记者第一次听到关于荣进与欣和即将分手的传闻时，第一反应与其他业内人士一样：震惊。记者在今年年初向裘晓民求证，得到了肯定的答复，“去年年底合同到期之后不再续约。”作为六月鲜酱油的重要缔造者之一，裘晓民与荣进实业的成就足以被写进调味品当代史。但由于种种原因，双方最终分道扬镳。近日，记者赶赴上海，对裘晓民进行了专访。经过半年的调整，裘晓民和他的团队已经开始运作新的酱油产品。回顾与欣和的合作，裘晓民认为，失去欣和的确令荣进遭受断臂之痛，但一切都要向前看。
从长远出发主动放弃欣和
《糖烟酒周刊》：欣和真的舍得放弃荣进吗？
裘晓民：其实是我们主动放弃了欣和。就荣进这个体量来说，只运作上海是养不活的，更不要说持续发展。最近两年，渠道扁平化越来越明显，而且一些现代渠道改为大区制运作，包括乐购、大润发、欧尚、易初莲花，如果我们只做上海，可选择的产品很少，很多卖场也不会跟我们合作，只能做大区。比如沃尔玛，不做全国都不行。沃尔玛可以不做，但是大区制的渠道也要放弃，我们只能开新公司了。
起初，欣和要直营大润发，理由是要上市，而荣进的销售额占了欣和十分之一，风险系数比较高，所以要剥离。后来，欣和还要把除了上海之外的整个华东地区都剥离出去，对我们来说就是不可接受的。按道理来讲，荣进是不会主动去做其他酱油品牌的，因为六月鲜的销售额最高峰能够达到1.7亿元，在华东市场还有很强的生命力。但是欣和要剥离华东，对我们伤害很大，所以只能早作打算，为后面发展做准备。一是丰满产品结构，二是形成互补。但是欣和非常不愿意，强调“有其他品牌就不能有欣和”。
我认为，欣和也不是想放弃荣进，只是想利用强势地位，使得荣进不做其他品牌。如果砍掉欣和，相当于拿走了荣进一半的销售额，还是给荣进造成了很大的影响。但是今天如果不发展未来的产品，欣和还是会一步一步拿走荣进的市场，导致荣进丧失未来的机会。企业必须要有自己的定位，知道自己最低的生存条件。虽然放弃欣和很痛苦，但也不得不走这条路。
《糖烟酒周刊》：欣和从什么时候开始切分荣进的渠道？
裘晓民：2009年就提过。我曾经和欣和一位高管探讨过直营的利弊，他也说不出来“利”在哪里。厂家自己做，第一成本高，第二是荣进已经达到了一个高度，再超越很难。荣进已经提供了一个很好的促销团队，再去组织其他团队无异于资源浪费。欣和在华东还有很多空白区域，为什么不用这些资源去开发呢？
后来欣和还是直营了大润发，用一款小规格产品进场。2013年，欣和想在家乐福直营一款产品的新规格，新开户。结果进场就用了半年时间，由于产品和之前荣进做得差不多，卖场就要加条件，欣和必须提供更多的市场费用。我个人认为，欣和的高层还是跟市场脱节，缺乏和经销商的沟通。其实，厂商合作应该有共同目标，一起把品牌做起来，一起分享成果。中国市场这么大，欣和还有很多空白，为什么在自己的地盘上争斗呢？
优秀的企业应先让自己员工满意
《糖烟酒周刊》：您有没有想过用一种中和的方式解决荣进与欣和的矛盾？
裘晓民：我与欣和董事长孙先生曾经有过两次会面，分别是2007年和2010年。据欣和的高管说，我是欣和经销商里唯一有这个待遇的，不知这个说法是否属实。孙先生还是比较好沟通的，他是个非常敬业的企业家，做事情很投入，对我也比较支持。每次见面，他都让我放心大胆做。所以，我和董事长见一面，荣进与欣和的合作就能缓和两年，平安无事，但也只能维持两年。其实，厂商合作出问题，99%都是沟通的问题。我个人感觉，孙先生针对华东区域制定的策略没有问题，但是在执行过程中出现了偏差，也就是中间环节出了问题。
去年，关于荣进代理新的酱油品牌，我希望能和孙先生再见一面。欣和的人说必须通过他的秘书，或者发邮件沟通。我们按照地址发了邮件，他也没有回复。跟我对接的人仍然是企业代表，也是一位职业经理人，到欣和时间不长，基本没得谈。
《糖烟酒周刊》：提到职业经理人，您对欣和的相关做法怎么看？
裘晓民：欣和希望为企业引进国际化思路，他们认为，只依靠元老速度太慢，所以引进了很多职业经理人。对于职业经理人，马云也曾经非常信任，但最后还是靠一起创业的兄弟们担当重任，因为这些人对企业忠诚度更高。我和欣和之前的区域经理相处都比较融洽，否则荣进也不可能做到今天的销量。但是和后来的职业经理人很难沟通，相互之间没有合作基础。我感觉一些职业经理人既不懂、也不研究调味品市场，谈到具体实操性东西，他们的思路很不清晰，不专业。
据我了解，欣和内部人才流失也很严重。世界五百强惠普的企业理念是先让内部员工满意，再让顾客满意。一个企业存在的目的是为顾客创造价值，如果公司的元老都走了，也就是说连企业最初的顾客都走了，怎么能让其他消费者满意呢？欧洲、日本的一些家族制企业为什么能够长远发展，因为他们不会做出短期行为，而职业经理人最大的问题就是经常做出短期行为，他们首先考虑三年内的事情，而不想后三年的发展。
出发点不同，欣和难有大商
《糖烟酒周刊》：您认为欣和在与经销商合作的过程中存在哪些问题？
裘晓民：欣和的产品力的确领先其他企业，但是欣和总想拥有对经销商的话语权。这个出发点没问题，但是必须符合商业的三个基本原则：第一，利益的平等交换，你的要求和你的付出是成正比的；第二，合作伙伴可以实施优胜劣汰；第三，契约精神。优秀的企业，应该团结更加优秀的人，而不是把他们推向你的对立面，这是一种资源的巨大浪费。如果欣和觉得荣进在合作中做得不够好，可以提要求，但也不能漫天提要求，就像学生参加考试一样，试卷、答案一样，分数就是衡量优胜劣汰的标准。但是如果不出考题，只看谁顺眼谁就留下，无疑破坏了竞争的公平性。
《糖烟酒周刊》：东古、老干妈等企业都有销售额很大的经销商，而欣和的经销商销售额较大的很少，您认为这是什么原因？
裘晓民：企业战略问题。早期我和欣和有协议，只让荣进做华东，估计欣和也没想到荣进能迅速做大。毕竟上海距离山东很远。但是到了后来，欣和不愿意把鸡蛋放在一个篮子里，要分开，但是分开之后，企业对市场的掌控力并没有得到提升。
在不同的历史时期，不同的条件下，不同的运营方式没有对错之分，关键看是否合适。如果企业沟通能力比较弱，可以学习老干妈，这样管理成本比较低。当商贸公司做好一个区域市场，不仅对厂商都是很大的鼓舞，还能吸引更优秀的经销商加入进来。市场做得越好，单位产量提升，厂家应该继续帮助经销商精耕细作，而不是渠道扁平化。因此，欣和与老干妈的出发点是不一样的。
文化、战略减分，欣和优势缩小
《糖烟酒周刊》：您觉得欣和这几年发展情况如何？
裘晓民：很可惜，欣和在产品品质、生产技术方面都是领先同行的，但是错过了中国调味品的发展黄金时期，也就是从2008年之后的五年。导致这一现状，最核心的问题是对人的不信任。不仅仅是对经销商，内部同样如此。欣和招了很多康师傅、统一、富士康的人，把之前的骨干边缘化。隔行如隔山，后来的人并不熟悉调味品行业，在不进行市场调查的情况下发号施令肯定要犯错误。他们拿着高薪，也带着压力，要快速见效就只能切分市场，切分经销商。不仅如此，政策在执行中不断出现偏差，服务又跟不上了。
以前，欣和依靠高盐稀态酱油酿造设备的稀缺性，以及优质产品为自己加分，只是企业文化和战略思路给欣和不断减分。现在，越来越多的酱油企业纷纷加大投入，新项目、新产能不断上马。以上海市场为例，近期上海商情信息中心发布的《酱油·2014年（中）畅销金品榜》显示，欣和六月鲜虽然仍位居第二位，但是份额已经下降，李锦记、淘大、千禾增长迅速，欣和的竞争优势越来越小。
来源：《糖烟酒周刊》 作者：张帆
联系客服
