有序。效果彰显，则无须说服。
而大方案的制定在价值流分析及诊断后作出。公司的制造周期，库存周转，品质，效率一一分析后，要害浮现。抓住一点牵动全身。依此制定全套战略方案，全面解决方案。练好基本工---6S，TPM, 标准工作等，稳扎稳打，加以时日。在有效的变革管理保证下，发挥全员力量，佐以文化建设改变管理模式，成功的曙光可见。
三、企业运行精益生产失败的原因
推行精益生产说得简单，但以上每一件事，没有轻易达成的，任何一件都可能被随时夭折。
失败的原因许多，以天行健管理顾问总结下来，大概有：变革管理失败（如未设置各单位的KPI或未能施行，则精益生产与公司战略无法融合甚至互为水火），单纯追求工具运用（今年TPM，明年后拉系统），不注重文化建设（以旧管理模式在利用精益工具），无法调动员工参与（使变革成为少数精益精英的游戏）及追求短期财务效益等。
其中，在欧美企业，最难改变的管理习惯是一味的目标管理和单纯地追求短期财务效益。像6S和标准工作，并不能带来短期效益的事情则放任不做，而专注于功能性工具的运用如快速切换和后拉系统。
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