EPC总承包模式与索赔的概念 EPC总承包模式(Engineering/Procurement/Construction Contractor)，是指总承包商按照合同约定，一体承担工程项目的设计、采购、施工工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的总承包方式。 索赔，所谓承包商索赔(Claim)，是指承包商在工程建设实施过程中，根据工程合同的有关规定，对非由于自己的过错，并且属于应由业主承担责任的情况所造成的实际损失，凭有效证据，按合同约定的索赔程序，向业主或业主代表提出调整合同价格、调整合同工期或其他方面的合理要求，以弥补自己的损失，维护自身的合法权益的过程。 承包商索赔的基本程序 工程施工实践中，经常会出现业主违约的情形，而承包商面对这种情形，要想获得一定的经济补偿或工期补偿，需按合同约定的索赔程序和要求进行索赔，才有可能提高索赔的成功机率。但从业内承包商当前的索赔实践来看,承包商索赔的提起、索赔文件准备与报送、索赔谈判与解决等与业主索赔管理存在较大的差距，索赔成功的实例也不多。 基于此，为了便于熟悉并掌握国际通行的承包商索赔程序，尽可能实现索赔的预期目标，按照国际咨询工程师联合会1999年版FIDIC设计采购施工(EPC)/交钥匙工程合同条件的20.1款[承包商的索赔],笔者归结出总承包商索赔的基本程序如下: 很显然，索赔的启动和开展的每一环节都离不开一定的规则和程序制约，否则，随意的索赔或过时的索赔，其结果不是索赔不成功就是已经丧失了索赔权。 承包商索赔管理的要素 树立索赔意识，吃透合同文件。意识决定行动，意识的有无、强烈与否直接决定着人的行为以及行为的结果。首先应当承认，虽然一些享有盛誉的总承包商已经走出了国门，但由于长期受到国内工程承包传统管理模式的影响，承包商的索赔意识相对淡薄。但国际工程建筑市场却早已向纵横国际水泥建设的投资方和承包商提出了更高、更严格的要求和行为准则，作为承包商的对手，国际跨国水泥建设巨头们通过一次又一次的发包实践，已经深受FIDIC合同条款等国际工程法则的洗礼，已经深谙国际工程索赔的精髓与技巧，因此，想与高手过招，承包商就必须突破自身管理的思维惯性，在项目考察和投标阶段就要树立良好的索赔意识，有意识的培养索赔的自觉性。 众所周知，国际工程合同是合同双方必须遵守的法律文件，是指引约束合同双方的行为准则，是双方索赔的合法依据，是判断索赔成立与否的最基本的依据。因此，在合同签约前，对于合同中不合理的业主免责条款或限制性约定，承包商应敢于向业主提出修改，并以书面确认的方式予以固定，同时要做好相关文件的保留归档工作。在合同执行过程中，承包商的合同执行人员还要吃够合同，仔细研究合同双方的权利义务，事先要估计出在工程建设过程中可能出现的风险，要列举出合同中对于这些风险在合同双方之间的分配，对承包商索赔的授权条款和禁止条款要做到心知肚明。只有这样，将来一旦出现索赔动因，承包商便可以从合同文件中找到索赔的法律依据，为最终索赔成功奠定良好的基础。 建立健全索赔管理机制。索赔管理是一项系统的综合性工作,涵盖了索赔资料的收集、整理、分析、宣传、跟踪及谈判等全过程，这些工作非一人之力所能及，也非一朝一夕之事，这就要求承包商必须建立健全索赔管理机制，要成立专门索赔领导小组和工作小组，针对索赔工作过程要进行细致的分工和布置，定期召开工程索赔的工作会议，组织合同管理人员、工程管理人员和技术人员认真学习有关索赔条款及合同规范，进行施工现场的勘查对比，使索赔工作科学化、规范化、制度化，为将来成功的索赔打下基础。 注意索赔的时效性和技巧性 一是注意索赔的时效性。索赔时效，就是任何工程索赔都有时间限制，过期则索赔权利丧失，其法律意义与我国诉讼法上的诉讼时效类似。因此，要进行成功的索赔，时间观念在国际工程承包索赔中十分关键。只有及时提出索赔、进行索赔、索赔才有效，否则承包商将丧失索赔的权利。根据1999年版FIDIC设计采购施工(EPC)/交钥匙工程合同条件的20.1款[承包商的索赔]规定，如果承包商未能在上述28天期限内发出索赔通知，则竣工时间不得延长，承包商应无权获得追加付款，而雇主应免除有关该索赔的全部责任。 鉴于国际工程建设固有的高风险性，对于每一个总包项目而言，施工期间都可能有许多索赔事件发生，它们发生的时间有先有后或交叉产生，而每一个索赔事件从发现到解决都需要一个相当长的过程，承包商应在索赔管理过程中统筹考虑。从理论上来说，索赔是伴随工程建设始终的，但实际上，发现索赔的阶段，相对集中的高发阶段则是从投标初始并延续至工程临时验收前，实践证明，晚于这个时间提出的具体索赔事项往往无法得到彻底的解决。因此，我们应争取在工程临时验收前的索赔“黄金时段”大量地有效地处理索赔事项，并争取将索赔问题在这一阶段基本解决。 二是力争单项索赔，避免一揽子索赔。承包商索赔也应当讲究一定的工作技巧。相对于承包商的一揽子索赔而言，单项索赔更容易成功，这是因为，单项索赔事件相对要简单，解决起来要容易，索赔金额相对要少，支付压力相对要小。而一揽子索赔大都在工程临近结束或已经结束后才进行，由于问题复杂、金额大，且已经错过了索赔谈判的有利时机，对业主可施加压力的空间非常有限，最后往往难以实现索赔预期目的。因此，承包商必须改变事后的一揽子索赔的习惯做法，力争在工程临近结束前及时有效的进行单项索赔。 基础资料管理必须到位。索赔成功的另一个关键要素就是要有真实的、充足的、有利的索赔依据和相关证据，否则索赔就成了无源之水，无本之木。因此，工程索赔资料管理管理必须要到位，那如何理解“到位”呢?笔者认为，可以概括为8个字：真实准确、全面系统。 所谓“真实准确”，是指工程索赔资料的可信程度，要经得起推敲。要让人觉得无法驳倒你，就要做到实事求是、内容翔实、针对问题。 所谓“全面系统”，有两层含义，一是指工程索赔资料记录要有头有尾，能使人通过查阅这些资料，了解整个工程索赔事项过程的来龙去脉，达到一清二楚的目的。二是指工程索赔资料的形式，从文字、图片、照片、录音、录像等资料，做到应有尽有，“立体”地再现工程索赔事项。 还有一点要特别注意，为了确保所有可能作为索赔证据资料的证明力和有效性，承包商就必须要持有这些资料的原件。因此，所有这些资料的份数在形成的时候至少要有两份，以确保其中一份原件归承包商持有和保存，以备索赔之需。 做好索赔管理工作，领导重视是关键。索赔能不能扎实开展，能不能取得预期成效，领导重视是关键，这是由领导所处的地位和所担负的职责所决定的。承包商的单位领导尤其是单位的“一把手”，对本单位的索赔开展工作负有领导责任，对索赔管理的重视程度，直接影响着本单位索赔的开展。 领导重视不是空泛的要求，而是要落到行动上。这个行动，至关重要的就是领导要牵头主抓索赔管理，要切实加强对索赔管理的组织领导，要成立索赔专门领导机构和办事机构，责任要落实到人，真正把索赔的每一个阶段都抓实，确保取得实效。 注重索赔人才的培养。由于索赔是一个综合性的系统工作，对索赔管理人员有较高的综合素质要求：作为一名合格的索赔人才，首先要精通与索赔管理有关的法律法规及FIDIC合同条件;其次要熟悉现场管理，掌握相关的技术知识，具备一定的施工实践经验;最后，要熟悉掌握英语，能够做到无障碍的沟通和交流。只有真正具备上述素质的复合型人才能够担此重任，成功的进行索赔工作。因此，加强精通索赔业务的人才培养十分重要。业主:主要负责立项\报批等前期与沟通与协调,,监理主要受业主委托对项目实行三控制一协调,总承包单位主要负责组织项目的实施.业主、总承包单位、监理单位的职责、作用等分别有相应的国家标准执行。分别是：业主－－GB/T 50326-2006《建设工程项目管理规范》；总承包单位－－GB/T50358-2005《建设项目总承包管理规范 监理单位－－GB-50319-2000《监理规范》
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