抛开面试时对候选人的开诚布公和彼此的期待磨合，我们需要倒推到新员工入职的第一步，目标是建立一个相对完善的入职培训过程。尤其在大批量紧急招聘时，可能一天会入职好几个人，HR 需要把他们聚集到一起，那么，讲些什么呢？
首先，一定要讲公司的文化。
有的企业文化可能就是三条标语，比如创新，然后愉快或者为用户创造什么，但这些永远都是一个个词，这些词一定要不停地说，贯穿地说，各种渠道说。要告诉他们企业文化是什么，背后代表的意义，不用着急讲案例，也不用把这件事情说得特别透彻，因为刚刚接触，每个人都有一个吸收新东西的上限。
接下来讲管理制度。
HR 既是公司制度的设定者，是承上的，也是公司制度的执行者，是启下的。员工从不同的公司进入新的环境，每个人背后带来的文化是不一样的，原来承载的制度也完全不一样，现在都聚集到一个A 公司来，A 公司的制度就是一个标准，HR 要讲的就是：我们的标准是什么。这个标准也许特别简单，可能就是一本小手册。
比如每天的工作时间（可能是弹性工作制）；工作通过什么样的标准来判定；上班时间由谁来给新人做一线工作安排。
然后告诉新人所属部门的职责是什么，部门层面会有多少相关工作职能和新人有关联性，跟同事需要一个怎样的配合模式。
创业公司的架构一般特别扁平化，创始人居上，下面全是伞状分布，但是并不代表所有人都直接跟创始人汇报工作。因为工作还是需要有节奏、有效率地完成，在整个公司的沟通结构上，有的人可能通过口头传达，给新员工画一个简单的示意图。比如一个QA 工程师上头有总监，总监会安排工作，那他需要完成的就是与前端开发部门、后端开发部门或者产品部门分别有不同维度的工作安排。
在这种情况下，作为HR 只需要做简单描述作为铺垫，因为具体的工作一定不如本部门的人了解，后续HR 将他送到部门，让部门内部再做业务培训。
第三点，落实在招聘阶段承诺的福利、待遇，让员工有一个踏实的心理准备。
招聘前期，员工经常会得到这样的承诺：
· 你今年有十四个月的薪资；
· 按照公司的福利或者业绩好的程度，每一个阶段有不同的奖励，比如每年一次旅游；
· 如果用户达到几千万就组织去一趟国外，然后下一个阶段产品1.0、2.0 上线，会有一份丰厚的奖金。
诸如此类。
对新人来说，因为还没有接触到业务线，他不太能够体会到完成目标的难易程度，但是HR 为什么要说？其实是为了表达公司的福利诚意：现在这个发展阶段能够给到员工的大概的福利待遇都有什么类别，最好前期有一个比较清晰的清单。
比如提供免费早餐，但是10 点钟以前到公司才有；
提供午餐、午餐的餐标是多少；
每天下午会有一个让员工休息的happy hour，会通过这个时间做产品、业绩的分享，了解各个部门或者个人的工作方式；
或者每周有周会，可能是员工项目进度汇报，跟老板之间的一些吐槽；
或者每个月有生日会，生日会准备大概预算多少的礼物；
不只是员工个人，比如在入职登记时收集信息，公司记录员工家属的生日，HR 给他们不断送福利、关怀，让家属知道这个团队是有爱的，有不错的工作环境；
再比如，每一年还会有几次评估，每次评估标准由谁制订，奖惩机制怎样。
其实这些很细化的东西，对于新人来说，要么回到团队后跟一些慢慢熟悉的同事私下打听，但是消息版本千奇百怪，毕竟每个人的理解能力不一样，每个人对公司的决定从执行到落实到自己身上，反应也不一样。
HR 与其让新人通过各种小道消息去了解，不如在入职的时候先做规范化的宣讲。这样能让他们获得最标准、最有价值的信息，降低“一日游”“两日游”的离职概率。
当然，一开始，HR 可以给新人一些框架性的信息，但是不代表第一次培训以后，任务就结束了，你可以让培训贯穿完整的一周。新人在第一周完成从生到熟的过程，HR 可以再安排一个时间，做个一对一聊天。一周以后进行回访，这个回访的目的是让你了解员工在业务部门给他工作指令后，他的工作能力如何，以及和业务部门的沟通是不是到位。
你可以收集到一个新员工给你反馈的，关于新加入到部门团队的更真实信息。
他可能会说谁的工作质量并不太好；
或者领导安排的这个工作并不是他擅长的，能不能调整；
或者说他觉得领导在某个能力上非常强，希望增加技术层面上的学习机会；
或者他会说某个部门的工作效率有问题，可不可以做一些提升。
甚至有的还会提出关于试用期工资调整的问题。现在很多创业团队的新人试用期从三个月到六个月不等，有的团队会说试用期八折工资，有的团队很大方，全额都给。不同做法，见仁见智，如果你认可这个员工，在试用期内没必要打折，不少员工的心里认为付出都跟性价比是挂钩的，比如我该挣一万，你只给八千，我可能只会付出八千的努力。
这种比去找一个老员工访谈得到的信息更精准，因为老员工很可能在一段时间内被同质化，甚至在这个阶段已经没有激情。所以对新员工的周回访或月回访需要够及时。
内容选自《创业，请从会用人开始》，Lisa著。
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