假设，今天你赚1000万，你的对手赚600万，那么，如此小的差距就完全可能让你的对手蜂拥而至，稍有不慎就会超越你。正确的抉择是，自己赚300万，让对手亏损100万，这就是所谓的恶性竞争——生产过剩的必然产物。所以，科伦不能为眼前的一点浮利所动，必须削弱和淘汰竞争对手，科伦才有长治久安。
——科伦药业集团董事长 刘革新《科伦的长治久安》2005年
从上面这句话，我们可以发现科伦药业的野心就是占领市场。我们可以看到上市这几年来，科伦药业依然为这个野心坚定地前行。而科伦药业的实现这个野心的战略就是总成本领先战略+纵向一体化。下面我们逐一分析科伦药业的战略实施。
一、总成本领先战略
1、这种战略给科伦药业带来什么好处？要回答这个问题，我们要回到科伦药业的主营业务大输液的商业环境中。大输液中有很多公司生产相似的产品，而且这个行业门槛较低，对任何人都是开放的，因此这决定了大输液是一个产能过剩的行业。而大输液的市场定价权在各省的医药招标上，只要符合产品的标准谁都可以竞标，因此这决定了大输液是一个难以差异化的行业。面对这种情况，科伦药业可以选择的路其实有两条：一个是目标集聚，关注一两个细分市场，不断去深挖他们；另一个是总成本领先，以低于行业的平均成本去赢得利润和市场。作为一个上市公司，科伦药业有雄厚的资本去发展，这决定了科伦药业选择总成本领先战略有很好的优势。因为总成本领先通常需要的是一定的先进设备和规模经济。在这两者的基础上再加上良好的成本监控和严格的管理才是一个良好的总成本领先战略。
2、科伦药业的表现好不好？我们不如就两个核心指标毛利率和市占率来观察科伦药业的总成本领先战略实施的状况。科伦药业的输液产品在2012年的年报中的毛利率是45.26%，而他的竞争对手华润双鹤的毛利率是41.17%。显然，科伦药业要高于他的竞争对手，究其原因是科伦药业通过技术研发降低了生产产品的成本的同时还提高的自身产品的质量。我们再来看一下市占率，根据中金的研报2012年科伦市场占有率为35%，双鹤10%，鲁抗10%，利君7%左右（产能完全释放可达15%），华仁及其他占据市场剩余份额。预计2012-2014年科伦药业市场占有率分别为35%、41%和45%。科伦药业遥遥领先其他对手的市占率得益于科伦药业近几年的大量的并购投资。据报道，2010年至2012年三年间，科伦药业每年都有过亿元的投资并购。2010年，科伦药业以2.5亿元拿下浙江国镜85%的股权，2400万收购广东科伦；2011年，科伦药业以4.3亿元收购崇州君健塑胶100%的股权、1.44亿元收购桂林大华制药80%的股权；2012年又掏出2.06亿元增资青山利康。
3、实行总成本领先战略有什么的风险？一个主要的风险是为了保持低成本的再投资。例如，今年为了通过新版药品GMP认证，科伦药业不得不对公司及下属企业所有已建成的无菌制剂生产线进行升级改造。当然，这个对全行业都有影响，所以对科伦药业影响不大，反而有些企业因为不达标要退出市场。另一个主要的风险是过于关注成本而忽略了需求的变动。在科伦药业上的体现是存货周转率不断下降，销售质量在下降。我估计是公司没有做好需求端的管理和过于关注原材料的价格而大量采购和囤积造成这种情况。
