中层定位：承上启下，向上看，是公司战略落地者；向下看，是管理者；与业务骨干的区别：从人的角度看，不适靠自己而是靠团队；从事的角度看，不是完成具体任务，而是高自由度的任务；老板不会告诉你做什么，需要自己定义问题，拆解任务，驱动结果
建议：
转换工作界面：把精力从自己身上放到了培养下属身上；从靠关系管理放到了靠制度和流程管理；从被动等任务到主动拆解公司战略、驱动结果实现
工作节奏：管理者的工作就两块，打粮草（完成眼前任务）和增肥力（提升团队能力，做好长期出绩效的项目和计划）
核心任务：稳住团队，别出岔子
第二讲：团队交接
重点是排查风险：业务、风险、关系
第三讲：稳住士气
士气溃点与解决方案
1. 是否能和领导相处：对你的不确定，可以通过卖自己，也就是合适的自我介绍，从个人和工作两个维度，把自己当一个品牌，向你的下属好好地“推销”一次你自己；个人要有趣，专业要有用；
1.1 个人方面，可以从家乡、教育背景、家庭情况、兴趣爱好等等，挑出一些最能代表个人特质的经历。千万别摆出一副高高在上的样子。尽量用轻松的语气，塑造你的人设，跟团队做好一次破冰。比如，我现在咨询公司的合伙人，在给新团队介绍自己的时候，就喜欢突出自己的骑行经历。他曾经一个人从杭州骑行到哈尔滨，一路上遇到过爆胎、钱包被偷、荒野迷路等等挑战。这些有趣的经历，说出来不仅给人一种亲和力，而且还向团队展示了他不畏艰难的人设。
1.2 专业方面，把自己在职业上最成功的亮点，展示给你的团队。这个部分，千万不要谦虚。这是在给团队一个暗示：公司选我来做你们的领导是有他的道理的。展示强者姿态，给他们一个追随你的理由，这一点对提振团队士气非常重要
2. 之前业绩是否算数：对你怎么看他不确定，缺乏信任度、担心之前失误是否会被追责，优秀员工会担心之前业绩被遗忘，工具是卸包袱
2.1 记心愿：一对一谈话记住他们的需求，建立信任
2.2 晒业绩：内部经验分享、带高层汇报、给新人培训，认可明星员工表现，给曝光机会
2.3 做切割：做一次业绩回顾会议，复盘前一段工作，明确哪些不是员工问题，哪些需要提高
3. 后续个人发展前途：对你的方法是否有效不确定，担心你是否懂行，之前问题是否可以解决，跟着你是否有前途，方式是找体感，自己在动手做，在前线被看见
第四讲 怎么快速找到业务突破口
4.1 业绩盘点矩阵：增量/存量，业务/组织，组成4宫格
4.2 业绩优先级矩阵：排序，按照业绩价值大/业绩价值小，大任务/小任务
4.2.1 业绩价值高的小任务：低垂的果子，赶紧做
4.2.2 业绩价值高的大任务：开辟新区域，新渠道等，耗时耗人，找试点（开拓福建，先搞厦门），慢慢做
4.2.3 业绩价值低的小任务：比如开发新的管理系统，别人不愿搞，平时提醒就好
4.2.4 业绩价值低的大任务：探索新的管理模式或者经营模式，建议等获得管理层充分信任后再去做；对于可持续性业绩要做，比如人才培养，客户关系维护等
第五讲：如何把上级拉到你的战线
5.1 拉齐：与上级确认任务优先级、时间、指标，初期按照周为颗粒度来细分进展
5.2 互动：明确老板要什么，能给什么，需要如何配合老板，能给什么支持
第六讲 如何征服不服管的下属
6.1 分析：下属不服管，关键是对你还不够信任，重点就是要树立威信
6.2 威信：包括职位威信、专业威信、管理威信，职位威信见效快但不持久，专业威信持久但见效慢，管理威信最好（通过管理动作建立威信）
6.3 如何建立管理威信：立规矩，不要上来搞一堆，否则难以执行而且撤回让人觉得朝令夕改，建议方式是
6.3.1 设定保险丝：立一个容易落地、犯规了容易发现小规矩，以点带面，调整状态，建立上级威信（反思：比如穿正装、每周设定固定时间来考察下属任务完成情况）
6.3.2 对齐标准：要说清楚为什么定、标准是什么、有什么惩罚 （反思：可以从日报入手，可以让上级知道自己工作进展，双方对齐优先级认知）
6.3.3 公开承诺：让大家轮流发表意见，甚至签军令状，挂在显眼位置（承诺与一致）
6.3.4 定期调整：帮助识别刺头员工，对于屡教不改故意违抗的，建议请退
第七讲 如何从业务出发调整编制和架构
7.1 如何调整公司架构：把正确的人放在正确的事情上，经典问题是按地域分还是按应用分，TI是都有，消费工业汽车大客户，微源也是按应用分；关键是以客户为中心，客户在哪里就哪里来负责
7.2 如何管理编制：
7.2.1 编制的数量
1）工作量法：对重复性强的工作，按总工作量除以工作时长，来算人头
2）比例对标：一些管理或者实践，比如一个测试对3个研发，1个HR服务100个员工
3）人效法：用总产出除以人数，得到一个比值；微源采用这种方式，一个销售抗多少业绩
7.2.2 编制的质量：争取更高职位，包括核心管理团队、业务骨干、多功能团队（FAE/CSR就是这个意思）
第八讲：如何避免在面试中看走眼
8.1 失败面试方式：前5-10分钟自我介绍，15-20分钟针对简历上感兴趣点提问；问题在于只问经验，不问细节和证据，不深挖能力，所以面试者可以把领导和团队等其他人的努力美化到自己身上
8.2 行为面试法：
8.2.1 优点：讲证据，通过大量细节的提问来确认面试者能力
8.2.2 方式：开场、提问、追问、收尾，关键是提问和追问
1）提问：请举一个在某个任务上的成功案例，但这还不够，因为有些人有经验没能力，换个平台可能没法做成功（因为环境改变了）；有的人会做不会说，可能会漏掉人才
2）追问：STAR，S确定基本信息帮助判断真实性，T确定难度系数（任务情况和行业平均情况）；A可以问怎么想，怎么做，怎么与人合作，并且可以追问领导想法，避免领导意见美化为自己；R可以问结果/复盘好的不好的地方；
核心任务：业绩，带领团队打一场大胜仗，向公司证明领导力
第九讲 战略方向落地
9.1 避免：拍脑袋放数字
9.2 方法：头脑风暴做加法，计算绩效积木，可行性做减法，对齐下属任务（任务，指标，时间，所需支持）
第十讲：如何科学地从公司获得支持
10.1 原则：要主动出击，引导公司的资源分配，为业绩做准备
10.2 最佳时机：战略计划完成时（发现绩效积木无法支撑）、任务布置的当场（如果当场提出的老板认为不合理，可以说先执行，过段时间再复盘）、阶段性复盘
10.3 向谁要和利益点：资源所有者包括ACE三者，approve拍板人，consult给以建议，execution执行人
C：要先和给意见人沟通好，比如销售经常要和销售总监和财务总监沟通商务模式问题
E：他们关注执行起来是否麻烦，所以也要咨询他们的意见
A：拍板人一般不清楚细节，需要讲清楚做这件事的投入产出比，相当于创业者给投资人要投资，要说清楚带来什么，最好是给三套方案，包括激进版，正常版，保守版，让老板选择
建议：先征求CE意见，找到各方的利益诉求，拉老板一起帮忙完善方案
第十一讲 如何用一二三法则给下属定目标
一：一个原则，好地种好粮，要考虑客观环境和团队能力的不同，来有侧重的分配目标和资源；让优秀的团队和个人，承担更多的责任
二：两个标准，跑赢大盘和跑赢自己过往，两个取最大值
三：把指标分出去的3个工作
10.1 分目标，是一个把抓手找出来的过程，抓手就是为了达成目标要做的管理动作，将目标拆解为具体行动，通过抓手来督促下属
10.2 分目标是一个持续迭代的过程：过程中微调，比如A完成多，B完成少，可以把B的指标部分给A，年终奖和优秀员工比例也部分给到A
10.3 分目标最重要的事把责任感分下去：分目标时要把背景讲清楚，不能只讲怎么做，不讲为什么。责任感来自于参与感和知情权，如何唤起责任感呢？可以考虑从为什么对公司重要，为什么对团队重要，为什么对下属重要3个维度来说
第十二讲 如何用资源分配规则化解团队冲突
关键：利用规则（量化的标准）而非关系来分配，甚至可以引入第三方仲裁机构（财务，HR等）
第十三讲 如何招募比自己厉害的牛人加入
13.1 如何扩大面试基数：内推，行业大咖做媒，行业论坛招聘
13.2 如何说服牛人加入：
13.2.1 面试前：参观公司专利墙、产品体验，然后面试，而非直接进办公室面试，来了也不知道公司做啥
13.2.2 面试中：按照第八讲问题来问，对牛人，可以减弱对能力的考察，而是重点说战略（牛人是被需要的）和价值观（工作方式是牛人认可的）
13.3.3 面试后：布置一个小任务，比如给些信息做一个报告，或者以顾问身份来帮忙发现问题，好处是进一步考察能力+花时间投入不容易放弃+坦诚说明公司当前问题，帮他更好适应未来工作
第十四讲 如何帮新员工尽快融入团队
六个关键时刻
14.1 发offer：Buddy制度，配置一个年龄相仿、经验差不多、正能量的同事，及时解答问题/发现离职苗头及时挽留
14.2 入职第一天：仪式感，制作自我介绍PPT介绍自己，向团队介绍他为什么招他来，看中什么优点；介绍团队给他认识；送一本职场书籍作为礼物，写上寄语，还可以让团队所有人签名
14.3 入职一周：汇报时帮他明确优先级，问遇到啥问题，规划后续任务
14.4 入职一个月：安排一次团建，帮他融入团队
14.5 第一次遭遇挫折：
14.5.1 分析：一般新员工犯错误来自于缺乏经验或者对新公司规矩不清楚，不知道问题严重性，也不知道如何改进，容易畏手畏脚
14.5.2 处理：
1）稳住情绪：复盘，让他从做的好的地方说起，帮他恢复自信
2）梳理问题：用“遇到这种问题，我会如何做”而避免“下次应该注意什么”，让他把重点放在提升空间而非负责任
14.6 第一次取得成功：要帮他做宣传，把团队拉在一起，让他分享成功经验，甚至可以吃蛋糕，开香槟；必要时抄送你的升级，让高层知道
第十五讲 如何唤醒不在状态的老员工
15.1 识别不在状态：工作意愿度降低
15.2 如何唤醒：
15.2.1 达成共识：先肯定后指出问题，下属有辩解没关系，就是要让他意识到他自己变现不佳
15.2.2 定位问题并解决问题
1）发展：帮助争取外部团队晋升或者团队内晋级（比其他人高半级）；能力遇到瓶颈（帮助提高能力）
2）收入：帮忙分析如何拿更多钱，考虑设置留任奖
3）情感：被看见、放长假解决职业倦怠、老事新做（新方法提高效率降本）、新事老做（拓新）
15.2.3 建立激励制度：鼓励表现
第十六讲 如何打好一场胜仗
PS：真正受重用的中层，并非躲在部门里，而是站出来，帮公司解决大问题；通过打了胜仗，才能服众
16.1 战绩=资源*合作效率-阻力
16.2 发力点：
16.2.1 预热期：项目立项会（目标、其他部门KPI需求、其他部门资源投入）、全员宣讲会（讲述目标和重要性）、培训会（给各个项目团队拆解目标）
16.2.2 备战期：作战室（沟通效率高）、军令状（承诺与一致）、目标看板（明确进程）
16.3.3 冲锋期：开门红（容易任务放前边）、小高潮（整数或者排名时庆祝）、尖刀连（带头搞定困难目标）
第十七讲 培训调研：怎么找到员工不出业绩的原因
17.1 找到对的人来做调研：直属上级、培训对象、课题专家、HR、其他利益相关方
17.2 问对问题：上级问业绩目标和差距，培训对象问问题点（可以采用代入式方法，如果有同事做的不好或者好，是因为什么）
第十八讲：培训效果总不理想，怎么办
18.1 找到正确的培训方式：根据行业普遍/公司特有，专业技能/软技能，来选择合适培训方式
18.2 找到培训效果的正确衡量方式：培训结果行为化、学习内容罐头化（简单易记，情景模拟实操）、产出表单流程化（上级彩排、跨部门、复盘时都用）
评论区：华为全真教，领导亲自上+实际案例分析+3个月后回来复盘是否有用
第十九讲 个体优秀，团队不强，怎么办
PS：如何萃取优秀个人能力，变成组织能力，提高整个团队水平
方案：用流程来提升团队能力，可以通过4步完成优秀员工的经验萃取，包括萃取最佳实践（找到优秀个人的输入和输出）、统一交付标准（定性和定量）、用工具落地流程（APP等打卡记录）
第二十讲 现有流程效率不高，怎么办
20.1 感触：就是把阻碍因素分析清楚，然后优化的过程
20.2 方法论
20.2.1 描述清楚问题：Smart
20.2.2 结构化拆解问题：公式法、要素法、步骤法
20.2.3 最小可行性单元，逐步迭代
第二十一讲 考核下属：为什么总感觉KPI设定不合理
21.1 资深员工重结果、初级员工看过程、兼顾多快好省、调节权重来达成
21.2 KPI：自上而下，OKR：自下而上，鼓励员工自我突破
第二十二讲 为什么干部选拔不能只看业绩
22.1 原因：很多只看业绩，而不看管理等软技能，彼得原理，每个岗位都趋于被一个无法承担其责任的员工所占据
22.2 方法：
22.2.1 考核（硬）：了解员工对当下任务完成情况
22.2.2 考察（软）：关注员工长期潜力，但是考察经常是凭感觉，原因是缺乏标准、标准抽象或者缺乏载体；解决方案是
1）将胜任力模型作为标准：定义胜任岗位需要的软技能，比如市场专员信息搜集，经理具有分析能力，总监具有决策能力
2）把胜任力具体到行为层面，比如学习能力可以分解为爱学、会学、会应用
3）考察需要载体和工具：需要员工证明自己，通过年度汇报（可以邀请上级、HR一起，用STAR来追问和打分）
第二十三讲 如何避免团队价值观沦为口号
23.1 价值观重要性
23.1.1 制度以外的行动指南，在微观层面指导员工行为（参考水果发霉如何处理的例子）
23.1.2 解决冲突 （价值观就是优先级排序，达成共识）
23.2 为何价值观形同取舍：1）员工不清楚具体定义，按自己理解来 2）很难转化为行动
23.3 如何拉齐价值观：
23.3.1 知
1）翻译：将价值观翻译为可评估和测量的行为，在什么情况下，采取了什么行为，导致什么样后果；比如使命必达，推三阻四没完成就是不合格，拍好优先级保证重要的实现就是合格，保障所有实现就是优秀
2）排序：可以通过具体场景讨论价值观的，参考文中业绩还是团队和谐重要
3）讲故事：参考喝洗洁精案例来说明积极求胜
23.3.2 行：选人、用人、育人、留人，以选人为例，通过考察候选人达成目标的背后是依据什么来选择，优先考虑客户还是业绩？
第二十四讲 打造文化，如何在制度以外提升团队战斗力
团队战斗力=彼此信任度*目标一致性*斗志
24.1 朋友的团建：如果彼此不熟悉，过分客气或者一有争议就吵，不愿一起吃饭，互相不了解爱好等；考虑体育运动、人生地图
24.2 队友的团建：如果布置任务推三阻四，不愿额外付出，原因是没有认识到自己工作的意义，只是重复手头的工作，所以作为领导要把工作的意义提炼出来，拉齐团队对使命和愿景的认知，参考文中安全公司例子（客户数据中心落成图片、感谢视频等；公司当前第3，争第1）
24.2.1 使命是利他的，需要找到团队服务对象，找到为他们创造了什么价值
24.2.2 愿景是利己的，团队解决问题后会变成怎样的一支团队
24.3 战友的团建：如果离职、转岗、对工作疲劳，表明团队感觉到日复一日，就需要靠胜利来让团队有新鲜感和成就感；作为领导要学会定义胜利，营造打胜仗的状态；不是只有拿第一才是胜利，要学会定义胜利，比如大环境不好，我们还是比友商增长快或者倒退少；参考文中砍掉产品线但是去掉业绩基础和加强KPI增肥力部分，对于取得的胜利进行邮件表扬，并提出遇到的问题和需要的帮助
第二十五讲 人才梯队：如何评估简介汇报下属的表现
25.1 中层到高层的阻碍
25.1.1 人：培养多少总监级的下属：雇主视角中，你升上去了，你的活交给谁，要求有人才的储备
25.1.2 事：做了哪些长期的战略规划，对公司业务产生过哪些影响？雇主视角，要求你做出对公司的发展有利的决策，要求对公司带来突破
25.2 方法
25.2.1 人才盘点九宫格：业绩和XX（根据公司要求，比如价值观、奋斗度等）放在一起
25.2.2 两级管理制：招聘亲自面试，培训亲自上，工作上找时间一起工作来甄别（或者起码判别top10%和bottom10%）
25.2.3 人才校准会：拉直接汇报下级、HR一起，每个季度听取一次汇报，更新九宫格
第二十六讲 团队盘活：如何避免团队青黄不接
人才池
26.1 标准：入池标准为九宫格中的789，出池为晋升或者表现差，掉出789
26.2 项目：通过项目来锻炼和筛选，作为管理能力的预演，包括跨部门（适合业绩一般的，通过这个表现）、增肥力（tools，适合业绩好的，看长期潜力）
26.3 定期评估：在人才盘点结束、晋升、出池风险时，沟通人才池对团队的好处、对个人的好处、当下表现、下一步规划，可以通过述职报告检验表现
第二十七讲 团队学习：如何让团队自动成长？
PS：如果员工对自己的能力没有清晰地认知，就需要给一张学习地图，让他了解自己的职位，从基础、进阶、精通的“升级打怪全景图”
27.1 学习地图三要素：关键挑战、分层学习目标（市场专员搜集，经理分析，总监决策）、交付物
27.2 用好学习地图方法：课题攻关小组（比如研究销售技巧，定期培训）、制度（KPI）、氛围（邮件表彰）
第二十八讲 商业意识：如何用价值链打破部门墙
PS：公司请一位高管，不只是让他盯着某个部门KPI完成，而是请他为公司整体生意制定战略方向。这时，商业思维才能让你站在更高维度上审视公司业务。针对市场变化，给出商业判断。
28.1 如何培养商业意识：从给客户创造价值的链条出发，横向去思考业务问题，而非竖着思考自己部门，造成部门墙
28.1.1 业务部门：找出职能部门和业务部门的联合KPI，双方坐下来一起讨论方式方法话术，业务部门配合财务部追回款，要求财务部及时完成报销等
28.1.2 非业务部门：搞清楚公司如何给客户创造价值，有哪些关键要素？价格？供货？
反思：作为高管，要从更高的高度思考如何给客户创造价值，半导体行业包括产品（更好带来创新或者更便宜带来成本优势）、服务水平（技术支持）、供货等
第二十九讲 战略思维：怎样避免成为短视的管理者？
PS：高层要知道未来三年业务往什么方向发展，公司选拔高管最看重的是战略思考能力
OGSM
O：愿景，描述团队存在的意义是什么
G：目标，是对愿景成功的定量指标
S：策略，为了让目标实现，思考赢在哪和怎么赢
M：指标，定量地把策略实现的过程描述出来，根据SMART原则
第三十讲 自我突破：怎么收放自如的找到管理的节奏？
30.1 每周
30.1.1 一会、两饭（下属、兄弟部门负责人）、三周报
30.1.2 教场（每周一次）、现场（和员工去一线，需要时拉上级接地气，要资源）、运动场
30.2 每月
30.2.1 管人：考察/考核，训战结合（到一位员工现场帮忙解决）
30.2.2 管事：三拆分（目标、资源、业务抓手）、二分配（对内分配，跨部门联合KPI分配）
30.3 每年
30.3.1 年初2张预算1张地图：OGSM战略预算和人员编制预算；拉上HR画团队组织架构图，对团队设计提前布局
30.3.2 年终3条流程4次团建：
1）优化面试流程、入职流程、交接流程
2）前三个季度搞2次朋友团建和1次队友团建（邀请员工家属），互相熟悉，增进友谊，认识团队的使命和愿景；第四季度做战友团建，定义胜利，让大家体验胜利感觉
30.3.3 年末2次盘点
1）人才盘点：九宫格
2）业务盘点：业务矩阵和优先级矩阵，对今年的存量和增量做回顾，为明年计划找到新的突破口
30.4 全年：打造人才管委会，核心成员包括上级和对接HR，每个季度末找一天对管理问题做讨论，团队建设属于重要但不紧急工作，如果不强制规定时间就很容易被忽略或者挤走时间
30.4.1 经营业绩回顾
30.4.2 谈人：招聘进度、人才盘点、绩效分布、留人方面的指标
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