随着我国生猪市场经济的不断发展和成熟，由农户养猪主导的大起大落的养猪市场经济将逐渐转为较为平缓的由集约化主导的养猪市场经济，促进养猪业稳定、健康发展。发展从饲料生产到种猪繁育、肥猪生产，再到连锁销售的一条龙产业化运作的一体化公司，已成为当今养猪业的重要组成部分。以单个一体化公司为生产经营单位，由专业化的育种公司和若干个一体化公司组成养猪集团公司已成为我国有影响力的养猪企业的重要模式。
（一）一体化公司的目标、建设内容与组织架构
1.单个一体化公司的年上市肉猪规模的目标，大多定位在25～30万头。生产经营规模过小，达不到资源的综合利用，分摊的管理费用偏高，因为设立一个公司，必须设置完善的组织机构；生产经营规模过大，管理跨度大，精细化管理难于落实到位，难于取得良好的生产经营效益。
2.建设内容。一个年上市30万头商品猪的一体化公司的建设内容包括：年产15万吨全价饲料的饲料厂1座，年产3万头猪的种猪扩繁场1个，年产6万头商品猪场5个，年上市10万头商品育肥猪的服务部（含服务+销售）3个或年上市育肥猪6万头的育肥猪场5个。
以上建设将种猪繁殖与肥育分段生产，每个生产点直线距离3千米以上。猪场建设在直径50千米圆形范围内的中型城市周边。
3.组织架构。为促进一体化公司的良好的生产经营必须建立完善的组织架构，公司本部为经营管理中心，种猪场、育肥场或服务部、销售部及饲料厂等下属单位为生产经营实体，各职能部门、专业管理小组为生产经营决策的辅助机构，组织架构图如下：
一体化公司组织架构图
（二）推进一体化公司发展和成熟的具体措施
1.关于团队建设。一体化公司筹建之初，公司的每个管理层都必须建设自己的核心管理团队，也就是组建好领导班子，原则上控制在5～7人。各级领导班子成员分工明确，各司其职，重大的生产经营事务由班子成员集体讨论解决，群策群力形成合力，避免一言堂。通过核心管理团队的建设，使各单位形成浓厚的民主议事氛围，建立起一支有大局意识、高度合作和紧密相连的团队。各单位确定核心管理团队人选时，首先考核是否具有责任心强的思想素质，其次考核是否具有技术技能、人际关系（对上尊重，争取帮助和支持；对下谦虚、平等待人，具有沟通能力）、概念技能（能否抓住主要矛盾）等业务素质，第三还需要考虑性格、年龄、专业知识及经验的合理搭配，各岗位的人选按发展进程要求及时配置到位，并要让大家充分了解所在岗位的职责权，便于有序开展工作，发挥团队优势。
一体化公司的核心领导班子一般由经理、财务部、销售部、办公室的负责人以及区域兽医（猪场线、服务线各一名）组成，这样领导班子成员配备较全面，涵盖了公司的所有业务范围，以便实施有效管理。
经理一般配置2名，懂得猪场和服务部管理的各一名，其中一名熟悉办公室和财务部的运作；通常，负责全面工作的经理，主管财务部和办公室工作；销售、猪场、服务部、饲料厂等管理则根据两名经理的专长进行合理分工，工作分工不分家；区域兽医协助经理分管猪场和服务部的疾病控制技术工作。办公室、财务部、猪场、服务部等单位的负责人要具备相当的领导能力和工作经验。
猪场和服务部也要建立起核心领导班子。猪场的核心领导班子一般由场长、场长助理（或生产主管）、区长组成，规模小的猪场可以吸收班组长进入核心领导班子。服务部的核心领导班子一般由服务部主任、销售主管、生产主管组成。生产技术小组由经理担任组长，猪场、服务部、饲料厂的负责人和技术骨干兼任组员，专职人员不超过2名。组长负责组织小组工作会议和生产技术方案的决策。
开发建设小组专门负责公司建设发展的相关工作。各级管理层级按照所授权限，负担本层级的管理工作，成为本层级的“集体当家人”。其中，经理是一体化公司核心团队的核心，场长、服务部主任分别是猪场和服务部核心团队的核心。
2.公司各部门、各单位的职责和工作重点的确定。公司本部承担“决策、组织、管理、经营、效益”的职责，职能部门承担“指导、服务、协调、监督、检查”职责。
种猪场：是提供合格产品的源头，是种猪及（种、肉）猪苗的生产基地。种猪场根据公司下达的任务，制定具体的生产计划和实施措施，组织并带领猪场员工共同完成任务和目标。主要负责猪群的饲养管理，解决常规性的生产问题，确保安全生产和满负荷均衡生产。种猪场工作的关键是从源头上提高猪苗的质量。以“生产指标对照表和生产费用对照表”来监控生产，确保有效产出，降低成本，每周监督各环节生产数据指标完成情况。加强物资采购的计划性管理。杜绝饲料、水电浪费现象，加强淘汰猪监控力度。落实合理的种猪喂料标准和合理用药，有效降低生产成本。
育肥猪场或服务部：育肥猪场主要负责肉猪饲养管理，确保肉猪安全健康；按质按量完成公司下达的肉猪上市计划。服务部是养户的教练员，是客户的引导者，是连接公司与养户、客户的桥梁，主要负责养户的开发、培训和管理，指导、监督养户的肉猪饲养管理，确保肉猪安全健康；认真执行订单销售，做好客户的服务跟踪；按质按量完成公司下达的肉猪上市计划。加强服务系统的管理，养好猪，降低料肉比，提高成活率，最大程度的减少亏损户。通过月度绩效考核，成绩差的管理员及时调岗。
销售部：认真做好公司肉猪的上市销售、客户及市场开发跟踪服务，按质按量按时完成公司下达的各类育肥猪上市计划目标。其工作重点是以每只猪的效益评估销售成绩，不仅仅是以能否卖完猪作为完成任务目标。价格随行就市，猪价不稳时以确保生产猪群周转畅通为主线，用质量争取最高效益。严格执行商品猪销售制度和流程。
饲料厂是猪饲料的生产加工基地。根据公司要求和计划生产饲料，严格执行公司下发的配方，按要求选用原材料进行安全生产，确保饲料质量符合饲养要求。同时负责原料仓储管理，坚持先进先用原则。饲料厂工作的一项重要任务是杜绝因饲料问题严重影响猪场和服务部生产和效益的现象发生，要求饲料厂必须以安全生产和保证质量为主题，落实各项措施，为下游争取最高的效益。
财务部：主要负责公司财务管理、会计核算和其他辅助工作。重点是编制公司月度、季度、年度会计报表，年度会计决算及附注说明。对本公司的日常经营活动和经营成果进行财务分析，及时向公司决策层提交分析报告作为决策的参考和依据。财务部工作的重点为各单位的生产成本开展详细分析，找出薄弱环节，及时向有关领导提出，便以堵塞各项漏洞。要求每月有详细的分析数据，在月中统筹下月的经营预算，要求各单位严格按照预算计划开展生产经营活动，例如用料、用药、用物资和用电等按预算计划实施，有计划和有目标地开展工作。财务分析配以文字说明，在干部例会上做总结报告。
办公室：属公司经营决策的重要辅助部门和管理的行政枢纽中心，负责为公司各项经营决策提供系统支持，协调处理公司日常经营管理中的各类大小事务、确保政令畅通，维护正常经营管理秩序、提高办事效率，营造良好的生产经营环境等。办公室工作的重点是做好经理的参谋、助手，需要与各单位干部员工的开展有效的沟通。或可兼管人力资源、企业文化和岗位技能等各类培训，为公司培育人才满足发展需要。
生产技术小组：主要负责解决公司生产中出现的生产技术性问题，利用集体智慧，制定并监督方案的落实，评估方案实施的效果，研究阶段性生产管理工作重点；借助并配合公司解决生产中的重大问题。
开发建设小组：根据公司的发展目标，做好公司发展建设计划，找到猪场用地，完成“征地、物探、打井、三通一平、建设”等工作。办好各项目用地的租赁合同，并协助上级做好项目招投标工作，负责项目建设的质量、进度等。
根据各相关单位和部门（猪场、服务部、销售、建设发展、生产体系、办公与人力资源、财务分析与审计等）的职责实行定岗定编、责权清晰，分工明确，责任到人，责、权、利三者的有机统一。建立和实施相应的考核激励机制。
3.关于公司规范化管理模式的建设。首先，明晰工作思路，抓住每个阶段重点工作，制定现阶段及中长期工作目标，并细化分解到各下属单位。其次，完善各项规章制度，实现规范化管理，使各项管理工作有章可循，有章必依。
第三，利用四个会议，集体研究解决公司生产经营事务。开好由经理、办公室、财务室、生产技术室等职能部门的负责人参加的经理办公会议，研究解决影响公司生产经营活动的重大问题。办公会议利用量化数据分析生产成本和生产费用的变化，找出存在的问题，研讨制订有效措施加以解决；制订下阶段的经营目标和工作重点。经理办公会的参会人员对分公司的经营情况必须非常熟悉和敏感，要具备分析问题和解决问题的能力。办公会议在每月相对固定的时间至少召开2次。
开好组织架构中各单位负责人参加的月度总结会，每月初对上月的生产经营情况进行总结，对生产与销售等经营管理等方面成绩突出的进行表扬，在公司内部实现资源信息共享；通过对比分析各相关单位的生产经营情况，找出不足，帮助各单位找出下阶段的工作重点和改进措施。开好生产技术小组成员参加的生产技术小组会议，主要研究解决公司生产技术管理问题。组长组织会议研究或组织成员到各生产单位互相交流；有针对性的组织研讨，集体决策技术方案，利用公司的力量快速地解决问题，总结、推广好的经验和做法，提高工作效率，确保大生产稳定。生产技术小组对公司生产中出现的问题，要早发现、快行动、督促措施落实到位。
生产技术小组会议采取定期的办公会议与不定期的现场办公会议相结合。定期会议每月至少召开两次，会议时间先对固定的；现场办公会不固定，出现问题组织小组成员到现场研究解决。销售会议主要研究制定公司的销售政策和计划，统筹各服务部的肉猪销售工作。每月至少召开2次定期会议，出现情况随时组织召开会议。
第四，完善议事制度。各单位完善办公会议与生产例会制度，组织班组长以上基层管理者组成的管理团队，一起研究、解决生产管理中存在问题，针对实际情况制订、调整解决措施、落实具体措施执行上级单位制定的方案（特别是生产技术小组制订的技术方案）。生产线、组应建立班前会议制，简单总结前一天事务，布置当天工作。
第五，加强量化管理。各单位要加强量化管理，注重数据分析，特别是财务生产数据分析；通过规范并细化各生产环节的管理，以量化指标进行逐级业绩考核，将考核指标量化到团队与干部个人，使团队中所有成员都清楚个人及团队所肩负的任务，保证各项措施的贯彻落实。对猪场、服务部人员实行基本工资加浮动工资即生产经营指标绩效工资的激励方案。
第六，推进生产标准化、操作规范化、管理制度化。随着企业规模的不断发展和壮大,能人经济必然不能适应新的企业管理发展；企业只有走上规范化运作,依靠管理制度,才能使企业稳定、健康的运作发展。制度也是建立团队信任的基础,好的制度可以提高劳动效益,提升公司的竞争力。
生产上推进“三化”管理,如种猪场方面，系列规程、标准的制定：猪场选址、布局与设计等猪场建设模式，杂交配套模式，饲料营养，种猪场生物安全体系技术规程（包括猪场卫生、防疫、消毒规程、猪群药物保健、免疫程序以及疫苗使用等规程制度），种猪场生产管理的系列规程（包括猪场精液生产、贮存规程，后备种猪饲养管理规程，配种技术操作规程，种公猪、断奶母猪、妊娠母猪、哺乳母猪、哺乳仔猪、保育猪、育肥猪饲养管理规程），该规程涵盖了目的、范围、职责、工作目标与程序、工作安排和质量记录等内容；种猪淘汰标准、种猪群胎龄结构等系列标准的制定和实施。办公推行5S管理,财务推行EAS管理,岗位推行ISO管理等,充分调动大家积极性,全员参与,干部带头，持续改进,贵在坚持；确保公司管理制度不断完善,企业运作不断规范,提高效益,真正使规范管理成为提高效益的有效手段。
学习创新,把同行业内外的好做法、好经验，学过来、运用好;把先进的理论与生产实践相结合,并化为具体的行动措施。确立创新求发展的观念,用新思维研究新问题,用新办法解决新矛盾,通过机制创新不断提高公司的养猪效益。
嘉宾介绍：
林亦孝，勃林格殷格翰（中国）动物保健技术服务经理。
朱连德，勃林格殷格翰（中国）动物保健副总裁。
