经典的TOC解决方案一共是8个，应该说，TOC在传入中国的时候，最成熟的只有运营管理解决方案。15年来，我们孜孜不倦，不断突破落地的瓶颈。在众多客户的支持下，非常幸运地将另外7个解决方案落地，并且为可行愿景增加了2个解决方案。感谢他们的坚定支持和艰苦付出，我们才能不断进步，取得小小成绩。
1. 价值创新
价值创新，是可行愿景的第一站。对存量市场来说，创新是唯一的增长引擎。而创新最怕的就是伪需求：企业辛辛苦苦做出的产品，根本没有人买单。创新最大的错误思维是尽快将产品推向市场。这是一种火箭发射式的做法，按下按钮，然后闭上眼睛祈祷它不要掉 下来。
客户需要的不是产品，而是解决方案。客户也不知道自己的需求，除非企业把产品做出来。因此，价值创新的解决方案是MVS+BM， 它指的是向市场尽快推出极简解决方案，大胆假设，小心求证，快速迭代，最终成功。
反面的案例是，很多企业家由于主营业务竞争激烈而被迫转型。他们看好一个新产品就进行投入，结果卖不掉的产品成为库存；又看好一个新产品，再次投入，然后又收获一堆库存。几年折腾下来，企业家成功地转型为“收藏家”，除了库存，一无所有。
2. 运营管理
在制造业，运营管理就是生产管理；在服务业，运营管理就是服务交付。运营管理最大的错误思维是资源闲置，即浪费。我们患上了“效率综合征”，执着于计件工资和资源利用率的绩效考核，确保大家“看上去很忙”！
然而，瓶颈决定产出。在瓶颈处增加一个小时，等于整个企业增加一个小时；而在非瓶颈处增加一个小时，反而会增加成本，造成伤害。瓶颈要挖尽，非瓶颈要配合。
因此，运营管理的解决方案是DBR+BM。相应地，其工作伦理也要升级为“消防员法则”：有活快快干，没活就训练！当我们在东风汽车实施DBR+BM时，就成功建立起了3R文化：可靠、快速、响应！
3. 供应链管理
供应链管理的本质是库存周转。中国制造最大的一个问题就是库存与应收账款。（应收账款的本质也是库存，如果能够卖掉库存，我们何必赊销？）供应链管理最大的错误思维是为了确保供货，将库存尽量靠近客户，最终造成高库存与高缺货并存的结构性问题。
因此，供应链管理的解决方案是库存后退，信息上前，上游管下游，订货改补货。库存是一种资源，只能用，不能分，一分就会旱涝不均。因此，一定要建立中央仓库，哪里卖得好，就往哪里补货。不是人找货，而是货找人。
订单制保护产能，补货制保护需求。没有订单，才是好的服务！上游为下游服务，才是好的服务！（如果你到餐厅吃饭，服务员主动添茶和你喊一嗓子哪一种才是好的服务？前者属于补货制，后者属于订单制。）
2009年，我们在秋水伊人试点拉式补货成功，服装业从此多了一种商业模式：零库存。
4. 项目管理
项目管理与运营管理的不同之处在于：运营面对的是重复性作业，而项目面对的是一次性作业。项目中遇到的问题，更像是一种“意外”。因此，项目管理的本质在于管理不确定性。
项目管理最大的错误思维是如果想准时完成项目计划，就必须要求每一个任务准时完成。然后，项目管理就演变为“责任制”，每个人给出时间承诺，达不成就进行惩罚。
然而应对意外最有效的方式，应该像保险公司一样，每个人都把储蓄拿出来，谁真正遇到了意外，就给谁大额赔付。
因此，项目管理的解决方案是CCPM+BM。它指的是放弃“责任制”，改为“保险制”。只有每个人都不留缓冲，项目才能有缓冲，一旦有人遇到意外，就动用项目缓冲进行攻关，这样一来项目就会提前完工。
在研发型企业，提前完工就有可能快速上市，这是核心竞争力；在建筑行业，提前完工就有可能提前回款，解决让人头疼的应收账款问题。
5. 市场营销
营销是激起市场对我们产品和服务的渴望。市场营销最大的错误思维是认为只要努力提升产品设计或营销手法，就能提升客户的认知价值。事实上，市场营销的第一课告诉我们的是，消费者并不需要一把钻头，而需要墙上的一个洞。
市场营销的解决方案是创造一个客户无法抗拒的价值（即“黑手党提案”），并在足够大的市场充分传播，大幅提升市场的认知价值。让客户无法抗拒，让对手无法复制！
我为上千家企业设计过“黑手党提案”。不管你所在的行业多么普通，你都有可能找到一个“黑手党提案”。
以上内容摘自张奇老师最新译著的《可行愿景（升级版）》后记，有兴趣的朋友们可以阅读原书哦~
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