文|高孝先：广州都盛机电有限公司董事长
企业的命运在于当初的选择。昌贸集团发展20年，横跨多个业务领域，但很难说它有什么核心竞争力。以短期利益为目标，而不关注永续发展问题，更是加剧了它的灭亡。
昌贸集团最初是一家由十几个有共同致富愿望的农民股东集资发起的纺织印染厂，初始阶段大家亲历亲为、小心谨慎、钻营商机而掘得第一桶金。再下来，创始股东得到高额回报，乐于守成，守着自己的创始地位，还按照自己创业时的心态来要求接替他们的职业经理人，这些做法和动机并无不当之处。可是这样的状况，显然和公司的后续发展产生了矛盾。以至于矛盾日积月累，居然历经八年之久。同样作为创始人的董事长张东，以及公司最为重要的董事总经理刘志斌都各怀心思。这样的公司对于我们来说，一点都不陌生。我们甚至可以说，这些年已经看到了太多类似的故事：差不多相近出身的公司，也都有过短暂的成功，总是因为利益分割问题各不相让，最后使得公司成为几方相斗的牺牲品。
如果以改革开放以来新成立的民营企业作为研究对象，我们大体上会发现这样的规律：无论从事哪一个行业，绝大多数都走过和昌贸集团相似的成长路径。短暂的辉煌之后，决策者发现企业似乎走到了死胡同，哪怕你想把企业带到一个光明的前景方向去，都会受到制肘而无法进行下去。在这个历史期间，能够历经二十年而不衰的公司，简直是凤毛麟角。再进一步去观测，此类公司如果至今仍然活跃在市场上，可以肯定的是，这些公司的股权结构早已经不是初创时期的模式。
似乎股权结构成了制约或者促使公司发展的唯一因素。就像昌贸集团董事长张东感觉的一样，“投资者，决策者，经营者三者的责权利不对等，是阻碍公司发展的核心原因及根本问题。”且慢！这个结论恐怕连张东自己都未必全信。案例还告诉我们，原有股东不肯轻易退出，同时也找不到愿意高价接手的战略投资者。
如此看来，昌贸集团所遇到的阻碍公司发展的根本原因，还不是利益机制这个直观的因素。那么深层的原因到底是什么呢？
以笔者短浅的经验，一个经营了二十年的集团，横跨了国际贸易、纺织、房地产、金融多个领域，但是其年营业额十多亿元，这很难让人得出判断说这个公司有什么核心竞争力。倒是之前利用市场机会有所盈利，但这些盈利和公司发展丝毫没有关系，甚至于到了承包经营阶段，表面上看是躲过了股东和经营者的矛盾，实则将矛盾自身隐藏起来了，以至于以短期利益为目标，“急功近利，破坏式消耗设备，更妄谈人才培养等等自杀式经营”，从而加剧公司走向灭亡。
如果企业发展同一个人的发展类似，那么探讨前景这类话题，是青壮年才会关注的问题。之所以这样比拟，是因为我们的企业都还历史很短，具有现代企业意义上的公司出现不过三几十年时间。何况我们到现在还在纠结于从体制上如何真正给企业经营创造有利的政策环境这样的基础问题。
这并不是说我们无法理解判断企业的永续经营问题。成熟的发达国家的经验可以供我们借鉴，最有说服力、被世人广泛认可的便是巨著《基业长青》。那个历时多年，几乎涵盖所有美国代表性公司的研究，其结论令世人惊诧，也被研究者总结为打破了许多广受支持的“迷思”。相信有同好者必有同感。
无独有偶，中国至少有一个可以列为上述研究对象范围的公司，因为该公司的立足之本被前人总结并且传续下来：修合无人见，存心有天知。有多少人会把这样的格言当作公司经营的理念呢？而这个公司已经经营了逾三百年，三百年里，中国发生了多么大的变化？
就本案例而言，昌贸公司似乎只有在张东的主持下，才有可能解开推动公司下一步变革的疙瘩。张东首先要解决创始股东的心结，即股东的短期利益和长期利益的取舍。要想取得长期发展，就必须加大投入，培养人才，技术升级，尽快形成自己的核心竞争力；其次，必须按照现代企业制度改造公司，从而给后来的职业经理人创造持续经营的平台。在实施改造的同时，在现有的经营团队中建立大家真正能够取得共识，具有长久推动意义的企业经营理念。真正有生命力的理念，必须是 发起者自己内心坚信、团队共同认可并且不断在企业内认真推广的，理念如果不能和日常经营紧密结合，如果不能被团队心悦诚服地接受，这就不是我们说的理念。
本文责任编辑：高菁阳
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