全文 | 6600字
作者 | 梁坤
品类,就是消费者做购买决策时对产品或服务所作出的分类。它是隐藏在品牌背后的关键营销力量,是消费者购买行为的真正驱动力。
在东方战略管理专家、世华教育集团董事长姜岚昕看来,品牌必须有魂,品类必须有别,放大差异化的价值锚,这是商业竞争的基本逻辑。打造品牌的终极目标,在于创建并主导一个品类,成为品类的代表品牌,即成为品类王。
今年,姜岚昕发起“探索构建品类第一的关键路径”的游学活动,并与世华校友会40余名企业家参访远大集团和湘佳股份两家典型的品类王企业,探讨企业经营的特别之处,总结两家企业成功的共性规律。本刊特将此次游学中部分有价值的观点记录下来,希望能给更多创业者带来启发。
理想城
当张跃说出“欢迎来到远大城”时,确如这占地1500亩园区的城主一般,热情自信。
这里的每一处都隐隐透着“城主”的意志和旨趣。远大城内随处可见的名人雕像和各式风格的建筑,符合曾当过美术老师的张跃的审美;远大集团倡导员工终身制,城内有自己的有机农场,肉禽蛋奶免费供给职工食堂;这里有“远大宣言”“远大价值观”等等合计数十万字的文件统领员工生产,每周一会举行升旗仪式,厂区的图书馆和艺术团用来丰富员工精神生活;城内每个细节都贯彻着节能环保的理念,肥皂水替代洗手液、奖励步行上下班员工,把节能减排做到极致。
在中国企业界,远大集团绝对是个性鲜明的存在。走在远大城,有时会觉得这方土地是自成一派的城邦,创始人张跃像一位制定规则的城主。这种独特的管理风格,正这是张跃特立独行的外化。
早在上世纪90年代,张跃便被一些媒体冠以“湖南商界传奇”的名头。他在1988年用3万元起家带领团队研发非电空调,将中央空调和空气净化产品卖到全球80多个国家。1997年,36岁的张跃买了他人生中第一架私人飞机,拿下中国第一张私人飞机驾照,成为国内第一位拥有私人飞机的企业家。
而今天,这位最多时拥有7架私人飞机的企业家,把出行工具换成了一辆特斯拉。30余年里,远大集团使命从“我们制造文明”换成“我们保护生命”,再到如今的“为了人类未来”,一路的变迁,表明这家企业科技研发和企业运转的中心逻辑彻底锚定在环保上。这是远大集团最远大的理想。远大称,他们只开发对环境保护有益的产品,一直是用行动和先进产品为环保理念提供最佳注解。
近年来,远大将环保理想的靶心,聚焦到装配式建筑上。
2008年汶川大地震后,张跃在电视上看到一栋栋钢筋混凝土的建筑轰然倒塌,无比心痛。他开始思考能不能用工厂化的钢结构建设安全的好房子。此外,他认识到将空调的能源换成废热来节能只是解决了小问题,最根本的问题还是建筑消耗了大量的能源。
数据显示,建筑领域制造了全球45%的二氧化碳。一方面,建造过程会消耗大概15%的能源;另一方面,建筑运行过程会产生大概有30%的二氧化碳排放。更遗憾的是,钢筋混凝土建筑只要几十年的使用寿命,“寿终正寝”后就会产生巨大的浪费。
2009年起,远大便投入到这场建筑创新革命中,寻求自我突破。
扎进“无人区”
游学参访团首先登上57层高的“小天城”项目。这座楼于2015年完工,采用全钢结构模块化施工,地上部分总建造时间仅19天,几乎3天一层,建造速度震惊业界,还大幅减少了建筑垃圾,提高了抗震能力。
6年间,远大将这项技术迭代了5代,先后建成了各类楼房58幢。然而,当张跃意识到这不是建筑的终极形态时,他义无反顾地推翻已经成型的碳钢结构建筑的道路,尽管这次探索已经投入了海量资源。
离开“小天城”,游学参访队体验的“活楼”住宅项目,才是远大集团理想中的极具革命性的未来建筑。这个“活楼”共11层,整座建筑仅用28小时“搭建”完成——每一个模块都用标准集装箱尺寸运输,没有一点混凝土,内部装潢99%在工厂流水线上完成,施工现场只要用吊机像搭积木一样拼装好,将模块与模块之间的螺栓拧固、插接水电即可。
所谓“活楼”,就是更灵活的建筑,寿命更长的建筑,有“生命”的建筑。
这真正实现了像造汽车一样造房子——这句话,正是住建部长今年的提法。她提出,建筑行业要学习汽车业工业化的生产方式,大力发展装配式建筑,使房子标准化设计、工厂化生产、装配化施工、一体化装修,减少环境污染,提升劳动生产率和质量安全水平。
每一句,都是远大的建筑领域已经迈出的步伐。
活楼的优势在于效率的整体提高。工厂生产,材料利用效率能从60%提高到90%,人工、工期成本、资金占用成本都有显著下降,且工程质量更有保证。因为创新材料的运用,活楼保温、隔音、节能的能力显著提高。
活楼项目的关键,是“芯板”的成功研发。芯板是被用作活楼的楼板,芯板的重量很轻,只有钢筋混凝土的1/10,但抗压强度很高,1平方米可以承受24吨重量。芯板的韧性也很强,钢筋混凝土基本没有延伸性,而芯板的延伸率是40%,即使强震之下也只会变形不会坍塌。芯板号称寿命超过1 000年,耐腐蚀度是碳钢的近百倍,且能回收利用。
就是这个两块不锈钢钢板,中间夹着极薄极轻的不锈钢芯管阵列作为支的结构,让张跃从2015年10月开始,远大集团前后投入1 000多人,用了整整4年才成功研发出来。这4年里,远大在这个项目上不设上限地投入,全力以赴地做好这个张跃眼中的“终极结构”。
芯板的难度在于,需要将芯管的两端精准焊接在两块不锈钢板上,焊接材料是铜箔,要用到1 1 00摄氏度高温钎焊。钎焊采用远大独创的热风铜钎焊工艺,即利用芯管之间的空隙,吹入能融化铜的热风,均匀地焊接。
这种热风钎焊的设备,当时只有日本一家公司可以做。他们给美国航天局设计的产品每小时能产生300立方米的高温热风。听到远大需要每小时能产生3万立方米的热风的设备时,这家公司代表头也不回地离开了。
在空前的技术难关之前,远大人先后尝试过5种技术模式,开发过10种炉型,寻找和开发了100多种耐高温材料,经历了100多次失败,才在1年后攻克这项世界级难题。
张跃承认,自己在4年里有3年半几乎都处于失败中,有的失败1秒钟就会产生上千万元级损失。但他从未放弃过。他坚信自己的产品能够让这个世界更美好。这种材料既能改善海量建筑垃圾所造成的污染和能源浪费,又能延长建筑寿命,为社会缓解“房奴”问题贡献力量。
这份愿景,让张跃为之疯狂。
他坚守着自己的技术路线,相信当前的困难只是暂时的挫折。所谓必败的逻辑,是他知道他这一路上一定会面临无数次失败,他也做好了必然失败的准备,敢于冒商业失败的风险。有了这种念头,当失败到来时,他反而要对员工说:“我们又排除了一条错路。”因此,他从不追究研发失败者的责任,只要不是低级错误,造成多大的损失都不会是研发必要的成本。
张跃介绍,公司从2009年以来的研发投入就超越了利润。远大敢于用一个又一个4年沉淀自己的从0创造的科技,踏进未知的领域,走出从未走过的路。
远大集团希望给芯板材料释放出更多想象空间。目前远大集团已经成立了活楼、路桥、轻量化交通、真空列车、不锈钢风电等多家公司,对芯板加以场景化应用。比如,这种材料还可以用于风力发电领域。相较于传统的重达35吨、寿命只有6年的额玻璃钢叶片,远大的芯板叶片只有14吨,对风力要求更低,且寿命大大延长。
远大人相信,一些现实中的理所当然,终要被一些不甘现实的人改变。作为公司的创新引擎,他现在已经将90%以上的时间投入到技术研发之中。“我们只要独创技术创新”的口号,印证着这家企业的创造力和企业家的强大心力。
张跃作为全球社会企业家生态论坛的主席团成员,他热衷于企业的社会价值创造,与社会企业家论坛的创始人姜岚昕,彼此称之为心灵契合度和价值观特别同频,本次的相聚的议题之一就是2023年9月9日论坛如何办的更有价值,两人和团队核心成员深度夜谈中,看到办公室的墙壁上挂满了各种图纸和文件,桌子上的也整整齐齐地码放着“灵感卡片”,张跃跟姜岚昕说这种灵感卡片已超4万张。“我这辈子从来没有浪费过时间”,张跃说,自己每天工作时间差不多14小时以上,每月工作日接近29天。
如今,不论出席什么场合,都能看见张跃身着白衬衣,阐述他对于“社会企业”的理解。创业数十年,他愈发纯粹,早已将个人价值和企业经营、社会价值联系在一起,进入到“无我”的状态,游刃有余,精神自由。
直面终局
除了对技术创新的执着追求,远大集团对企业文化的落实,给了大家更多启发。
这是一家用价值观色彩覆盖产品、服务和管理活动的企业。2003年远大提出的“不污染环境、不剽窃技术、不蒙骗客户、不恶性竞争、不搞三角债、不偷税、没有昧良心行为”的企业道德底线,把道德看得比生存重要,把人类的未来看得比自己的未来更重要。
远大还有很多风格鲜明的管理风格,甚至可以说,这是一家有道德“洁癖”的企业。比如,远大早就向向全社会公开价格表和价格政策,建立透明化的销售模式;如严禁行贿,规定花费超过300元即行贿,将面临严格惩罚;同时,远大将销售人员提成定位2%,远低于行业平均水平,防止销售靠行贿售卖产品,而不是靠产品品质本身;远大的食堂严禁浪费,并规定“剩下3粒米、一丝肉、三片菜”就可判定为浪费;以30天为一个周期,全公司每个员工都会被要求完成一次《远大宣言》这份纲领性文件的默写,将公司的文化反复在员工心中擦亮。
在游学活动张跃与姜岚昕的对话环节,对于远大集团如何取得“品类第一”的话题,姜岚昕做了总结。他认为,远大,每开创一个品类,都是以世界级品类王的标准,以必经失败的逻辑,容忍创新的损失,庆祝试验报废的精进。远大只所以成为品类王,有5个关键:
1. 顶天的使命。使命是信仰的地基,驱动企业不断前行。
2. 第一的信念。远大择高而立,用“必败的逻辑”看待创新研发,不断打破常规、钻研新技术。
3. 趋势的选择。远大不断深入和社会需求结合度高、和企业使命链接度高的大赛道、大产业。
4. 被量化的企业文化。在企业文化和规章制度落地的过程中,远大让每一个文化行为都有标准,每个标准都有量化,每个量化都有奖罚,让企业可以凭借文化系统自然运转,避免文化成为挂在墙上的装饰品。
5. 企业价值导向化。远大专攻别人没做过的“颠覆式”创新,占据别人不可攻的位置,占据人心,也占据了产业链上的有利位置。
正如“远大”之名,张跃的思考常常跨越时间,直插数年甚至数十年后的行业靶心。这让他身上的哲学家气质愈发浓烈:哲学家负责思考终极命题,但并不关心具体的时间点和路线图。
在商业世界,哲学就是终局视角。它指的是做某一件事情的时候,要想清楚这件事情最后会变成什么样子,然后从终局倒推回来,规划在这个时间点上应该做什么,以终为始思考问题,决定当下选择。
对于这场建筑革命,张跃笃信自己给出的方案是目前建筑产业能看到的终局形态。尽管尽管大破大立的“活楼”还没有彻底引爆市场,还要面对同市场和监管体系的磨合,但他有充分的耐心等下去。
游学现场,也有人针对“活楼”的未来发起提问。回应这些问题时,张跃双手环抱,低着头在大家座位边的通道里缓缓地走来走去,一边走一边想一边讲。
这一幕,让思考着的张跃看起来更深沉,还显得有些孤独。这些话是说给外界的,更是与自己内心的对话。“我们挑战技术极限,永远只搞颠覆性创新技术,永远只做无人可以竞争的产品。”张跃语速不快,更显坚定。因为拉长时间轴,眼前躁动的各种纷扰和噪音就会消失,剩下的就是极为长期且极为确定的大势。
一步之遥
本次参访游学的第二站,是被誉为“中国鲜禽第一股”冰鲜食品头部企业湘佳牧业,也是世华教育的标杆校友企业。
该公司创始于1991年,目前,湘佳股份年优质鸡养殖规模7 000多万羽,年产湘佳有机肥10万吨。公司旗下有10多家分子公司,21大自养基地,三大屠幸冷链配送基地,3 000多合作养殖户,在职员工7 000多人。目前,湘佳生鲜家禽已经在全国25个省市区的400多座城市落地生根,湘佳鲜禽专柜已经延伸到国内3 000多家大型超市和新零售系统。
2020年4月,湘佳牧业在深交所A股中小板上市,为“中国鲜禽第一股”。
全国人大代表、湘佳股份董事长喻自文向参访队分享了湘佳股份如何成为品类王,让黄羽肉鸡品种成功“飞”入资本市场。上世纪90年代,喻自文从饲养员起家,从上海购买了一批种鸡,开启规模化养殖之路,被乡亲们称之为“鸡司令”。
2003年爆发的“非典”疫情,给禽类养殖业带来沉重打击。恐慌之下,因为一些人对病毒来源的猜想,导致活禽从每斤3元暴跌到0.7元。而随后H5N1高致病性禽流感的来袭,更让活禽市场哀鸿遍野。
家禽养殖的出路究竟在哪里?喻自文陷入了痛苦的思考和探索中。
创业者的敏感和广泛的调研,让喻自文做出两个判断:首先,越来越多的活禽市场有被关闭的风险,追求“现宰现杀”的禽类消费习惯将被改变;其次,市区中脏乱差的菜市场一定会进化,消费者对安全、整洁的要求会越来越高,“活禽转冰鲜”是今后的大趋势。
领先市场一步的战略预判,带领湘佳走上重塑家禽消费习惯的征程。2007年,喻自文在国内率先进军生鲜家禽市场,把鸡屠宰后,通过冷链配送,销售到湖南长沙各大超市,以践行家禽消费更新鲜、更安全、更方便的消费理念。
这个过程,需要将禽肉温度控制在0℃—4℃。为此,公司开始在各大商超建立冰鲜柜台,提高品牌力和客户认可度;其次,湘佳大力投资冷链物流网络,保证产品新鲜健康。这也为湘佳后期的品牌建设和全国市场开拓夯实了基础。
改变消费者习惯并非轻松的任务。2007年开始,湘佳投资500万元开设的屠宰场,连续亏损了2年。其间,喻自文也曾多次面临“要不要关掉厂子”的痛苦抉择。直到坚持到第3年,冰鲜柜台模式扭亏为盈,湘佳的冰鲜禽类产品才走出湖南,向湖北等地辐射。
公司战略的转向,背后是整体模式的迭代升级。首先,湘佳优化生产链,建立了“公司+基地+农户”模式,生产效率更高效,且鸡肉品质比代养更安全;其次,公司创新营销方式,与全国各大城市商超系统的合作,把承租的超市专柜转为直营,并发起“买鸡送橘”等促销活动,践行“销售为王,决胜终端”战略,让管理更精细化,构筑长期竞争的护城河。
这些改变,让湘佳冰鲜业务迎来快速增长,利润率也显著提高,公司的盈利中枢开始转移。领先一步的冰鲜转型和渠道网络布局,给湘佳股份的未来发展打下坚实的基础。
在于姜岚昕的对话中,喻自文表示,“差异化,才是企业发展、效益提高的关键。”
如今,传统商超渠道逐渐萎缩,湘佳股份抢抓机遇,拓展盒马鲜生、各品牌社区团购等新渠道,在巩固大型传统超市销售的同时,不断研发适合新零售渠道的新产品,激活新产能,开拓新市场,满足新需求。
由此,可以总结湘佳股份成为品类王的密码:通过敏锐而深刻的市场洞察,领先一步,挖掘新消费需求,创造出新消费场景。随后,投入资源提升自己的核心能力,打造完整的商业模式。
这需要企业家拥有较强的宏观思考与微观洞察力,更需要持续学习,提升战略把控能力。
喻自文说,早在2012年,自己就与姜岚昕老师相识。当年12月,湘佳部分高管来到西安,走进姜岚昕《战略执行系统~成果第一的驱动引擎》的课堂,喻总亲自带队持续系统学习,最高纪录一年累计有一个半月参与华夏商学院“修身、齐家、治企、爱天下”等系列活动,更新企业经营理念和管理之道。
如今,作为一名成熟的企业家,喻自文的战略思维更体系化,拥有更大的格局。自2022年开始,喻自文率领湘佳股份制定了“凤领湘佳、五业齐飞”发展战略,力争5年之内,实施亿羽家禽、千万羽蛋禽、百万头生猪、50万吨有机肥、10万吨石门柑橘目标,把湘佳股份打造成产业环节串珠成线、连块成带、集群成链的百亿食品产业集群。
新模式创造新的市场需求,新需求又不断推动模式变革,这是C端消费品的进化逻辑。湘佳这种战略成果也应验了姜岚昕所倡导的战略思想:“牵一发而动全身,“一发”是战略,“全身”是管理。战略是不同,管理是更好。中国鲜禽品类王的战略洞见是1,把战略“1”做到极致,后面是功到自然成。与远大集团“另起炉灶”式的创新不同,在多数情况下,消费类产品的其变化不是伤筋动骨、颠覆性创新式的变革,而是改良性、中小颗粒度的革新。
当把两家不同企业的时间轴放在一起对照,我们能得出成为品类王的两条路径:一种是定义终局后的持续投入,恒久坚守;一种则是发现认知空隙战略敏锐,占位强化,持续领先。
而战略的预见力和笃定力,则成了品类王成功的最大公约数。 V
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