图：人力资本发展趋势之绩效管理
绩效管理是一个世界级、持久性管理难题。
很多企业在实施绩效管理过程中，有一种啃“鸡肋”的感觉——没有绩效考核，万万不行，有了绩效考核，麻烦不断。考也不对，评也不是，常常落得老板不认可，人力资源部门头疼，各级管理者厌烦，员工不满意的多难处境。
进入数字时代，确定性与不确定性交织，外部环境复杂多变，新技术手段和事物看不清看不懂，使绩效管理的实施难上加难。绩效管理难度加大的原因如下：
1，考核目标难以确定。企业未来发展方向看不清，战略目标不明确，导致企业绩效目标与考核指标很难准确界定；
2，绩效评估标准错综复杂。由于影响绩效因素变得复杂多样，个人绩效结果并不完全取决于个人的努力，而受外部有经济、政治、技术、客户等行业因素的影响的程度越来越高，同时，企业绩效的达成更加依赖企业内部协同、团队合作等组织因素的影响；
3，组织边界模糊不清。企业必须对客户不断变化、细分的要求做出快速反应，需要成立大量由研发、生产、市场及营销等多部门组织的项目组共同完成。这些临时成立的项目组目标以及不同成员的原部门目标达成如何评估权重？
4，产出成果虚实结合。知识型劳动、创造型劳动的成果产出表现方式多样，难以有效衡量，评价创新绩效和知识劳动成果，成为了新的困惑？
5, Z时代员工的诉求提升。随着物资不断丰裕，在创新与人力资本驱动的数字时代，“三高（高压力、高绩效、高回报）”绩效文化，难以适应创新时代的需求，企业的绩效管理体系是否适应数字经济和共享经济的要求？是否能够有效驱动80后90后95后？
6, 管理理论滞后。专家学者和管理者观点各异，问题多多，困惑多多。企业照搬其它企业实践又不得要领，画虎类犬。
在最近的企业咨询项目中，提出要建立OKR体系的客户越来越多。
企业对“平衡计分卡”、“KPI”、“EVA”等绩效管理工具的作用不满意，认为这些传统“长鞭”越来越不好使，期望换一根新鞭子（OKR），达到提升企业绩效的目的。
企业家们被各种烦恼困扰，在梦中也思考解决企业生存发展问题。希望找到一颗解决“绩效管理”问题的灵丹妙药。看到谷歌、英特尔等一批企业使用OKR，便将其视为能使企业青春焕发的“蓝色小药丸”。
面对琳琅满目各种OKR书籍，当一个管理理念成为时髦的“流行工具”时，有必要思考几个基本问题，避免当年将平衡计分卡、KPI搞成一场轰轰烈烈的官僚运动现象重演。 本文希望讨论以下三个问题：
（共6891字，7分钟阅读，文章底部有彩蛋）
OKR是不是绩效管理的工具？
图：琳琅满目的OKR书籍
OKR是英文（Objective-Key-Result）缩写。目标（O）回答“我们想做什么？”，关键结果（KR）回答“我们如何知道是否达成了目标”。
OKR到底是什么？
它是不是绩效管理工具？在很多书籍中，无论是内容表述，还是为该书写序的学者都给出了含糊不清答案。
我们暂且搁置这个问题。从另一个角度分析OKR到底是什么？
'如何提升人类合作的效率，始终是管理的核心命题。'
德鲁克说，人类最大发明是公司/组织，它极大地提升了人类合作的效率。
OKR是MBO的变形。
德鲁克在1954年出版的《管理的实践》中预见性地提出“目标管理”（MBO, management by objectives)。40年后MBO被改编为风靡一时的绩效管理体系《平衡计分卡》。
德鲁克的观点在美国企业的董事会高管们有很强的影响力，这些高管们竞相在自己的企业内创建MBO体系。
很不幸的是，这些MBO实现形式五花八门，偏离了德鲁克的初衷。急于求成的企业家将它做成为一场轰轰烈烈的官僚运动。
安迪.格鲁夫，英特尔（Intel）公司CEO是一位非常精明的企业家，他对德鲁克的MBO进行修改简化后，在英特尔掀起一场变革，将OKR推向历史舞台。
格鲁夫将MBO简化为企业战略“聚焦”管理工具，提出了“我们想去哪儿”和“我们如何调整节奏以确保我们正往那儿去？”两个核心问题。
OKR在美国硅谷的高科技公司得到推广，背后的推手竟是风险投资者。约翰.杜尔（John Doerr)是硅谷极具价值的风险投资公司凯鹏华盈(Kleiner Perkins Caulfield and Byer)的合伙人，他最早供职于英特尔公司，对OKR推崇有加，将它推荐给谷歌创始人拉里.佩奇和谢尔盖.布林。
为什么风险投资者对OKR情有独钟？这得从企业管理中的“黑箱”说起。
复杂的公司管理，可以从基础流程开始分析。这个流程包括三个部分：
投入—过程—产出。
所有管理活动，其实都可以归结为对这三个部分的管理方式。
投入。让一个猴子上树比骆驼容易。
大家都认识到“投入”（人、财、物）与过程及产出成正比关系。所以，通过招聘及培训提升投入的水平。
过程。包括结构性流程与非结构性流程。
在工业大革命时代，泰勒发明“科学管理”，针对“过程”的结构性管理。通过建立严格的流程及任务分配方式，提升“过程”管理效率，达到提高产出结果目的。数字化转型的本质是利用科技管理目前仅能依赖人来管理的非结构性流程。
产出。包括企业价值及客户价值。
当组织中出现越来越多知识工作者（白领）后，很多工作（尤其是研发类工作），难以用过程控制管理。
比如，很难给一位服装设计师制定标准工作流程，创造出不同服装款式；更不能用流程控制方式管理一个软件工程师的工作。
针对这类公司和工作类型，只能采取控制“产出”结果的管理方式。采用平衡计分卡和KPI等评估工具。
OKR最早在英特尔、谷歌这类知识工作者扎堆儿的公司使用，在风险投资者推波助澜下得到广泛推广。
因为科技企业的研发过程是一个无法控制的“黑箱”。风险投资者期望打开这个“黑箱”。
如何打开“黑箱”？
用笛卡尔的管理思想：对复杂问题进行拆解。将复杂机器分解为一个个零部件进行管理，再组合成复杂机器。
在创新型企业，推出OKR方法，是将科技企业漫长的创新“过程”（黑箱）切分成一段一段后，可以对各阶段的“产出”进行评估管理。
OKR与KPI的区别
图：OKR，内部协调和沟通的工具，不是绩效考核手段
OKR，本质上是对企业内部“过程”的管理，针对内部活动指标，不直接与企业价值或外部客户发生关系。所以，在英特尔等公司，都非常明确规定，OKR结果不作为员工绩效管理的唯一“输入”。换句话说，OKR不与薪资直接挂钩。
KPI，针对企业“产出”结果，包括销售等财务类指标、客户满意度等外部客户指标。KPI结果是团队及个人业绩的评估依据，决定业务人员的奖金和分红。
所以，OKR主要适用于流程难以管理的创新型企业。
传统企业，特别是“过程”可以通过明确规范流程进行管理的企业，不用为赶时髦去使用OKR。
为什么越来越多的企业期望使用OKR？
这与组织敏捷度相关。
外部市场变化，尤其是客户需求的快速变化。企业原来的结构性流程难以适应外部快速变化节奏。
企业从原来的“产品”向“客户订制”导向转型（C2B模式）。这需要对原来的标准流程进行改造，增加流程的机动性和敏捷性。
例如，原来福特公司生产的T型汽车（产品），仅需要一个款式，一种颜色（黑色）；现在，德国大众汽车生产线，每18秒可完成一辆汽车组装，在一条生产线上可以根据客户偏好产出不同方向盘、不同内饰、不同轮毂的汽车。这需要生产线的高度机敏度。
再如，字节跳动这类公司，完全是客户导向的管理模式。其过程管理必须有高度灵活，组织内部“流程”细分为不同项目小组随需而动。
OKR，是内部协调和沟通的工具，不是绩效考核手段。
小结。
OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，聚焦于能促进组织成长的、可衡量的贡献上。它是加强组织内部沟通及协调的工具，不是替代KPI的绩效管理工具。
什么是价值型企业？他们为何不依赖OKR
图：数字时代的新商业逻辑
管理大师盖瑞.哈梅尔 (Gary Hamel)说：我们当下组织管理面临的挑战，依然采用19世纪的管理理念，应用20世纪的管理理论，使用21世纪的技术（手机，大数据）。
我们需要新的商业逻辑。
工业革命时期，在相同技术水平、稳定外部环境下，企业成功的逻辑是依靠战略与组织效率。即：
企业成功 = 战略 X 组织能力。
智能时代，价值型企业的新商业逻辑，依赖与利益相关者合作，达到生态价值提升和企业自身价值创造。即：
企业价值 = 战略 X 商业模式 + 组织效率
过去的200年时间，商学院主要教两个学科：《战略管理理论》和《组织管理理论》。对《商业模式理论》的介绍和研究严重不足。鲜有商学院专门开设《商业模式管理理论》课程。
“在过去十多年教学中，一直感到缺少一样东西。《战略管理理论》告诉我们应该做什么（what）；《组织管理理论》教我们谁来做（who）；但是，如何做（how）却没有说明。《商业模式理论》恰恰是回答这个问题。”（路江涌，北大光华管理学教授）
《魏朱商业模式》是由魏炜，北大汇丰商学院教授和朱武祥，清华经管院教授，经过16年潜心专研实践而创立的商业模式理论。他们对商业模式的定义：从事业务活动的利益相关者之间的交易结构。包括：定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、现金流结构和企业价值等六个要素。
未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。
未来企业发展，可以分为四种类型（如上图）：
（A型）商业模式缺失，满足客户相同需求；
（B型）不同商业模式，满足客户相同需求；
（C型）相同商业模式，满足客户不同需求；
（D型）不同商业模式，满足客户不同需求；
四种类型公司发展依赖的资源能力不同、经营理念导向不同、成长价值空间不同。
因此，企业的绩效管理方法也完全不同。
（D型）用不同商业模式满足客户不同需求，是最挑战形态。 他们需要具备商业模式创新和挖掘客户深层需求的能力，这类企业通过商业模式创新，与利益相关者协同创造最大的交易价值空间，成为独角兽企业。如拼多多。
（C型）用相同商业模式满足客户不同需求，是价值型企业。
需要具备挖掘客户深度需求并快速满足这些需求的能力，要具备较高的商业模式架构能力；这类企业完成从依赖低成本到满足客户高价值需求的转型，进入生态蔟共生空间。比如，携程公司。
（B型）用不同商业模式满足客户相同需求，是高科技平台企业。
通过商业模式创新充分挖掘利用资源能力改变行业生态价值，与利益相关者的合作降低交易成本，提升交易价值空间。例如，滴滴出行。
（A型）用相同的商业模式满足客户相同需求，在红海中挣扎的企业。
这类企业忽视商业模式构建，生存发展主要依赖内部组织效率提升。在低维度战略空间挣扎，由于价值创造乏力，仅依赖内部节流。例如，传统家电行业、零售业。
不难看出，对于价值型企业（B/C/D型），他们通过商业模式创新获得长期、指数增长；
传统企业如果不主动转型（A型），仅依赖OKR或KPI提升组织管理效率，难以从根本上改变企业命运。
“企业面临不同困局，与其在管理模式上较劲，不如回头审视尘封已久的商业模式，看看能否可以调整改善业务活动的基本逻辑，或许会有柳暗花明和豁然开朗的感受。”（陈春花）
如果将企业比喻为一驾马车。
商业模式是马车的结构配置，人/组织能力是拉车的马匹。在马车结构相同的前提下，马匹和驾驶员的能力成为关键；
科技发展有胶轮、马达、AI等技术应运用于交通工具，企业如果依然用传统马车与汽车比拼，只能事倍功半。
不能仅依赖挥舞手中的马鞭，而忽视对马车结构的改造。（点击：阅读相关文章）
图：企业家的新视角
企业家需要改变绩效管理的视角
所有企业的生存都依赖于其所处的外部环境，企业家的管理视角必须从原来关注“内部”管理视角，改变为关注于“外部”的生态视角。
如同所示，外部视角是思考如何与外部不同利益相关者构建可以共赢、持续博弈的“交易结构”（魏朱商业模式的定义）。内部视角则是关注于从目标到结果的管理过程。
正如海尔董事长张瑞敏所言，企业的内部管理需要支持企业的商业模式（如何与利益相关者的交易）。
所以，企业家及管理层需要先学习《商业模式》理论，通过商业模式创新（从A类传统企业演变为D类价值型企业。同时，企业的人力资源部门，也需要掌握商业模式“语言”和逻辑，重新设计适于企业发展的绩效管理体系。
问题来了。
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《张国维 | 过度挥舞马鞭却忽视马车结构，这是当下管理中的最大误区》
作者简介：
张国维，北京盈余云朵管理咨询有限公司创始人, 北京浮木素维科技有限公司创始人
中欧国际工商学院工商管理硕士（EMBA），比利时联合商学院管理学博士（DBA ）
有25年跨国公司人力资源管理及3年为中国企业咨询服务的经验。
在国家机关、国际著名外资企业担任高管职务，包括, 在葛兰素史克公司(GSK) 担任副总裁；中国惠普（HP）担任执行副总裁；德国汉高（Henkel）担任中国及香港区人力资源总监；以及在美国通用汽车（GM）、瑞士汽巴嘉基制药（CIBA-BAGY）等公司担任人力资源经理、总监职务。
2015年开始专注于服务中国企业，客户包括互联网金融、大型制造企业、传统服务转型等。
从2016年开始参与中欧国际工商学院的《后CEO领导力》、国际工商管理硕士课程以及总经理班的教学活动，致力于将全球最新领导力发展理论及实践引进中国企业。
被聘为北京大学光华管理学院兼职副教授，参与领导力及人力资源管理课程；被聘为长江国际商学院MBA顾问委员会委员，提供职业规划及就业辅导。
他是美国人力资源管理协会 (SHRM) 首批在华顾问。参与该协会在华的“人力资源资格认证” 项目的教材审核工作。曾担任两届评审委员会主席，主持美国著名顾问公司怡安翰威特（Aon Hewitt）主办的《中国区最佳雇主》评选（2007及2009年度）。对如何加强员工敬业度方面有丰富经验。他的文章曾在《哈佛商业评论》等报刊发表。
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