湖畔大学曾鸣：战略的艺术

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战略本质上有三个方面，科学的一面，艺术的一面，和手艺的一面。

战略起什么作用

一个好的企业长远到底要什么？基业常青的企业需要什么？Mission 还是 Vision？

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使命（Mission）

Mission 是大家熟悉的使命，一个真正好的企业一定有超越金钱之上的追求。对于一个好的企业来说，一个真正的企业要想招到真正的人才，要想做出一番事业的话，要给大家自我成就感，一种超出小我的大追求。

为什么要有使命感？本质上是解决跨位。什么叫组织？组织是一群人走到一起，完成任何一个单个人不能完成的任务，什么样的人为了什么样的目的走到一起，这是企业存在的终极目标。如果仅仅以钱作为存在的目的，用战略学的角度来说是没有差异化，因为钱是过于同质化的东西，没有差异化就没有办法吸引到更好、更不一般的人才。所以，使命感是一个企业非常重要的基石。

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远见（Vision）

Vision，我一般把它译成远见，就是看未来的能力，对未来的预测、把握。战略最重要的两个要求，一个是前瞻性，一个是差异化。

前瞻性的源头在于你对未来与众不同的判断，你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态。第二个重要的方面，这一群人在一起干什么事情？你的企业存在是为了这个目的，是使用什么样的手段和方法达到目的，你到底要做什么事情？

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组织（Organization）

组织最重要的要求就是正确的人、正确的事、正确的方法怎么有机融合在一起。把人和事融合在一起的，就是执行力的核心。 只有志同道合才有团队的可能性。没有志同道合的前提条件，就不可能成就一个好的团队。

以上，是我总结出来的基业常青企业的三个基石，能做好一个算是一个好企业；能做好两个大概是一个优秀的企业；三个能做好肯定是卓越的企业。反过来讲，要成为一个基业常青的企业、成为一个卓越的企业的话，三个方面缺一不可。三个方面环环相扣，不断融合，达到一个更高的境界，才能够成就一个十几、二十年才会出现的卓越企业。这是我个人理解的战略在整个企业当中起到什么作用。

战略的思考

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前瞻与知止

首先，战略是素质和思考能力。对于企业来说，只要是进入管理层的人，都要慢慢培养战略思考的能力。中层管理人员承上启下，没有战略思考的能力就没有办法接住上面往下传的想法，也没有把下面的信息跟一线的很多情况进行提炼，用一个有效的方法往上传递。

我一直坚持，总监层面必须有战略思考的能力，而且在战略制定的过程中应该把中层融入起来，他们必须主动参与战略制定。我接触很多企业的中层跟我说，战略不是我的事情，而是总经理的事情，这样的企业把执行和战略分得太开，这是角色的缺位。

第二、战略思考当中最核心的是远见。Vision 的能力，因为是前瞻性最重要的基础。为什么这么重要？因为大部分的企业，什么样的企业有战略，什么样的企业没战略，最简单的判断就是从未来看现在的有战略，现在顺着往前走的没战略，倒着推的就是有战略，做事情想一下两年以后、三年以后我想干什么，三年以后产业格局会什么样的，我今年要怎么走才能走好。

追逐机会、跟风、赶下一个潮流，这样的企业充其量叫做商人，绝对达不到企业家的层面。其实判断一个企业有没有战略思考，最简单的就是看这个企业的人内部讨论的时候，会不会经常讲未来会怎么样，倒着推怎样才能推到这。成功人士的基本思考方法也是倒着推，因为方向都没有的情况下，所有的能量都是毫无意义的，能量和方向在一起才是作用率，战略更多的是告诉我们方向，给你一个方向感。

战略制定的要素是产业终极判断。“知止而后有定，定而后能安，安而后能虑，能虑才能有所得”。

这是我讲的战略第一步，其实看得越清楚，才越不为外界所惑，越能够形成自己的判断。总裁的关键在裁，裁者决也，能做判断、能做决定，不管决定面临多大的不确定性，总要摁按钮。这是战略思考的第一个核心，知止、产业终极判断、前瞻性，是战略非常重要的第一步。

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取势与取实

你知道战略的大致方向，这是你的起点。下一步要决定的就是战略的路径选择。你选择什么样的路径？你到底是取势还是取实？是落地为安还是能够构建一个大格局?

战略很有意思的一点，永远是一个动态平衡，你一直寻找动态平衡。战略到了最后找的就是一个度。这是企业发展很重要的一点，“度” 是一个动态平衡，“度” 决定了企业发展的节奏。

阿里巴巴也是经过几年的发展总结，总结出了几个非常有意思的发展节奏：“逢单出击、逢双修养”。当你快速膨胀之后，一个要有沉淀下来消化吸收的过程，要不然就像我们看到的一些企业跑马圈地，满世界的圈，最后一个浪打回来一定像多米诺骨牌一样快速往回倒，连停的间隙都没有。所以，节奏和度是非常关键的，而来源就是动态的平衡，在取势和取实中掌握动态平衡。

第二个是看到九宫格一定要避而远之。有些咨询公司给你们做咨询报告，里面画了九宫格。什么叫九宫格？未来10年老板要有一个很大梦想，是要走到终点，横向可以这么扩张、纵向可以这么扩张，包括 ABCDEFG，九个点都要覆盖，全面出击占据产业最高点。但事实上这样的企业几乎都会出问题，这是战略的大忌，没有一个企业能够全线出击还能获得成功。

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如何破局

第三是怎么破局。马云跟我聊天的时候讲得最多的一句话就是，有了一张战略图之后，一定要找到一个地方是一刀捅进去就会流血的，闻到血腥味大家自然会冲上来，这张皮一定能被撕开，如果 4、5 个点都是拿小钉子敲，敲了3年下来没有一个点是敲破的，所有人都崩溃了。重要的是一定要找到一个点切入，把它做深做透，彻底的把这个桩打进去。

我有一个非常有意思的心得，跟大家交流一下。 “眼高手低”，我是把它当作褒义词用的，立意一定要高，入手一定要低，这才是一个很好的战略结合。立意不高就没有格局，没有势成不了大器，入手不低你不可能有突破、有积累，都是虚的、空的。

想做、可做、能做

战略说白了非常简单，就是决定一个企业该做什么，不该做什么，有所不为，才能有所为，大舍才能大得。

你的目标、理想是什么？不同的时候的确有不同的机会。判断什么是大机会，什么是小机会。推导出哪些可测，哪些不可测，哪些可大做，哪些要小做。

可不可做，是最重要的一点，是对机会成本的判断。大部分的企业做投资决策的时候进行了可行性报告，可行性报告计算的是这个项目本身的净现值够不够高，这是财务的分析。战略分析的是为了追逐这个机会而放弃的另外的最大机会是什么。如果你真正从战略布局的来想，对机会的判断就一定要想机会成本的概念。

能做就是一个企业的能力，能做这方面同样也有两个动态的统一。第一，能力的培养需要资源和时间投入。你可以根据战略目标培养人才，但能力的培养是极耗资源和时间的。能力的培养是没有捷径的。第二，能力永远是相对的概念，能不能比你最好的竞争对手做得好那才叫核心竞争力，才是差异化能力。最重要的是发挥自己的长处、做到淋漓尽致，短板是永远补不好、永远补不够的。如果在长处上可以做得淋漓尽致的话，其实是一美遮百丑，在很多方面能够有足够的回报。

能力和想做、可做、能做三者的结合，就是一个企业该做的东西，“该做” 是企业的战略。