年度经营计划管理流程

编制 审核 批准

日期 日期 日期

修订记录

2、流程图

3.工作程序

3.1年度经营分析与预测

3.1.1行政管理部在每年10月初汇总包括下属公司在内的公司整体经营情况，对本年度公司经营计划已完成情况进行分析，对待完成计划进行预测，根据战略规划及年度目标分解对下年度经营环境和内部管理现状综合分析后，提出下年度经营目标和工作重点。

1）年度经营目标包括但不限于：

a) 财务指标：各业务单位经营收入和利润指标、管理费用、销售毛利率等；

b) 发展指标：土地储备面积、开工面积、竣工面积、融资计划、工程质量合格率、

工程及时交付率、目标成本变动率等；

2）年度工作重点包括但不限于：

a) 下年度主题：如品质年、管理优化年、效益年、提速年等；

b) 完成经营目标及主题年要求的重点工作：如建立电梯等5类产品战略采购，建

立中高档住宅小区的产品标准、加强新材料新技术应用研究、建立工程技术标准、建立客户会、加强客户二次开发、引进成本信息化系统等。

3.1.2行政管理部将下年度经营目标和工作重点交行政管理部分管领导审核后，提交总经理进行审批，根据审批意见确定下年度的经营目标和工作重点。

3.1.3行政管理部将下年度经营目标与重点工作发送各部门及下属公司，作为编制部门及下属公司年度工作计划的参考依据。

3.2年度工作计划编制与确定

3.2.1总部各部门根据下达的公司年度经营目标及相关重点工作，结合本部门相关的职能战略规划要求，编制《部门年度工作计划》，内容包括但不限于：

1) 公司经营目标及重点工作计划对本部门下年度业务活动的目标要求；

2) 职能战略规划对部门下年度业务活动的目标要求；

3) 下年部门业务面临的主要环境变化是什么以及可能产生的影响；

4) 实现下一年度部门工作目标的主要计划措施；

5) 计划实施的关键控制点、风险以及初步对策；

6) 部门在实施这些计划措施时需要其他部门给予的协助；

7) 必要的组织变革方案和人力资源需求；

8) 初步的部门预算。

3.2.2下属公司根据本公司年度经营目标和重点工作要求，编制下一年度工作计划，经下属公司审批后，提交总部行政管理部审核。

3.2.3行政管理部汇总各部门及下属公司年度工作计划，组织相关部门和下属公司进行讨论，确保计划之间的协调和平衡，重点平衡以下三方面：

1) 各部门及下属公司经营预测结果与战略规划及职能战略规划要求的一致性；

2) 各部门及下属公司计划措施对目标支持的有效程度；

3) 各部门及下属公司所需要的相关部门支持是否得到保证；

4) 资源保障要求的可行性。

3.2.4行政管理部组织对各部门及下属公司年度经营计划进行平衡修正，经行政管理部分管领导审核后，提交总经理审批。

3.3月度计划编制

3.3.1公司各部门及下属公司结合年度计划及各项目总体计划要求，编制部门/下属公司《月度计划》，内容包括但不限于以下内容：

1) 部门/下属公司月度工作目标：本月份完成的阶段性专业建设目标和项目目标；

2) 专业建设计划：年度工作计划分解至本月份的计划；

3) 项目计划：本月份完成的各项目工作；

4) 完成时间要求、责任人及配合人。

3.3.2部门/下属公司月度计划制订后，需与相关配合部门负责人沟通确认，经各自分管领导审核后，于每月30日前交行政管理部备案。

3.4计划实施监控

3.4.1各部门/下属公司负责执行部门/下属公司月度计划，每周编制《周工作简报》于每周五17：00前以电子版形式报行政管理部运营管理专员，行政管理部运营管理专员对各部门计划执行过程及时进行跟进和监督，对潜在计划延期问题及时提出预警。每周周一上午10：00由副总经理组织部门负责人以上管理人员召开周工作例会，解决上周工作问题并部署本周工作，会议决议形成记录发放与会人员。行政管理部跟踪会议决议执行情况。

3.4.2每月1日各部门/下属公司填报上月的《月度计划执行总结与分析报告》，说明完成情况及偏差原因分析，并汇总至行政管理部。

3.4.3行政管理部根据汇总信息编制《月度计划执行总结与分析报告》，于每月3日提交行政管理部分管领导审批后，在公司月度会议上汇报。对计划执行中出现的问题提出预警和整改建议，由分管领导和总经理提出整改要求后，组织监督整改措施的落实情况并及时向总经理反馈，同时在下次计划总结与分析中列明整改验证结果。

3.5计划调整与总结

3.5.1因经营环境、外部政策和内部条件发生重大变化时，由行政管理部提出年度经营计划调整建议，经分管领导审核、总经理审批后，行政管理部组织相关部门进行年度经营计划的调整。

3.5.2下属公司及总部各部门月度计划的调整需经分管领导审核后提交行政管理部备案。如月度计划调整影响到项目里程碑计划，由工程总监组织评审，还须经总经理审批。

3.5.3每年12月中旬，行政管理部组织各下属公司和总部各部门进行年度工作总结，各下属公司和总部各部门对年度工作计划完成情况进行总结和分析，编写《年度工作总结》。

4.支持性文件

无

5.相关记录

5.1. JH-QR-YY01《部门年度工作计划》

5.2. JH-QR-YY02《部门月度工作计划》

5.3. JH-QR-YY03《月度计划执行总结与分析报告》

5.4.模板-《周工作简报》

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第二篇：房地产年度经营计划管理流程 4100字

某房地产年度经营计划管理流程

二OO九年 月

日

年度经营计划管理流程

3、工作程序

a) 年度经营计划的编制与审批

3.1.1公司行政中心/各中心于每年11月初组织公司/中心各部门对本年度经营

计划完成情况进行统计分析，并对次年度经营环境和内部管理现状进行综合分析。

3.1.2各部门、分公司根据分析编制本部门、分公司年度工作计划，部门及分公

司负责人审核后，于11月15日前上报对应中心。

3.1.3各中心汇总部门、分公司上报的专业工作计划后，结合3.1.1进行的分析

结果及本中心相关的职能战略要求，编制本中心年度工作计划，报中心分管领导审核，并于11月25日前交公司行政中心。

3.1.4行政中心组织对各中心上报的工作计划进行汇总、协调和平衡，形成公司

年度经营计划草案。重点平衡以下四方面：

1) 各中心重点工作任务与职能战略/经营战略要求的一致性；

2) 各中心计划措施对目标支持的有效程度；

3) 各中心所需要的相关部门支持是否得到保证；

4) 资源保障要求的可行性。

3.1.5行政中心对年度经营计划草案进行修正后，形成《公司年度经营计划》，

递交公司领导审核，于12月5日前报决策委员会评审。

3.1.6决策委员会对《公司年度经营计划》进行评审，并提出调整意见。行政中

心根据调整意见组织相关单位进行修订，并将修订完成的《公司年度经营计划》报董事长审批。

3.1.7行政中心于12月10日前将《公司年度经营计划》以书面形式下发各中心、

各部门、各分公司分解后执行。

b) 月度计划编制

3.2.1各中心根据下达的中心年度计划，编制中心月度工作计划，《中心月度计

划》制订后，与相关配合部门负责人沟通确认配合要求，经中心分管领导审核后，于每月25日交行政中心审核，确保《中心月度计划》符合《中心年度工作计划》和《项目开发进度计划》对责任单位的完成时间要求，并由行政中心备案至相关副总和总经理。

3.2.2各部门、分公司根据下达的部门、分公司年度经营计划，组织部门、分公

司各单位编制月度工作计划，经各部门、分公司、中心负责人审核后，报公司行政中心备案。

c) 计划实施监控、评估与考核

3.3.1各中心负责执行月度计划，行政中心对计划执行过程及时进行跟进和监

督，对潜在计划延期问题及时提出预警。

3.3.2每月2日各中心填写上一月的《中心月度计划》中“完成情况”和“偏差

原因分析”内容，并汇总至行政中心；行政中心根据日常计划督进情况及完成情况跟踪，填写“验证结果”和“考核处理意见”，与被考核中心负责人确认签字，并编制《公司月度计划执行与分析报告》，将它与各中心月度计划考核意见于次月4日共同提交各中心分管领导审核、评估后，汇总至人力资源部进行统计。

3.3.3各中心分管领导落实各中心整改措施并于每月2日报送行政中心。行政中

心汇总整理并在公司月度经营会议上对工作计划执行中出现的问题提出整改建议，由公司领导提出整改要求后，行政中心负责监督整改的落实情况并及时向公司领导反馈，在下月计划总结与分析中列明整改验证结果。 d) 年度经营计划调整与总结

3.4.1在年度经营计划执行期间因内外部环境的变更，计划执行机构可提出年度

工作计划调整申请。各中心提出申请经分管领导审核后汇总至行政中心。影响年度经营计划调整的因素包括以下几点：

1) 公司领导决定调整公司战略，重新制订公司年度经营计划；

2) 国家政策发生重大变化导致项目预算或专项预算发生变化；

3) 公司领导决定增加（或缩减）新任务，如增加新项目，延缓原有项目的

开发进度；

4) 市场形势发生重大有利或不利变化，需要调整相关计划，如整体销售市

场的冷暖、市场原材料价格的涨跌；

5) 工作进展与计划已出现较大偏差，需要按实际情况进行计划和预算的调

整；

6) 发生不可抗力；

7) 公司领导认为应该调整的其它事项。

3.4.2计划的调整申请经行政中心、公司领导审核后，报决策委员会进行评审。

行政中心负责根据评审意见组织相关中心对年度经营计划进行调整和修订。相关中心应将调整和修订后年度计划即时分解并下发至各部门和各项目公司。

3.4.3每年7月，行政中心结合每月的计划执行分析情况、计划调整审批结果，

对年度经营计划进行检讨和修订，经公司领导审核后，递交公司决策委员会评审，审批确定后重新下发相关部门。

3.4.4每年1月，行政中心组织各中心进行年度工作总结，编制年度工作总结经

分管领导审核后，由行政中心进行汇总，交公司领导、决策委员会审阅。

您好！

年度经营计划（市场营销计划）更注重产品与市场的关系，是指导和协调市场营销努力的主要工具、房地产公司要想提高市场营销效能，必须学会如何制订和执行正确的市场营销计划。

房地产营销计划的内容

在房地产市场营销中，制订出一份优秀的营销计划十分重要。一般来说，市场营销计划包括：

1.计划概要：对拟议的计划给予扼要的综述，以便管理部分快速浏览。

2.市场营销现状：提供有关市场，产品、竞争、配销渠道和宏观环境等方面的背景资料。

3.机会与问题分析：综合主要的机会与挑战、优劣势、以及计划必须涉及的产品所面临的问题。

4.目标：确定计划在销售量、市场占有率和盈利等领域所完成的目标。

5.市场营销策略：提供用于完成计划目标的主要市场营销方法。

6.行动方案：本方案回答将要做什么？谁去做？什么时候做？费用多少？

7.预计盈亏报表：综述计划预计的开支。

8.控制：讲述计划将如何监控。

一、计划概要

计划书一开头便应对本计划的主要目标和建议作一扼要的概述，计划概要可让高级主管很快掌握计划的核心内容，内容目录应附在计划概要之后。

二、市场营销现状

计划的这个部分负责提供与市场、产品、竞争、配销和宏观环境有关的背景资料。

1.市场情势

应提供关于所服务的市场的资料，市场的规模与增长取决于过去几年的总额，并按市场细分与地区细分来分别列出，而且还应列出有关顾客需求、观念和购买行为的趋势。

2.产品情势

应列出过去几年来产品线中各主要产品的销售量、价格、差益额和纯利润等的资料。

3.竞争情势

主要应辨明主要的竞争者并就他们的规模、目标、市场占有率、产品质量、市场营销策略以及任何有助于了解其意图和行为的其他特征等方面加以阐述。

4.宏观环境情势

应阐明影响房地产未来的重要的宏观环境趋势，即人口的、经济的、技术的、政治法律的、社会文化的趋向。

三、机会与问题分析

应以描述市场营销现状资料为基础，找出主要的机会与挑战、优势与劣势和整个营销期间内公司在此方案中面临的问题等。

1.机会与挑战分析

经理应找出公司所面临的主要机会与挑战指的是外部可能左右企业未来的因素。写出这些因素是为了要建议一些可采取的行动，应把机会和挑战分出轻重急缓，以便使其中之重要者能受到特别的关注。

2.优势与劣势分析

应找出公司的优劣势，与机会和挑战相反，优势和劣势是内在因素，前者为外在因素，公司的优势是指公司可以成功利用的某些策略，公司的劣势则是公司要改正的东西。

3.问题分析

在这里，公司用机会与挑战和优势与劣势分析的研究结果来确定在计划中必须强调的主要问题。对这些问题的决策将会导致随后的目标，策略与战术的确立。

四、目标

此时，公司已知道了问题所在，并要作为与目标有关的基本决策，这些目标将指导随后的策略与行动方案的拟定。

有两类目标-----财务目标和市场营销目标需要确立。

1.财务目标

每个公司都会追求一定的财务目标，企业所有者将寻求一个稳定的长期投资的盖率，并想知道当年可取得的利润。

2.市场营销目标

财务目标必须要转化为市场营销目标。例如，如果公司想得180万元利润，且其目标利润率为销售额的10％，那么，必须确定一个销售收益为1800万元的目标，如果公司确定每单元售价20万元，则其必须售出90套房屋。

目标的确立应符合一定的标准：

·各个目标应以明确且可测度的形式来陈述，并有一定的完成期限。

·各个目标应保持内在的一致性。

·如果可能的话，目标应分层次地加以说明，应说明较低的目标是如何从较高的目标中引申出来。

五、市场营销策略

应在此列出主要的市场营销策略纲要，或者称之为”精心策划的行动”。在制定营销策略时往往会面对多种可能的选择，每一目标可用若干种方法来实现。例如，增加10％的销售收益的目标可以通过提高全部的房屋平均售价来取得，也可以通过增大房屋销售量来实现。同样，这些目标的每一目标同样也可用多种方法取得。如促进房屋销售可通过扩大市场提高市场占有率来获得。对这些目标进行深入探讨后，便可找出房屋营销的主要策略。

策略陈述书可以如下所示：

目标市场：高收入家庭，特别注重于男性消费者及各公司，注重于外企。

产品定位：质量高档的外销房。有商用、住家两种。

价格：价格稍高于竞争厂家。

配销渠道：主要通过各大著名房地产代理公司代理销售。

服务：提供全面的物业管理。

广告：针对市场定位策略的定位的目标市场，开展一个新的广告活动，着重宣传高价位、高舒适的特点，广告预算增加30％。

研究与开发：增加25％的费用以根据顾客预购情况作及时的调整。使顾客能够得到最大的满足。

市场营销研究：增加10％的费用来提高对消费者选择过程的了解，并监视竞争者的举动。

六、行动方案

策略陈述书阐述的是用以达到企业目标的主要市场营销推动力。而现在市场营销策略的每一要素都应经过深思熟虑来作回答：将做什么？什么时候去做？谁去做？将花费多少？等等具体行动。

七、预计盈亏报表

行动方案可使经理能编制一个支持该方案的预算，此预算基本上为一项预计盈亏报表。主管部门将审查这个预算并加以批准或修改。

八、控制

计划的最后一部分为控制，用来控制整个计划的进程。通常，目标和预算都是按月或季来制定的。这样公司就能检查各期间的成果并发现未能达到目标的部门。