用管理会计思维来解读“阿米巴”

稻盛和夫先生用两个五百强证明了稻盛经营学的有效，然而很多人实施阿米巴，却不能如稻盛先生一样带领企业走入五百强，甚至陷入更深的困境。

坤睿咨询十一载，帮助近百家企业应用管理会计工具助力企业健康可持续发展，与数百家企业的高管进行过深度沟通，发现了一些规律，也借此机会跟大家一起分享，读者但有一点启发，也是我们的荣幸。

企业的管理者最难修炼的能力是两个方面的能力，一个是全局观或者说系统观；另一个是前瞻思维或者说战略思维。

稻盛先生的经营实学基础来源于管理会计，我们知道，在管理会计领域有收入中心、成本中心和费用中心一说，但是企业经营过程中，有人管收入，有人管成本费用，无人对利润负责，于是管理会计里面就有了一个内部公司制一说，这个内部公司制是虚拟的利润中心。

阿米巴的原型是否来源于内部公司制不得而知。但是一方面从成本中心转向利润中心，像经营者一样思考，无疑对帮助大家建立全局观和系统观是有非常大的帮助的。但是很遗憾的是，很多实施阿米巴模式的公司，用阿米巴的数据来考核，来分配收益，这样就激发了人性中的“恶”，开始为了捍卫自己的“阿米巴”权益来“窝里斗”。另一方面，经营需要有“成长性思维”，利润“阿米巴”可视化团队的成长，这可是比物质奖励更加有“营养”的精神奖励呢。

“阿米巴”是工具，如同一把刀，有人用它来切菜，有人却用它来伤人。“阿米巴”本无错，关键是要恰当的用。