我们在讲过对外资源整合之后，今天来讲一下对内资源整合。对外资源整合大家大多听说过，但是对内资源整合这个说法听过的应该不多，接下来和大家聊聊这方面。
对内资源整合
组织结构重塑
A、唤醒“沉睡”资源
几乎每家企业都有一部分“沉睡”的资源有待唤醒，哪怕是一家很小的企业。我就见过很多小企业老板一人身兼多职，既是管理者，又是财务、出纳、采购，还是公司的王牌销售员，全公司都要靠他拉来的订单“活下去”，基本上是一个人撑起了一家公司。大家都对老板佩服的不得了，然而老板自己却活得很苦逼，自称忙成了狗。
实际上我们都知道这绝对不是正常的公司发展应该有的样子。比如这家公司就有一个销售天分蛮高的业务员小田，然而老板不太放心把业务交给外人，总是觉得把核心客户掌握在自己手里才更有安全感，导致业务员在发展业务时只能给老板打打下手，没有机会独立主导业务，也很难成长起来独当一面。公司发展初期老板亲自打开市场局面这是很正当的，毕竟大多数能够发展起来的中小企业在先期都是靠着老板的个人能力，但是在渡过生存期后，老板应该实现自己的“转型”。所谓“转型”不是让老板脱离业务，任何时候老板都必须要关注业务，而是要求老板不能再把所有的资源（如渠道、定价权、具体业务的主导权、谈判自由度等等）都紧握住不放，否则这样下去“队伍”起不来，只是养了一群打杂的，公司很难做大。
当老板调整思路，就会发现公司不是没有人才，只不过之前可能被压制了，很多员工是有自己的小特长的，给他们一份信任，也许他们就能还你一份“惊喜”。最次的情况下，当你给他们“松绑”以后，他们也能从多个方面接触到更多有用的信息，弥补你的思维局限，让你做出更全面、更理性的决策。
具体的做法可以通过组织架构的重新塑造，做好部门及岗位的分工，在保持灵活性的基础上给予一定的独立性，发展群体能力，摆脱公司对个人的能力的绝对依赖。举例：上文所述的那家企业之前没有明确的部门设置，相当于老板带了三四个业务助理、两个办事员和一个记账会计，员工独立性不够、主观能动性不强。当明确了部门及岗位的责权后，大家的热情高涨，每个人都爆发出让老板吃惊的能量，当年业绩大涨130%，第二年又裂变出3个业务小组，业绩再次翻倍。之前老板担心的业务员“跳槽”、客户外流的问题，在实行了客服制度后也得到了解决。业务部只管开拓市场、承接业务，一旦签约，其后的服务就由客服部负责，保证二次成交及长期订单业务，实现了业务开拓和客户后续服务的分离，通过周到、细致的客户服务，提升客户的满意度，达到陌生客户变为老客户、忠诚客户的转化，并形成反复多次成交。
B
、业务流程整合
过去的业务流程已经过时，出现了种种弊端，不能满足现在经营的需要了，直接改流程可能会牵涉到多个部门的利益，容易扯不清、形成“内耗”，不如通过组织结构的重新整合，进行业务的归并与职能的重新分配，减少内部的阻力与羁绊，让业务更加顺畅，多见于规模企业。
举例：某企业在快速发展期业务部门需要大量的人员招聘，而且对招聘周期要求较短，形式更加灵活，在HR部门无法及时满足需求的时候，业务部门不得已采用内部推荐、熟人引荐、直接挖竞争对手“墙角”等方式来自行招聘，但是由于他们不够专业，造成了很多的劳动纠纷以及财务监管不严等问题，与财务、HR等部门产生了争执，制约了企业 的发展。总经理及时听取了外部专家的意见，并在专家指导下围绕业务线、职能线的业务流程，对组织结构做了重新的构建。他们通过项目制下放财务内审及在项目“公司”培养、吸纳HRBP，来保证业务的独立性和灵活性，同时，借助HRBP和财务内审员等“内部人”来帮助规范自身的运作、减少违规风险。财务内审和HRBP分别由财务及HR部门帮助把关，或派驻、或内部招聘，人事上向业务项目主管汇报工作。同时，在职能上受到财务部和人力资源部的监管，形成双重汇报体系。
与此同时，财务和HR部门则进一步收缩、精简，发挥好专家咨询及内控监察的职能，不过多干涉业务运作。
通过这种组织结构的重新整合，让各个部门的运作模式发生了转变，业务流程也得以理顺，对业务发展形成了支撑作用。
C
部门、岗位重组
几乎所有企业都是由小到大发展起来的，大都数企业在快速发展过程中都会积累下一些问题，所谓“萝卜快了不洗泥”，业务发展快了也通常无暇顾及内部建设，时间长了一些问题就会滋生下来。
举例：某家药妆营销企业在快速发展期为了便于业务的开展，给几乎每个业务员都加了一个响亮的名号。随着公司业务的快速增长，员工队伍也不断扩充，一个个新的部门、业务团队被建立，中途又整合进了几个小公司和代工团队。然后，老板终于发现，企业内部已经乱的不成样子了，8个业务团队，3条业务线，2个代工厂，加上内勤、采购、财务、人事、公关、客服、物流、技术、研发等等，80多个人有60多个经理，9个部长，12个总监，3个合伙人。不但职务称呼上乱七八糟，关键是有些时候不知道谁该向谁汇报，导致很多决策被延迟，降低了组织效率和企业的市场竞争力。
老板痛定思痛，请了专家组进驻企业，进行了摸底调查，重新制定了企业的组织架构，对各部门进行了整合，对业务、服务及内控几条线分别进行了理顺，形成了5大中心，1个委员会的内部决策机构，让管理更加清晰、透明，也让大家的工作都有了明确的依据，公司重新进入了发展的快车道。
内部机制变革
2
A、造梦，给员工不懈追求动力
企业发展到一定程度，会进入到相对平稳的状态，员工的积极性对下降，好像很多激励措施都对他们失去了作用。问题出在哪儿？现有的激励措施已经无法让他们兴奋起来了，他们失去了追求的动力。睿智的老板一定要善于为员工构建目标，要善于为企业勾画发展“蓝图”，通俗地说，就是“造梦”。其实这个“梦”实现不实现不是关键，关键是能不能鼓舞人心，吸引到大家，让大家愿意投入进来、行动起来，这样才是事情的关键。怎样造梦？怎样让“梦想”看起来更真实可信？绝不能虚幻的画个“大饼”，现在的员工没那么傻，他们往往不光是听你怎么说，更在看你怎么做。怎么做？就要通过建立一套新的激励机制，让员工有出头的机会。
比如，很多员工发展到一定程度，会觉得自身能力在企业内部受到了局限，希望能有一个更大的发展空间，于是一部分人会选择辞职创业，或者自己出去，或者几个人一起出去。请注意，这部分离职创业的员工一定是企业里能力较强的那一拨人，如果让他们白白流失，不但是企业的人力资本的损失，甚至有可能收获一批竞争对手，自身业务受到冲击。面对这种问题怎么办？一部分有智慧的企业家通过内部经营机制变革，采用了鼓励“内部创业”的方式，巧妙地留住了员工的心。
举例：国内首个特斯拉车主，打通中国南北充电之路第一人，芬尼克兹的创始人宗毅，他采用鼓励员工内部创业的方式，培育了一批具有高成长性的关联企业，通过公司参股、控股等方式，不但让企业的产业链不断延伸，而且开始构建出自己的生态系统。宗毅曾坦率地说过：有能力的人一定有野心，与其强留他，或者撕破脸反目成仇，不如投资他，做他的合伙人，与他结成真正的“命运共同体”。员工在创业前其实也很忐忑，有你扶持他，降低他的创业风险，他会很乐意并由衷地感激你。
B
合伙人制度
将部分价值观一致的优秀骨干员工发展为合伙人，不但是对他们价值的认可，留住对企业发展做出重大贡献和起到关键作用的员工，也是对其他人的一种激励，让大家看到上进的希望。
现在“合伙人制度”、“股权制度”概念比较火热，相关课程以及类似的文章铺天盖地，我就不多啰嗦了，反正无论是“大小股”设计，“同股不同权”还是“期权”、“期股”“虚拟股”，只要能够符合你企业的实际情况，能够对骨干起到激励与稳定的效果就可以。
C
资源与利益关系再分配
跟随自己一同打天下的“老臣”，也许现在已经懈怠，也许思想与技能已经落伍，但是他们可能占据着高位，控制着一定的资源，压制了新锐力量的成长。这时候，通过内部机制整合，名正言顺地进行权力与资源的再分配，进行治理机制的再构建，给他们一个合理的安排，既不能寒了“功臣”的心，也要鼓励新生力量大胆去开拓业务，发展新的事业。
举例：某企业老板装饰工程起家，后来逐渐发展起来发现公司的主营业务已经要转移到新型装饰材料的生产、设计了。而原来的一帮跟随自己打天下的“老臣子”的思维还在拉关系、给回扣、拿项目的阶段，行事作风、工作能力与公司的业务转型明显不够合拍，由于他们资格老、影响力大，所以对公司的发展造成了严重的负面影响。
于是，老板经过仔细思虑后，果断决定成立控股集团，将公司一分为二，原来的装饰工程公司作价，将大半股份卖给“老部下”，以奖励他们的无私付出，同时，也将他们巧妙地排除在新业务之外。新业务单独成立一个新的公司，将公司绝大部分资源植入新的公司，大胆提拔任用新的业务骨干、精英，成立新的部门，建立新的班子，组建新的团队。
这样，大家高高兴兴地分家另过，既避免了企业动荡，也有效规避了企业的发展风险。事实证明，这一举措实现了多赢。“老公司”虽然没有大的发展，但是也能每年给集团贡献几百万稳定的盈利。而重点打造的新业务，在队伍磨合成熟后，营业额一举突破3亿元，实现了接近7000万元的毛利。
所谓资源整合，就是在对自己充分了解和内外部精心分析后，针对以前的不足，切换思维，换一种思路来发展自己。我们看那些所谓的百年老店，其实有很多已经经历过多次的转型了，没有永远的企业，只有时代的企业。“百年老店”也必须在每个时代做出适应时代的变化，才能长盛不衰。我们公众号里所提及的各种线上、线下课程，都是旨在传播创新的经营思维。经营创新，我们永远在路上。
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作者：智本家管理顾问
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